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Hoy en el mercado, evita comprar limones

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¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo «The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism», Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

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El proceso del arte

belen conthe ansorena

Cuentan la historia de un gran trasatlántico en el que un día falló el motor. El propietario, preocupado por las pérdidas que le ocasionaba tener el gran buque parado, llamó al mejor mecánico de la ciudad. Éste se puso manos a la obra, sacando de su maletín de herramientas una enorme llave y  tras apretar un par de tuercas el problema del motor se resolvió rápidamente.

Unas semanas más tarde el armador recibió la factura y se llevó las manos a la cabeza:

9 € – apretar la tuerca

9.991 € – saber qué tuerca apretar

TOTAL = 10.000 €

“¿Pero si el mecánico apenas empleó media hora en la reparación? ¿Cómo puede ser posible?”

Hace unos días recordaba esta vieja fábula cuando alguien me preguntaba sobre el precio de los cuadros que pinta mi madre a raíz de su reciente inauguración de una exposición en la Galería Ansorena de Madrid (la cual te animo encarecidamente a visitar si pasas por la capital).

Y es que en el mundo del arte se asume con mayor naturalidad el hecho de que la valoración de una obra no tiene nada que ver con el coste de los materiales utilizados en su creación ni en las horas directamente empleadas en la misma. Pintar un cuadro puede ser fruto de un par de jornadas de trabajo, pero subyace una trayectoria creativa que puede llevar muchos años.

Conviene recordar estos conceptos cuando como profesionales del Marketing definimos el precio de los productos que vendemos. El precio no debería estar en relación con el coste unitario de fabricación del producto (materia prima, mano de obra, transporte,…) sino con el valor que aporta al cliente. En el caso del mecánico del trasatlántico bien pudiera reclamar por la reparación un importe equivalente a la caja que el armador genera en una jornada de navegación del buque porque ese es el valor que éste pierde si el barco queda amarrado a puerto.

Muchos clientes compran “procesos” no “resultados”. Y por eso muchos proveedores tratan de vender también procesos y justifican sus tarifas en función de la complejidad de los mismos:

“No sabes lo complicado que nos ha sido realizar ese estudio. Tuvimos que entrevistar al doble de personas de las inicialmente previstas. Además, no nos valió con la zona de Valencia sino que tuvimos que desplazarnos a Barcelona”.

En el fondo como cliente el proceso de ese proveedor debería ser una especie de “caja negra”. Lo que necesito es que el resultado me aporte valor. Si los procesos de mi proveedor son complejos es responsabilidad suya el optimizarlos.

Muchos de los competidores que han revolucionado industrias basan su éxito en la competición pura y dura en base a resultados, con procesos absolutamente diferentes. Netflix acabó con Blockbuster aportando un valor superior al consumidor de películas de cine mediante un proceso radicalmente diferente (sin soporte físico, mediante canal online).

“¿Cuál debería ser el precio de los cuadros que pinta tu madre?” me preguntaba mi amigo. A lo que yo le respondía con otra pregunta: “¿qué objetos o experiencias te aportan una satisfacción parecida al disfrute que te produce mirar sus cuadros? Ese es el precio que debería tener para ti esa pintura”.

Belén Conthe y Ana Troya

Exposición: “Los hilos de la memoria”

Galería Ansorena. C/ Alcalá 52. Madrid

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Dar en el clavo

Como se ha comentado en anteriores entradas de este blog, una empresa necesita de sus  ventas para avanzar y seguir creciendo. Y da igual que estas sean dentro de una relación empresa-cliente final (B2C), empresa-empresa (B2B), o cualquier otra variante. Lo importante de verdad es, ¿sabemos quién es nuestro público objetivo? ¿realmente llegamos a nuestro objetivo?

