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Los puntos que debes conocer de los negocios por subscripción

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Es rara la presentación, ponencia o charla sobre innovación o sobre transformación digital en la que no salgan los ejemplos de Uber, Spotify o Netflix. Todas ellas tienen algo en común, y es su forma de funcionar, la forma en la que su negocio genera (o debería hacerlo) beneficios, el modelo por subscripción. Esto no es algo que sea especifico de las compañías tecnológicas, y de hecho podemos ver que se ha aplicado a muchas empresas de diferentes industrias. Incluso en algunos casos, además de su modelo de negocio, han complementado con uno por subscripción. Y no podía ser menos que Amazon la que incorpore esta tendencia mediante Amazon Prime. Dehecho no todo el mundo se pone de acuerdo en que sector ubicarlas. La tecnología es la gran palanca del cambio en la que todos estos ejemplos se apoyan para poder llevar a cabo sus actividades, pero eso no quiere decir que todas sean empresas tecnologias. Uber es una empresa de transporte, con una base tecnologica muy importante (recordemos que es una de las empresas nativas digitales con todo lo que ello conlleva), pero no por eso debemos considerarla tecnología.

Creo también que no debería haber dudas sobre si una empresa debe embarcarse a una transformación digital (que no es una renovación tecnologica) o si debe adoptar una cultura de innovación. La pregunta de si debe modificar su modelo de negocio para que sea de subscripción creo que debe reposarse y analizarse tranquilamente.

Aunque posiblemente seas miembro de varios de estos modelos por subscripción, empecemos por analizar que es. Es posible que hayas escuchado mucho este concepto, incluso te hayas lanzado a pensar en negocios que podrían encajar con este modelo, sin conocer bien que implica.

El modelo de negocio por subscripción consiste recibir un servicio de forma periódica mediante una cuota monetaria, normalmente mensual. Aunque inicialmente se ofertaban servicios, el modelo ha conseguido evolucionar para poder ofrecer productos, como si fueran un servicio. En este caso podemos mencionar el caso de «Dollar Shave Club», que mediante una cuota mensual proporcionaba una kit de afeitado para hombres y que fue comprada por Unilever por 1 billón de dolares (Link). Algo menos sofisticado o novedoso es la subscripción a los diarios o prensa escrita. Hace años se recibian la edición impresa de forma diaria en nuestro hogar u oficina, aunque actualmente el formato digital es el predominante. Puede parecer que esto lo hace válido para ser adoptado por cualquier empresa, pero es justo ese el punto que debemos analizar. ¿Sabemos que implica vender subscripciones?

Previsible

Una de las grandes preocupaciones de las empresas desde hace muchísimo tiempo ha sido la previsión de ventas, ya que al ser el flujo de entrada de dinero, ya que de él depende muchos otros procesos (financieros, pagos, …). Los procesos de revisión de previsión de ventas ha llevado de cabeza a las direcciones comerciales. Existían mucho parámetros a tener en cuenta, como la estacionalidad (verano, navidad, ciertas fechas relevantes en ciertas industrias,..) o la madurez de un producto. En los modelos de venta por subscripción se hace mucho más sencilla esa previsión, ya que todo el cliente existente pagará (en principio) una cuota, en comparación con otros modelos en los que tenemos la compra por clientes existentes no es segura. Esto hace que la previsión financiera, incluso a ciertos meses vista tenga varias incognitas menos y por lo tanto se simplifique.

Barrera de entrada.

En principio estos modelos de negocio cuentan con una barrera de entrada para el consumidor final mucho más baja. Si pensamos por ejemplo en la adquisición de plataformas informáticas (marketing automation, CRM, ERP,..) cambia el concepto de propiedad. No debemos hacer grandes desembolsos económicos, ya que lo que pagamos es una cuota mensual/anual que nos permite su uso durante ese periodo. Esto representa un coste sensiblemente inferior a la propiedad, y su barrera de entrada es más baja. Un ejemplo similar podría estar en los servicios de renting o leasing de los vehículos, en los que mediante una cuota mensual podemos disfrutar el coche, sin tener que realizar un pago integro, o recurrir a financiación externa.

