“¿Te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?”
“Eso depende en gran medida de adónde quieres ir”- dijo el Gato.
“¡No me importa mucho adónde…!” – dijo Alicia.
“Entonces, da igual la dirección” – dijo el Gato. Añadiendo: “¡Cualquiera que tomes está bien…!“
Este conocido pasaje del gato de Cheshire en “Alicia en el país de las maravillas” es utilizado con frecuencia para reforzar la ya de por sí extendida idea de que tenemos que fijar objetivos específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con límite en el tiempo (SMART en su acrónimo Inglés). A menudo se argumenta que si no disponemos de esos objetivos, no seremos capaces de llegar a ningún sitio con nuestro proyecto.
Sin embargo, en entornos de absoluta incertidumbre como los actuales y para misiones complejas como pueda ser la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, observamos cómo la definición de objetivos SMART puede ser a veces contraproducente. ¿Qué ocurre si definimos un objetivo poco ambicioso y lo alcanzamos rápidamente? ¿Qué pasa si las circunstancias del mercado convierten en inalcanzable una meta que considerábamos inicialmente razonable? ¿Cómo tratamos el supuesto en el que para alcanzar ese fin necesitáramos romper los principios éticos de nuestra empresa?
Por este motivo me interesó la lectura de “Consider not setting goals for 2013” escrito en Harvard Business Review por Peter Bregman. En este pequeño artículo se exponen casos en los que cumplir con un objetivo se vuelve contraproducente. Por ejemplo, cuando la fabricación del Ford Pinto causó multitud de daños personales ya que los operarios habían omitido revisiones con el fin de alcanzar el objetivo corporativo de fabricar un coche por menos de 2.000 $ y que pesara menos de 2.000 libras antes de 1970.
La tesis de Bregman es que en vez de definir objetivos (o además de definirlos), habría que establecer “áreas de foco” que nos guiaran hacia esa consecución de avances. Mientras que los objetivos hablan de resultados, las áreas de foco se ocupan de las actividades en las que desarrollar tu tarea, del camino. Una de las principales fortalezas de las áreas de foco es que afectan a nuestras “motivaciones intrínsecas”, es decir, a aquellas palancas que determinan nuestro comportamiento desde un punto de vista interno y sin necesidad de un estímulo exterior. En contraposición, los objetivos están frecuentemente ligados a la remuneración, a las motivaciones extrínsecas.
Considero que esta idea de las “áreas de foco” entronca directamente con lo que exponíamos en “Estrategia”. De este modo el Plan Estratégico determinará a qué nos tenemos que dedicar (“podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo” como decía un antiguo amigo). Y lo importante no será tan solo alcanzar la meta (que además podrá variar a lo largo del tiempo), sino hacer del camino un viaje provechoso para nuestra Compañía.
¿Y tú? ¿tienes objetivos SMART para 2013?
marketingstorming 
Miguel Ariño, profesor del IESE, hacía una provocadora reflexión hace unos días acerca de si los directivos deberían no tener incentivos variables. Complementa la lectura de nuestro post de hoy. Desde luego, va en contra de las últimas tendencias. El debate puede ser jugoso.
Que lo disfrutéis:
Hola!
Aunque soy un defensor de los objetivos, es cierto que en momentos como el actual pierden algo, pero solo algo de su sentido. Yo pienso que unos objetivos SMART y adecuadamente alineados con la estrategia y el entorno ayudarán a seguir el camino. En realidad,funcionarían como manera de focalizar, marcar el camino que por y para ello se definen. En definitiva lo que ya apuntas. ¿Y aplicar un pensamiento «lean» evolutivo y adaptativo para estos tiempos de incertidumbre? Algo para pensar, ¿no?
El debate de Miguel Ariño es muy interesante. Lo conozco y de hecho comenté que no compartía su tesis. Creo que el problema es que los objetivos han de ser adecuados al marco general, que a veces obviamos como si no fuera un factor a considerar. Desde luego que es un gran debate.
Saludos.
Hola
Asunto controvertido donde los haya.
En efecto el artículo de Miguel Ariño ha generado polémica en la red. Me parece que su postura es atrevida y bien argumentada, aunque como Celso, no comparto al 100%. Vamos a revisar algunos argumentos a favor y en contra de no fijar objetivos:
A FAVOR de eliminar objetivos
1. ¿Cómo somos capaces de encontrar la métrica sobre la variable adecuada de forma que podamos premiar su cumplimiento? Muy a menudo confundimos correlaciones con causalidades. ¿Cuál es la causa raiz que queremos premiar?
2. Numerosos estudios muestran la mayor fortaleza de las motivaciones intrínsecas sobre las extrínsecas.
EN CONTRA de eliminar objetivos:
1. En EEUU, donde los sueldos no es que tengan parte variable sino que en el sector servicios son prácticamente variables al 100%, es cierto que la atención al cliente es magnífica. Su sistema de propinas se muestra imbatible en restaurantes.
2. Decía Lord Kelvin: «Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora se degrada siempre».
Creo que debemos tener en cuenta además de qué tipo de trabajo se trate. Los más mecánicos y sencillos, probablemente se puedan remunerar premiando el cumplimiento de objetivos. Pero aquellos que requieran de alto grado de compromiso, de conseguir metas a más largo plazo, que se muevan en zonas más de grises y no tanto todo o nada, probablemente se puedan enfocar mejor con mayor «mano izquierda». De hecho en Planificación Estratégica diferenciamos «metas» de «objetivos». Quizá en el primer caso sea conveniente fijar objetivos y en el segundo metas.