Un buen producto nos facilitará el camino del éxito pero hay que tener en cuenta otros tres puntos vitales para una correcta ejecución de nuestra acción comercial:

  • Mensaje y comunicación: el producto por si mismo no suele ser suficiente para alcanzar nuestras metas comerciales. Es necesario acompañarlo de un mensaje, en el que también entrará en juego la imagen de marca o branding.
  • Estrategia: tener claro cual va a ser nuestra estrategia para la correcta ejecución de nuestro plan. Obviamente este podrá ser un plan inicial , que se vaya adaptando a las dificultades que nos encontremos por el camino
  • Estructura: y con esto no solo hablo de la estructura comercial, sino de la estructura total y completa de la compañía, teniendo en cuenta todo el proceso de principio a fin. es decir incluyendo cualquier actividad de pre-venta, post-venta, logística, …

Pero lo que nunca se puede olvidar en todo este mundo es una de las herramientas más útiles y complicadas, como es la segmentación de clientes. La cual puede y debe ser utilizada tanto en el mundo del gran consumo como en el de los servicios profesional e industriales.

La segmentación de clientes puede tener tantos criterios como se nos ocurran, aunque siempre se utilicen los mismos (diferentes entre cada uno de los sectores). Las herramientas de business intelligence pueden ser grandes aliadas, ya que nos permitirán realizar estas acciones con cierta lógica y basándonos en conjuntos de datos relevantes para nuestro negocio (muchos de ellos almacenados en sistemas CRM o recogidos y mostrados por sistemas de recomendación automática de compras). Por lo que queda patente la importancia de tener un alto conocimiento del cliente. Cuanto mayor sea este, mas podremos acercarnos a él para ofrecerle los productos necesarios, y sobre todo poder adelantarnos con diversas sugerencias. Al igual que nuestro catalogo de productos puede ser ajustado en base a esta información.

Las redes sociales empiezan a jugar un papel fundamental a la hora de utilizar estas herramientas, ya que en ellas los usuarios (ya sean usuarios finales o corporativos) expresan opiniones, gustos, sugerencias y criticas, que será altamente valiosas para nuestra estrategia comercial.

Por otro lado, en estos tiempos en los que más que nunca demostrar el retorno de la inversión es fundamental en cualquier proyecto, la segmentación de clientes nos permitirá elevar estas cifras o métricas. Podríamos decir que pasamos de un modelo en el que estábamos apostando recursos al lanzar cualquier iniciativa, por decir que empezamos invirtiéndolos. La ejecución de estas iniciativas será mucho más precisa, y el ratio de conversión se elevará, consiguiendo un mayor ROI (return on investment – retorno de la inversión)

Otro de los puntos que se suelen descuidar en el mundo de los servicios profesionales es la gestión de contactos. ¿Disponemos de los contactos correctos a la hora de lanzar este tipo de comunicaciones? No se trata de que la fuerza comercial los tenga identificados, sino que pueda compartir esos datos con el resto de la compañia  para poder unir fuerzas y ser más efectivos.

En grandes empresas la gestión de este tipo de técnicas de segmentación de clientes puede ser compleja, sobre todo en aquellas con negocios muy diversificados. Cada unidad de negocio tendrá, posiblemente, una visión completamente diferente de un cliente respecto al que tenga su compañera. Pero lo importante será gestionar esta diversidad, y poder encontrar sinergias para fomentar esa fortaleza de porfolio de producto. Incluso poder utilizar toda esta información en la estrategia de precios o descuentos por tipo de clientes. Pero en muchos casos por desgracia, «la realidad no supera a la ficción»

 

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El precio no es un simple número

El precio es uno de los factores que más variantes o visiones puede tener.  Casi todas las áreas de la compañía están afectadas de una forma u otra, y su impacto repercute directamente en todos estos equipos. En varios post ya se ha hablado sobre este tema de forma directa o indirecta (recomendamos revisar alguno de estos interesantes posts)

Sin embargo esta vez quiero revisar este concepto desde los diferentes puntos de vista:

 