A nivel financiero se pueden hacer muchos números para calcular el coste total de propiedad, pero no olvidemos que será una aproximación no certera, ya que lo que tenemos es acceso a un servicio, y que no estamos comprando nada. Lo que hay que hacer es un cambio de mentalidad, y pensar en las ventajas que nos ofrece, y las oportunidades que nos brinda.

Crecimiento sin olvidar al cliente existente

Como en cualquier empresa, en este modelo de negocio hay dos formas principales de crecimiento: 1) Adquisición de nuevos clientes 2) Upgrade de clientes existentes a una categoría superior que se traduzca en mayor facturación.

Sin embargo, y volviendo a un punto anterior, no podemos olvidar a los clientes existentes. Como hemos revisado antes, el flujo de ingresos es constante, pero solo si los clientes no nos abandonan. El cuidado de los clientes es siempre fundamental, pero en este modelo se vuelva incluso más critico. La fidelización de los clientes debe ser nuestra máxima preocupación, porque de ello depende nuestro éxito (y nuestra viabilidad económica). Conseguir que el cliente esté contento implica conocer qué es lo que necesita, y poder ir adaptando nuestro servicio a sus necesidades, además de preocuparse por el consumo real del servicio por parte del cliente.

En ciertos servicios, en los que no existe un contrato de permanencia, en los que no tenemos ningún tipo de penalización por cancelación y la cancelación de la subscripción consiste en su notificación (y al banco para no seguir pagando), debemos contar con mecanismos que nos permitan preveer si un cliente está en riesgo.

Productos, servicios y contenido

A pesar de pensar en que puede ser un buen modelo de negocio no es apropiado para cualquier producto o servicio. Pongámosnos nuestra gorra de consumidor y analicemos por que productos o servicios pagamos una subscripción recurrente (de la frecuncia que sea), y por cúal estaríamos dispuesto a hacerlo. En general todo nos lleva a pensar en que son productos o servicios que necesitemos de forma regular o con un uso continuo. El primer ejemplo que tenemos es las utilities de nuestro hogar (luz, agua, electricidad). Todas ellas representan las necesidades básicas por las que estamos dispuestos a pagar una mensualidad. Pero si avanzamos por la pirámide de Maslow podemos encontrar otros productos como música (Spotify), peliculas, series o entrenenimiento (Netflix), gimnasios, … Una de las grandes revoluciones en nuestro sector, el marketing, la presento Salesforce, ofreciendo el primer software empresarial bajo una licencia de subscripción basada en computación en la nube, cuando lo que se llevaba en el año 99 era ser propietario del sistema, manteniendo por nosotros mismo servidores y otros servicios añadidos.

Innovacion

El consumidor medio es muy exigente, y sobre todo en los últimos tiempos en los que analizamos más en profundidad los servicios obtenidos en relación al valor económico pagado. En este tipo de modelos de pago por subscripción, el usuario sigue esperando solucionar sus necesidades que van a seguir evolucionando o transformandose. Por este motivo, y para huir de la monotonía en general, los servicios ofrecidos deben ir adecuandose a la demanda general. Si volvemos al ejemplo de Netflix, os imagináis que sus series fueran las mismas que hacer 4 años? Es posible que nos dieramos de baja y buscaramos otras alternativas de entrenemiento multimedia. El contenido es la pieza fundamental de esta empresa, y por lo tanto debe evolucionar y adecuarse a lo que el consumidor busca. Lo mismo pasa en otros sectores, el producto debe adaptarse, por lo que debemos saber muy bien es cúal es nuestro producto y como podemos hacerlo evolucionar para satisfacer al cliente. Si pensamos en las utilities, es cierto que es producto poco puede varias, pero también hay margen de maniobra con las cuantías de pago mensuales, con ofertas de paquetes de varios servicios, con alianzas con otras empresas. Son diferentes tipos de innovación de producto o servicio, pero todas buscan buscar la satisfación del cliente y sobre todo dar valor a sus subscripción para que le siga mereciendo la pena. En resumen, la innovación e introducción de mayor valor añadido a nuestros clientes será un factor clave.

Aunque parezca obvio la entrega constante de contenido, producto o servicio (segun sea el caso) es fundamental. Debemos controlar toda la cadena de suministro, ya que es lo que estamos ofreciendo a nuestros clientes. Es posible que nuestro contrato exista alguna claúsula en la que nos reservemos el derecho a ciertas fasas de error, pero en general, esa será la diferencia entre el éxito o el fracaso (incluso posibles problemas legales por incumplimiento de contrato). La excelencia operacional se debe hacer nuestra bandera e insignia, y toda la empresa debe velar por esto.

