modelos mentales – marketingstorming

Reconoce que a ti te pasa también.

Cada vez observas y escuchas sobre más casos de conflictos estúpidos, de “engorilamientos” extremos que llevan a dos individuos a discutir airadamente sobre los asuntos más banales.

La polarización política, la guerra de sexos, el edadismo,… cualquier excusa vale y todo empuja hacia una sociedad desquiciada. Conducirse por la vida con elegancia y buenas formas empieza a ser la máxima sofisticación. Cuando eres educado, saludas, das las gracias y tratas de hacer la vida más fácil al de al lado empiezan a mirarte con sospecha.

El mundo de las Organizaciones no escapa a dicho fenómeno. Al fin y al cabo, una empresa es un conjunto de individuos con el objetivo de alcanzar una meta (etimológicamente “empresa” viene de “prehendere”: tomar o alcanzar algo), y sus comportamientos no son diferentes a los de la sociedad en la que se desempeña.

Necesitamos desarrollar modelos de “liderazgo elegante”. Y es que la elegancia no tiene solo que ver con la estética, sino con una forma de operar en la vida. Un pensamiento puede ser elegante, si está bien formulado sobre una serie de razonamientos lógicos. Una decisión puede ser elegante, si ha tenido en cuenta un abanico de hipótesis sobre todas las opciones y sus impactos.

El desorden en el pensamiento y el tirar “de tripas” en la gestión de equipos se lleva mal con la elegancia. Sin embargo, un líder que tenga un modelo mental de cómo opera el ser humano, que entienda bien el impacto de lo que hace y de lo que dice, que observe con empatía el efecto de sus decisiones en los equipos y que muestre generosidad en sus planteamientos, es un “líder elegante”.

Lo contrario, podría ser un modelo de liderazgo sociópata, ególatra, pasivo-agresivo o faltón. Si quieres observar ejemplos, te basta con prestar atención al parlamento español, que ilustra perfectamente el camino opuesto al del “liderazgo elegante”.

Si crees que el líder elegante es un “happy-flower” y un “blandito”, estás equivocado. Son personas típicamente valientes, capaces de llevar la toma de decisiones y la acción a niveles muy altos, empeñándose por el camino con intensidad en la formación de equipos de alto rendimiento.

No tratan de vender “mercancía escacharrada”, y tratan a las personas como adultos. Llegan y se van sin hacer demasiado ruido, pero dejando una huella profunda en las organizaciones por las que transitan. Escuchan todos los puntos de vista, incluso los del “contrario” (que no “enemigo”), tratando de hacer siempre la tarta más grande y crear valor incremental. Se sacrifican para que se pueda oír la voz del que no piensa igual, corrigen en privado y halagan en público, no señalan con el dedo cuando algo ha ido mal.

El “liderazgo elegante” no se declara, se practica. Se percibe en cómo se contrata, en cómo se despide, en cómo se desarrolla el talento, en cómo se comunica,… Opera además en el largo plazo, no es esclavo del aquí y el ahora.

Y a estas alturas te preguntarás ¿es el “liderazgo elegante” la única forma de alcanzar resultados? Lo cierto es que no. Hay modelos autocráticos (el “líder X” de McGregor) muy eficaces para tareas que requieran rapidez y ejecución sin discusiones. Sin embargo, mi experiencia me dice que mientras que son capaces de cambiar las cosas, no son capaces de transformar organizaciones. Son líderes que consiguen que vayas a Marte, pero no que te quedes a vivir allí, y su legado es tan efímero como el alcance de su presencia.

Hay un libro al que frecuentemente el gran Javier Cañada se refiere cuando habla de diseño, y es un texto de Óscar Tusquets llamado “Dios lo ve” en el que el autor reflexiona sobre por qué grandes maestros de la arquitectura, la ingeniería el cine o la pintura han llegado al sumun del cuidado en la elaboración de su obra, resolviendo incluso aspectos que ningún ser humano llegaría a percibir o valorar, como si esa obra pudiera ser observada y valorada por un ser superior.

Conduzcámonos por el mundo de las Organizaciones con “liderazgo elegante”. En primer lugar porque resultará en una transformación más profunda y de mayor impacto,… y si no he sabido convencerte, amigo lector, hazlo al menos “porque Dios lo ve”. 😉

A Mario Tascón, in memoriam.

Bélgica no solo tiene unos chocolates estupendos y unas magníficas cervezas.

El centro neurálgico de Europa ha contado históricamente con unos artistas de la talla de los “primitivos flamencos” (ej: Jan van Eyck), flamantes representantes del “Art Nouveau” (ej: Victor Horta) o un buen elenco de “surrealistas”. Entre ellos destaca René Magritte, entre cuyas magníficas obras hay una serie llamada “La trahison des image” (la traición de las imágenes) que tiene una aplicación directa al Marketing y al desarrollo de negocio. En uno de los cuadros de esta serie, Magritte pinta una pipa y debajo de ella escribe “Ceci n’est pas une pipe” (esto no es una pipa). Lo que quiere representar el maestro es que un dibujo de un objeto no constituye el objeto en sí sino tan solo una representación o imagen de éste. Es decir, la representación de la realidad no es la realidad.