  • Por un lado el precio de venta de nuestros productos o servicios es fundamental para la facturación. Pero como se ha repetido varias veces, aunque la facturación sea importante, de lo que vive una empresa es del margen y de los beneficios. El precio será clave para que estos resultados sean más o menos positivos. Por lo tanto todos los departamentos financieros y analíticos estarán continuamente pendientes de cómo fluctúa y cómo impacta en los resultados generales de la empresa

 

  • Para generar facturación necesitamos vender, y para eso, además del propio producto el precio es importante. El departamento comercial utilizará el precio como recurso en la negociación con los clientes. Por lo tanto se convierte en una herramienta de venta, con la que se podrá jugar dentro de unos rangos (para mantener el margen)

 

  • El servicio post-venta tampoco está excluido de este impacto. Si todo va bien no debería existir problema, pero si surge algún problema los clientes harán referencia al precio pagado por nuestro producto /servicio y el resultado obtenido.

 

  • Como no, marketing no podía faltar en esta lista. Posiblemente sea uno de los equipos que más pueda jugar e influenciar con este criterio. El precio puede ser utilizado para posicionar el producto, puede servir para realizar generación de demanda, o simplemente para diferenciarse de la competencia.

 

Está claro que eso que el cliente ve como un simple numerito, tiene muchas connotaciones por detrás como acabamos de ver. El precio es una variable que afecta a todos los áreas y equipos de una empresa. Y debido a esto, las decisiones que se tomen deberían estar avaladas, de una forma u otra, por todos los equipos. ¿utópico? Puede ser, pero siempre existirá un responsable final cuya figura puede ser muy diferentes (jefe de producto, director comercial,…) y, dentro de lo posible, si debería hacer este ejercicio.

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente escrito, hay que tener en cuenta también el impacto psicológico del precio sobre el cliente. Esta cifra dará una imagen o un valor asociado del producto. ¿Cuantas veces hemos pensado: «Esto es muy barato para ser bueno», sin tener ninguna otra referencia?O alrevés, hemos pensado que un producto/servicio tiene un elevado precio para lo que realmente es. En mucho casos se está pagando algo más que el propio producto. Se está pagando un valor añadido o una imagen asociado. Esto suele pasar con los productos de lujo, en los que se está pagando una exclusividad, una imagen  y/o una sensación. Y aquí es donde entran en juego los productos aspiracionales, que son aquellos que intentan hacer alcanzar al consumidor un estatus o sensaciones.

En las políticas de fijación de precios, no solo se deben tener en cuenta los factores internos de los que se han estado hablando en este texto, sino que existen algunos factores externos que hay que, como mínimo,  escuchar. Estos son algunos como competencia, oferta y demanda o mercado. ¿Es por tanto el precio un simple número que se le asigna a los productos? Parece ser que no, que es algo mucho más complejo, que tiene muchas visiones y que impacta en muchos más equipos de lo que inicialmente se podrías llegar a pensar.

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La teoría del «segundo mejor»

Hubo un tiempo en el que el Director de la división en la que trabajaba difrutaba alargando las reuniones de equipo hasta que llegara la hora de cenar. Salíamos de la oficina en dirección al restaurante y poco después de sentarnos el camarero traía la carta de vinos. No importaba a quién se la hubiera entregado, porque todos estábamos absolutamente aleccionados sobre qué vino elegir:

Si elegías el más caro sería un síntoma claro de esnobismo por lo que nunca ocurría. Pero si pedías el más barato serías tachado de «cutre» por lo que tampoco nadie osaba hacerlo. La regla no escrita era clarísima, siempre había que elegir el segundo más caro.

Ese comportamiento debe de ser muy habitual en las comidas de negocios y aprovechado por los restaurantes, porque no importaba dónde fuéramos a cenar lo cierto es que pidiendo el segundo vino más caro, también te «pegaban un palo» bastante considerable y casi similar al primero.