Por último, al que le apetezca leer un poquito en Inglés acerca de lo difícil de encontrar la métrica adecuada que medir le recomiendo los artículos:
Steven Kerr – On the folly of rewarding A, while hoping for B
(un clásico sobre la difucultad de encontrar la métrica que premiar)
Haz clic para acceder a Kerr.pdf
Lisa Ordóñez – Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting – HBR Feb 2009
(sobre la obsesión con fijar objetivos)
Haz clic para acceder a 09-083.pdf
Frederick Herzberg – One More Time, How Do You Motivate Employees – HBR Oct 1987
(sobre tipos de motivación)
Haz clic para acceder a herzburg_article.pdf
Uri Gneezy, Stephan Meier, and Pedro Rey-Biel – When and Why Incentives (Don’t) Work
to Modify Behavior
(sobre cómo afectan los incentivos al comportamiento)
Haz clic para acceder a jep_published.pdf
y en Castellano:
Manuel Conthe – Métricas preversas – Expansión Sep 2009
http://www.expansion.com/blogs/conthe/2009/09/08/metricas-perversas.html
Otro argumento para la reflexión:
Lo de perseguir objetivos es como la frase «Cuando la única herramienta que tienes es un martillo, todo problema comienza a parecerse a un clavo». Es decir, se corre el riesgo de perseguir ciegamente ese objetivo y perder la perspectiva global. No se trata de obsesionarse con métricas sino alcanzar resultados.
Saludos
Incorporo el resumen del artículo de 2009 de Lisa Ordóñez en HBR que realizan en http://www.spring.org.uk
http://www.spring.org.uk/2013/08/how-to-set-better-goals-avoid-four-common-mistakes.php
Los principales errores fijando metas:
1. Too specific
2. Too many goals
3. Short-termism
4. Too hard
Incorporo otra reflexión:
Sin duda uno de los mejores atletas de la Historia fue Sergei Bubka, campeón ucraniano de salto con pértiga. Su palmarés es sencillamente insuperable.
Pero más allá de sus plusmarcas, lo que más impresiona de su intachable trayectoria es su magnífica habilidad para gestionar sus resultados. Bubka supo como nadie administrar sus nuevas marcas mundiales, de forma que en cada nuevo récord que alcanzaba, superaba el anterior por apenas unos milímetros. Gracias a esa habilidad, consiguió batir más de 30 plusmarcas mundiales y ganarse la atención permanente de los medios de comunicación y sus patrocinadores. Si hubiera mejorado el récord de una sola vez, sólo le hubiera servido para un instante de gloria.
En ocasiones en la vida laboral nos encontramos con verdaderos seguidores del “método Sergei”, que lejos de “darlo todo” en un momento dado, reservan fuerzas para mejorar esos resultados más adelante.
Un ejemplo típico es el de los comerciales, que tratan de ajustar sus ventas al objetivo previamente establecido. Si lo superaran, sería síntoma de que en la negociación para fijar ese objetivo no habrían sido del todo honestos y no habrían confesado todo el potencial de crecimiento. Además, sus objetivos futuros se verían incrementados a partir de esa base alcanzada. Si por el contrario no llegaran al objetivo, su prestigio profesional y sus comisiones se verían afectados.
Me recuerda a la vieja descripción de “La Venganza de Don Mendo” del clásico juego de cartas de las “7 y media”:
“un juego vil,
que no hay que jugarlo a ciegas.
Pues juegas cien veces, mil,
y de las mil ves febril
que te pasas o no llegas”
Incorporo más elementos de reflexión al debate:
Siempre que hablamos de medición de objetivos en Marketing recuerdo aquella frase de John Wannamaker sobre la inversión en publicidad: “Half my marketing dollars are wasted – I just don’t know which half.”
Incorporo referencia a post de Switch and Shift poniendo en entredicho aquello de “If you can’t measure it, it doesn’t matter”
http://switchandshift.com/bold-kpis-measuring-what-really-matters
Genial como siempre Seth Godin: «Measuring nothing with great accuracy»
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/01/measuring-nothing-with-great-accuracy.html
Adjunto una referencia de Farnam Street a la obsesión por los objetivos: «The dangers of planning: goals gone wild», con una historia trágica pero apasionante en el Everets:
http://www.farnamstreetblog.com/2014/02/oliver-burkeman-uncertainty/
Añado referencia de Seth Godin sobre los objetivos no verbalizados relacionados con minimizar fracasos:
The goals you never hear about
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2009/01/the-goals-you-never-hear-about.html
El gran Seth Godin de nuevo hablando de las métricas y cómo evitar medir la marcha de un negocio en los lugares inadecuados:
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/04/looking-for-validation-in-all-the-wrong-places.html
De nuevo Seth Godin y las métricas:
Analytics without action
Don’t measure anything unless the data helps you make a better decision or change your actions.
If you’re not prepared to change your diet or your workouts, don’t get on the scale.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/08/analytics-without-action.html
«Managers who don’t know how to measure what they want, settle for wanting what they can measure.»
Russell Ackoff
Incorporo referencia de Farnam Street a la obsesión suicida por los objetivos con un ejemplo muy ilustrativo de las ascensiones al Everest
https://www.fs.blog/2014/02/oliver-burkeman-uncertainty/