Los profesionales del Marketing estamos continuamente representando modelos (por eso mismo somos tantos los ingenieros que nos dedicamos a este noble arte). La segmentación de un mercado es un ejemplo claro: no puedo crear acciones de marketing para todos y cada uno de mis clientes, por lo que me veo obligado a conceptualizar esa realidad y agrupar tipologías de clientes en arquetipos o “clientes tipo”. Pero en ningún caso deberé de olvidar que a pesar del cuidado que haya puesto en esa segmentación, esa “cliente de 35 años, urbanita y con estudios universitarios” no existe en la realidad sino que se trata de Julia, de Daniela o de Carmen.

En el desarrollo de negocio se utilizan multitud de modelos mentales que nos ayudan a realizar una interpretación simplificada de la realidad. Las 5 fuerzas de Porter, el análisis DAFO, el PESTEL, el Business Model Canvas,… son modelos que nos han ayudado a gestionar nuestros negocios durante décadas al permitirnos conceptualizarlos.

Luc de Brabandere (ex Boston Consulting y profesor de la Ecole Centrale de Paris) nos recuerda en su magnífico programa en Coursera que básicamente existen dos formas de pensamiento: la inducción y la deducción. Ambas formas las usamos continuamente en el Marketing.

Inducción: Supone la observación de casos particulares del mundo real y a partir de ahí generar modelos que expliquen esa realidad. Se basa en conceptualizar, buscar analogías, sintetizar, aplicar un razonamiento heurístico y llegar a una teoría, a una hipótesis de trabajo, a un modelo mental.

Deducción: Consiste en a partir de una hipótesis o modelo previamente generado, ir al mundo real y tratar de probarlo. Se basa en el análisis numérico, en el uso de algoritmos, la aplicación de la lógica.

Luc de Brabandere nos advierte de la dificultad de la inducción y de los sesgos en los que podemos caer frente a la relativa facilidad de la deducción mediante el siguiente ejemplo:

Si te pregunto “dime tipos de coches” (deducción), te será relativamente sencillo generar una lista como por ejemplo Mercedes, Audi, Seat,… La lista puede ser más o menos extensa pero la categorización está clara.

Ahora bien, si te pido “un coche es un tipo de qué” (inducción) algunas personas pueden decir “de transporte”, otras afirmarán “de expresión de estatus social”, incluso podrían decir “de juguete en la infancia”. Como puedes ver, la categorización en un marco de referencia o modelo mental puede ser mucho más diversa y dependerá mucho más del observador.

El problema adicional de la inducción es que como todos los modelos, éstos son más o menos útiles pero nunca podemos garantizar que sean 100% ciertos. Karl Popper y David Hume lo demostraban con el famoso “cisne negro”. En Europa se consideraba que todos los cisnes eran blancos. Sin embargo, en 1967 exploradores holandeses descubrieron en Australia cisnes negros. De pronto, la teoría de que todos los cisnes debían de ser blancos caía como un castillo de naipes.

Volvamos de nuevo al mundo del Marketing y dejemos por un momento la Filosofía. ¿En qué nos afecta a los profesionales del Marketing la dualidad entre pensamiento inductivo y deductivo?

1. Explicar la realidad de un mercado: A partir de observaciones particulares (estudios de mercado, entrevistas en profundidad, observación etnográfica,…) debemos conceptualizar (modo inductivo) la realidad en la que opera nuestra empresa para desarrollar las estrategias de Marketing más potentes para tener éxito en ese mundo real.

2. Comunicar nuestra propuesta de valor a través de la marca: A partir de un modelo que definamos de propuesta de valor, debemos ser capaces de comunicarlo al cliente. Para ello, nos apoyaremos en relacionar nuestra marca con distintos arquetipos que faciliten a nuestro consumidor ese viaje mental en modo inductivo (ej: Volvo = seguridad, Amazon = servicio excelente,…)

Cierro este post con una reflexión personal acerca de por qué creo que el famoso “big data” está haciendo aguas en muchas ocasiones. Las empresas nos estamos obsesionando por tratar la información, procesarla y a partir de ahí viajar en modo deductivo apoyados en el incremento de nuestra capacidad de procesamiento de los datos. Es un enfoque válido y puede resultar muy útil, pero ese es el trabajo fácil. Lo verdaderamente complicado es realizar el ejercicio contrario: a partir de la observación de la realidad llegar a definir modelos cada vez mejores que expliquen ese mercado en el que participamos. La deducción se puede automatizar y probablemente ocurra así en el futuro en cualquier departamento de Marketing (detección temprana de fugas de clientes, alertas según la evolución de un mix de productos), pero la inducción necesita de un conocimiento profundo de negocio y no le corresponde a los “chicos de IT” sino a verdaderos estrategas de negocio.