En Economía se conoce como «Teoría del segundo mejor» a la que dice que si una de las condiciones necesarias para alcanzar un óptimo de Pareto no se puede conseguir, las demás condiciones dejan de ser deseables. Es decir, que en ese caso es mejor abandonar el resto de condiciones para alcanzar un segundo mejor punto óptimo.

En Marketing la triquiñuela del segundo mejor precio es ampliamente utilizada. Posicionando productos con precios muy elevados, hacemos óptimo el producto de «segundo precio». Nuestra mente no evalúa si un precio es elevado o bajo en términos absolutos sino en relación con un marco de referencia. Si el marco de referencia es un producto carísimo, cualquier producto por debajo de él nos parecerá «un chollo».

Un fenómeno primo hermano del anterior pero en sentido contrario también es utilizado en Ventas. Así, si necesitamos comprar por ejemplo un disco duro y dudamos sobre la capacidad de almacenamiento que necesitamos, es probable que el vendedor establezca la conversación en estos términos:

– Hola, buenos días. Venía a comprar un disco duro pero no sé la capacidad que necesito.

– Estupendo ¿para qué lo quiere?

– Pues para almacenar fotos y vídeos de las vacaciones.

– Muy bien, pues en ese caso y siempre que no lo necesite para absolutamente nada más, probablemente le sea suficiente con uno de 1 TB.

En el momento que el vendedor pronuncia «y siempre que no lo necesite para absolutamente nada más» se activa una señal de peligro en nuestra mente que nos transmite inseguridad: «¿de verdad no lo necesitaré para nada más?» nos preguntamos. El vendedor ha conseguido de forma hábil definir un marco de referencia y transmitirnos que no nos quiere «colar cualquier cosa» sino que vela por nuestro interés. Lo más probable es que salgamos de la tienda con un disco duro de 3TB que jamás hubiéramos comprado de primeras.

Cierro el post retomando la Economía. El premio Nobel John Nash (célebre por sus contribuciones a la Teoría de Juegos) tenía muy claro que para tener éxito ligando con chicas debía apostar por la «segunda mejor». Desconozco los resultados de nuestro amigo Nash en sus conquistas, pero su táctica de ignorar a la más guapa y centrarse en las menos llamativas es en cualquier caso divertida:

http://www.youtube.com/watch?v=krewT6cILJY

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Gintonics como floreros

Pedir un Gintonic no es una tarea sencilla (al menos en algunos locales). Las cartas de ginebras y tónicas son muy extensas, y hay tantas opciones de presentación que  decidir por una simple copa, puede no ser una tarea sencilla. Y no creo que sea un pensamiento personal, ya que esta conversación han salido en varios círculos cercanos de amigos.

La ginebra, al igual que le pueden pasar a otros productos alimenticios como la sal, botellas de agua o el aceite, ha pasado a ser producto gourmet con una gama enorme de tipos de productos. Hace años, eran simples productos a los que no se les prestaba una atención especial, pero actualmente existen incluso catas de estos productos. Lo que implica que profesionales se han formado en dichos productos, y la diferenciación del sabor entre ellos es clara.

El mercado gourmet está en alza, no hay duda. España, tradicionalmente ha sido un mercado (y por tanto una población) con un gusto especial por la gastronomía, lo que ha facilitado la apertura a estos productos. No solo el producto en sí mismo tiene una calidad superior, sino que el embalaje (packaging) es delicado y está muy estudiado. Lo que ha generado una nueva tendencia, no solo en los productos en si mismos, sino locales especializados en la venta de este tipo de productos.

¿Y cuál es el factor que ha hecho que estos productos «hayan saltado de categoría»? Por una lado la moda. Es indiscutible que la ginebra está de moda, todo el mundo toma gintonics, y cualquier aficionado a este brebaje, sabe por lo menos 3 o 4 marcas no habituales de ginebra, y las ha probado con diferentes tipos de tónicas y en diferentes presentaciones (desde hace mucho tiempo hablan del Vodka como otro producto con el que se está intentado probar la misma suerte). Otro aspecto diferenciado es la calidad del producto. Presumiblemente superior a la de los convencionales. Como característica común a todos ellos está la delicada descripción de cada producto, detallando el origen y forma de elaboración del mismo. Y cuya degustación se debe hacer en calma, disfrutando de los sabores (y se suele realizar en compañía).

Un proceso similar, pero inverso, ha podido suceder con el vino (el de producción nacional por lo menos). Siempre ha tenido muy buenos adeptos (principalmente en el norte de España) pero en los últimos años, se ha producido un proceso de democratización, por el cual, el vino ya no es un producto caro al existir una amplia selección y variedad de precios. Al igual que pasa con los productos antes reseñados, existen (aunque siempre lo han hecho) amplias referencias de bodegas y variedades, pero aparecen en escena los vinos de autor. Pequeños productores de vinos, posiblemente denominados baratos, con cualidades muy similares a los ya famosos y aclamados. Un proceso parecido al que está sucediendo con la cerveza. Cada vez están apareciendo más marcas locales, con producciones artesanales cuyos principales atributos recuerdan a los de los vinos de autor.

Esta es una prueba más de que los mercados son muy dinámicos, y la adecuación a la demanda es vital. Productos de toda la vida (vino, sal, agua, ginebra,..) pueden variar en su apreciación, abriéndose innumerables opciones de comercialización de estos productos de alimentación. Conviviendo con los tradicionales, pero con diferente público objetivo, comercialización, estrategia de precio, … ¿Son productos diferentes? No, pero a efectos prácticos casi (me imagino que las estrategias de marketing de la sal normal de cocina, y un paquete de sal del Himalaya, son completamente diferentes)

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Salgamos de compras

El objetivo principal de cualquier empresa es crecer. Crecer tanto en ingresos, beneficios, cuota de mercado, número de clientes,… Y está claro, que quien no avanza, desgraciadamente muere. En general todas las compañías se ha tomado muy en serio esto, y la presión para alcanzar grandes cifras es tremenda (excepto aquellas, que de momento, con sobrevivir tienen demasiado, pero al fin y al cabo, consiste en crecer más que el resto).

En los últimos años, las grandes empresas están inmersas en una vorágine de compras de otras empresas. Y estas compras, en muchos casos intentan sustituir al famoso I+D+I. ¿Acierto o error? supongo, que esto irá por barrios. En la memoria tenemos algunos casos como la adquisición de Skype por parte de Microsoft, Youtube por parte de Google, la compra de Instagram por parte de Facebook, y otros tantos casos en energéticas (caso Enel), telefónicas (Verizon y Vodafone, Telefonica y O2,…)

Principalemente, existen 2 grandes formas para seguir creciendo, y es lo que se llama crecimiento orgánico, o crecimiento inorgánico o por adquisiciones. El primero se centra en intentar crecer por tus propios medios. Realizando las operaciones diarias, de modo que cada día sea un éxito nuevo en la batalla que se está librando. Algunas corporaciones se centraran en mejorar la calidad, otras en la diversificación del portfolio, diferenciación por precio u otras características,…

Sin embargo, otras empresas (aquellas con músculo financiero suficiente como para poder soportar estas operaciones), prefieren salir de compras. De modo que adquiriendo otra compañía, podamos tener acceso a productos más novedosos, una cartera de clientes más especifica o más amplia, introducción en ciertos mercados, …

Existirán tantas opiniones como situaciones sobre qué alternativa será mejor adoptar. Cualquier inversión en investigación y desarrollo será (posiblemente) más cara, y sobre todo mucho más lenta. Los resultados, en caso de llegar, tardarán en hacerlo, y la paciencia, no es una de las características de los mercados actuales. Por lo que, invertir ese dinero (o parte del mismo) en la adquisición de una compañía, que tenga ese producto, o esa gama de productos, que necesitamos, nos ofrecerá resultados más rápidos. La pregunta es, ¿qué pasará cuando este producto no sea novedoso? ¿Compraremos otra empresa o será hora de invertir en I+d?

Otro aspecto a tener en cuenta es el número de empleados. Cuanto mayor volumen de negocio tenga una empresa, más empleados debería tener para manejarlo. Si la empresa ha optado por una adquisición de otra compañía, tenemos las temidas fusiones, en las que posiblemente, existan puestos duplicados, y existan despidos (aunque el número total de empleados si crecerá).  Sin embargo, el I+D+I, requerirá la contratación de más recursos, aunque esta ampliación se hará de forma más lenta.

Lo que si es cierto, es que la estrategia de crecimiento inorgánico es la más común cuando el objetivo es la exploración de mercados no conquistados o desconocidos. Nos aseguramos una base de clientes ya existente, con procedimientos ya probados y sobre todo, experiencia.

Sea cual sea la estrategía, parece que no hay una que se pueda considerar buena y otra mala. Cada una tiene sus propios objetivos pero si parece, que de forma general, se podría decir que el crecimiento inorgánico nos da resultados más rápidos mientras que el orgánico tarda mucho más en dar frutos.

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Quien mucho abarca poco aprieta

Una de las preguntas fundamentales que debemos hacernos al lanzar un nuevo producto/servicio es: ¿a quién queremos que vaya dirigido? Lo que está claro, es que no gustará a todos. Cierto es que recibiremos críticas y halagos, pero éste no el motivo fundamental por el que debemos centrarnos en un publico objetivo.

Un producto o servicio está diseñado (o debería estarlo) para cubrir las necesidad de cierta parte de la población. Porque, por muy bueno que sea este producto, no podrá tener todas las cualidades para cubrir todas las necesidades. Por lo tanto, es imprescindible pensar para quién debe ir destinado inicialmente. Porque también puede pasar, que aunque inicialmente pensemos en un publico objetivo, este vaya poco a poco variando, o incluso el uso de nuestro producto también haya evolucionado.

En general solo las grandes empresas (con grandes recursos y mucho tiempo en el mercado) son capaces de cubrir un gran espectro del mercado ofreciendo un portfolio de productos que cubra una gran necesidad.  Pero no lo hacen con un producto (a no ser que sea muy genérico), sino que lo hacen con una gama mas o menos amplia. Si nos fijamos, muchas organizaciones o proyectos que están triunfando últimamente esta trabajando en nichos de mercado muy específicos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Productos ecológicos: ¿No te has dado cuenta que cada vez que vas al supermercado hay un sección, que cada día tiene más variedad, de productos ecológicos? Las ventas de huevos de gallina ecológicos han crecido exponencialmente. Al igual que la carne de vacuno ecológica. No se trata de otra cosa que alimentar a los animales de forma natural sin antibióticos, hormonas y otros químicos.  El estilo de vida saludable esta siendo adaptado por gran cantidad de la población, y este es un nicho con muchas oportunidades.
  • Productos low cost: Puede que el abanderado de este nicho sea la aviación, con las aerolineas de bajo coste (Easyjet, Ryanair,..). Aunque muchos otros sectores están viendo que las oportunidades pueden ser grandes, y están trasformando sus productos/servicios habituales en «low Cost». Estos sectores de los que hablo son telefónica, seguros incluso automoción. Quien no ha visto los vehículos Tata (esta marca tiene el automóvil más barato del mundo)
  • Moda o tendencia: algunos productos se compran porque están de moda o crean tendencia. Fue el caso inicial de Iphone ( y en general casi todo lo que saca apple). Posteriormente se convierte en un producto accesible para todo el mundo. Estos telefonos eran deseados por mucha parte de la población, pero solo unos cuantos lo tuvieron en sus manos como primeros usuarios. Lo mismo puede pasar con ciertas marcas de ropa, gafas de sol o zapatillas deportivas

Ejemplos hay tantos como productos. Lo importante es ver, que el publico objetivo al que va destino inicialmente está muy analizado y se intenta posicionar tanto el producto como la empresa. Luego será el mercado quien «decida» cómo se posicionará. Pero sin una guía inicial nos será imposible salir a competir.

Puede que este punto, sea uno de los factores que hace que muchas startups no consigan levantar el vuelo. Aunque parezca muy básico, no todas tienen claro quién es su publico objetivo, y en otros casos intentarán abarcar más de lo que puedan.

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¿Qué tienen que ver los hedge funds y el Marketing?

Alguien dijo que “para aquel que tiene un martillo, todo son clavos”. A veces es interesante realizar ejercicios de cambio de marco de referencia para entender una disciplina utilizando recursos y conocimientos de otras áreas que enriquecen nuestra visión. Por este motivo, cuando leí el magnífico libro de Daniel Lacalle (@dlacalle) titulado «Nosotros los mercados«, no pude evitar el sentirme identificado con muchas de las decisiones que describe que debe tomar alguien que trabaja en un hedge fund con aquellas a las que los profesionales del Marketing nos debemos enfrentar todos los días. Lacalle describe de forma amena y desenfadada desde su experiencia como gestor de algunos de los más prestigiosos hedge funds de EEUU y la City de Londres, en qué consiste el día a día de un profesional curtido en mil batallas en mercados financieros.

En primer lugar los paralelismos empiezan porque ambos operamos en mercados, unos de capital y otros de bienes y servicios. En ellos debemos casar oferta y demanda de manera que se generen relaciones «win-win» duraderas con los clientes.

Además, ambas profesiones están tremendamente desprestigiadas. Ni los gestores financieros gozan del glamour de Gordon Gekko en «Wall Street» ni los Brand Managers de hoy en día suscitan las pasiones de Don Draper en «Mad Men«. Mientras que los primeros aparecen en las portadas de los periódicos como los malvados causantes de la crisis actual, los segundos cargan con el sambenito de promover el consumismo y necesidades ficticias en los pobres ciudadanos.

En ambas profesiones resulta fundamental anticipar tendencias e interpretar información multicanal de forma que podamos convertir datos en conocimiento relevante que ayude a las empresas a generar beneficios. Mientras que el gestor de hedge funds busca ineficiencias del mercado con las que generar ganancias, el profesional del Marketing espera encontrar necesidades no satisfechas y nichos de mercado por explorar. En ambos casos la meta es la generación de valor para inversores, clientes y la propia empresa.

Lacalle aconseja retar constantemente lo establecido, las posiciones de consenso, el status quo. Afirma que apostar por esas inversiones que todo el mundo considera atractivas no lleva sino a conseguir rendimientos mediocres en tanto en cuanto las ineficiencias del mercado se producen precisamente cuando las valoraciones aceptadas por todos los inversores no concuerdan con los «fundamentales» de la empresa. En Marketing ocurre lo mismo: si comercializas un producto indiferenciado, estás muerto.

Por último me gustaría trazar un paralelismo entre los 10 criterios que Daniel considera críticos para una buena inversión y algunas claves para un buen desarrollo de un producto o servicio:

1. Compra lo que entiendas: Opera en mercados que conozcas.

2. No compres una acción por su valor y la aguantes por su dividendo: Entiende bien la naturaleza de cada producto dentro de tu portfolio. Unos aportarán gran rentabilidad, otros gran crecimiento en ventas, algunos servirán para absorber costes de estructura,… objetivos muy loables todos ellos pero diferentes.

3. Fíjate en los números, no en las opiniones: Analiza los resultados, no caigas en sesgos cognitivos clásicos.

4. Las recomendaciones son gratis: O como se dice en Marketing «no me digas lo que comprarías, enséñame mejor el ticket de lo que compraste».

5. Piensa cuánto puedes perder antes de pensar cuánto puedes ganar: Deja a un lado los «cuentos de la lechera» y realiza análisis de sensibilidad de diferentes escenarios según variables macro del mercado e internas de tu empresa.

6. Si buscas invertir a largo plazo, escala tus apuestas: Si vas a entrar en nuevos segmentos de mercado, asegúrate de tener un músculo financiero suficiente que te permita aguantar el tirón de los hipotéticos malos resultados iniciales.

7. Cuidado con la teoría del «tonto mayor»: No hagas aquello de «que viene el lobo, que viene el lobo». Entrega al cliente siempre más de lo que prometes, nunca al revés.

8. Hay valores baratos porque lo merecen: Del mismo modo hay «océanos azules» que realmente son pozos negros. Si nadie opera en esos mercados quizá es que no hay forma de capturar y entregar valor de forma rentable.

9. Compra un valor por lo que es, no por lo que al equipo directivo del banco le gustaría que fuera: Analiza con justicia la propuesta de valor de tu producto e identifica su posicionamiento objetivo con respecto a la competencia.

10. Busca la alineación de intereses corporativos con accionariales: Trabaja con clientes y proveedores cuyos intereses a medio plazo estén alineados con los de tu empresa.

En fin, dos mundos aparentemente alejados y sin embargo profundamente cercanos. Gracias Daniel por acercarnos la realidad de esos «malvados mercados» y demostrarnos que no nos atacan sino que se defienden.

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Diferenciación por la manzana

Apple siempre ha sido una marca diferente. Y esta la ha marcado mediante una diferenciación clara en sus productos. Además de saber aplicar muy bien las diferentes herramientas del marketing (comunicación, 4 P´s, pricing,…) Desde los años 70, en los que comenzó sus operaciones hasta la actualidad (con la presentación está semana de la nueva generación de Iphone), se ha centrado en aportar un valor añadido real al cliente.  Cuando la única opción en la informática personal era la línea de comandos (el famoso MS-DOS de Microsoft) fue Apple quien lanzó un sistema gráfico, en el que se gestionaba la información mediante ventanas. Siguió apostando por el diseño y la funcionalidad, la cantidad de productos que ha sacado al mercado son prueba de ello.

Esta semana ha dado un paso más. Ha presentado dos versiones de un mismo producto. La primera, con nuevas funcionalidades, que posiblemente darán mucho  que hablar en ciertos nichos (como sensores biométricos, como lector de huellas). Y un segundo modelo, llamado por algunos “Low cost”. Con esto la marca de la famosa manzana, quiere acercarse a un segmento del mercado en el que no es competitivo (ademas de la entrada en el mercado chino), y cuyos competidores (modelos Android, como Samsung ) ha ganado la batalla claramente. Este paso es más grande de lo que a primera vista se ve, ya que Apple no le interesba estar en el mercado masivo, sino lanzar sus productos bajo un selecto grupo de usuarios (interesados por la tecnología y con posibilidad de desembolsar una cantidad de dinero importante). ¿Cómo funcionará esta estrategia? Lejos de las especulaciones de ciertos analistas del sector, el mercado y el futuro nos darán la respuesta.

La fidelidad de sus clientes, era una de las características principales de la empresa. Y esto se realizaba, principalmente, por varios factores: Técnicos (debido a los sistemas propietarios y la “no compatibilidad” con otros sistemas) y , llamémoslo, psicológicos. Donde el usuario adquiría un producto de esta marca, debido a su diseño, funcionalidades y diferenciación respecto al resto.

Esta compañía ha cambiado la forma nuestra forma de vida en los últimos años, introduciendo ciertos productos (como el Ipod, Iphone  o Ipad).  Su éxito ha sido saber que producto lanzar y cómo hacerlo. Presentándolo a la sociedad como el producto que necesitamos y sobre todo, que es diferente al resto. Por todo esto, si me hicieran definir a Apple con una sola palabra, lo haría con “diferenciación”. Veremos si en el futuro, siguen por esta senda, o se dejan embaucar por los guerra de precios y productos para el mercado de consumo tradicional.