Si lo pensamos muchos de los conceptos arriba mencionados no deben ser sorprendentes, ya que cae por su propia lógica, pero haber vivido en un negocio de este estilo te hace añadirlos a tu ADN profesional. Son negocios que nada tienen que ver a los clásicos de fabricación y distribucción, pero que cada día están más presentes en nuestras vidas. Y si tuviera que resumir en una frase en que consiste diría, que un modelo de negocio por subscripción bien ejecutado es la expresión viva de una organización completamente customer engaged.

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Esto no es una pipa. Inducción frente a deducción

Magritte-la-pipa

Bélgica no solo tiene unos chocolates estupendos y unas magníficas cervezas.

El centro neurálgico de Europa ha contado históricamente con unos artistas de la talla de los “primitivos flamencos” (ej: Jan van Eyck), flamantes representantes del “Art Nouveau” (ej: Victor Horta) o un buen elenco de “surrealistas”. Entre ellos destaca René Magritte, entre cuyas magníficas obras hay una serie llamada “La trahison des image” (la traición de las imágenes) que tiene una aplicación directa al Marketing y al desarrollo de negocio. En uno de los cuadros de esta serie, Magritte pinta una pipa y debajo de ella escribe “Ceci n’est pas une pipe” (esto no es una pipa). Lo que quiere representar el maestro es que un dibujo de un objeto no constituye el objeto en sí sino tan solo una representación o imagen de éste. Es decir, la representación de la realidad no es la realidad.

Los profesionales del Marketing estamos continuamente representando modelos (por eso mismo somos tantos los ingenieros que nos dedicamos a este noble arte). La segmentación de un mercado es un ejemplo claro: no puedo crear acciones de marketing para todos y cada uno de mis clientes, por lo que me veo obligado a conceptualizar esa realidad y agrupar tipologías de clientes en arquetipos o “clientes tipo”. Pero en ningún caso deberé de olvidar que a pesar del cuidado que haya puesto en esa segmentación, esa “cliente de 35 años, urbanita y con estudios universitarios” no existe en la realidad sino que se trata de Julia, de Daniela o de Carmen.

En el desarrollo de negocio se utilizan multitud de modelos mentales que nos ayudan a realizar una interpretación simplificada de la realidad. Las 5 fuerzas de Porter, el análisis DAFO, el PESTEL,  el Business Model Canvas,… son modelos que nos han ayudado a gestionar nuestros negocios durante décadas al permitirnos conceptualizarlos.

Luc de Brabandere (ex Boston Consulting y profesor de la Ecole Centrale de Paris) nos recuerda en su magnífico programa en Coursera que básicamente existen dos formas de pensamiento: la inducción y la deducción. Ambas formas las usamos continuamente en el Marketing.

Inducción: Supone la observación de casos particulares del mundo real y a partir de ahí generar modelos que expliquen esa realidad. Se basa en conceptualizar, buscar analogías, sintetizar, aplicar un razonamiento heurístico y llegar a una teoría, a una hipótesis de trabajo, a un modelo mental.

Deducción: Consiste en a partir de una hipótesis o modelo previamente generado, ir al mundo real y tratar de probarlo. Se basa en el análisis numérico, en el uso de algoritmos, la aplicación de la lógica.

Luc de Brabandere nos advierte de la dificultad de la inducción y de los sesgos en los que podemos caer frente a la relativa facilidad de la deducción mediante el siguiente ejemplo:

Si te pregunto “dime tipos de coches” (deducción), te será relativamente sencillo generar una lista como por ejemplo Mercedes, Audi, Seat,… La lista puede ser más o menos extensa pero la categorización está clara.

Ahora bien, si te pido “un coche es un tipo de qué” (inducción) algunas personas pueden decir “de transporte”, otras afirmarán “de expresión de estatus social”, incluso podrían decir “de juguete en la infancia”. Como puedes ver, la categorización en un marco de referencia o modelo mental puede ser mucho más diversa y dependerá mucho más del observador.

El problema adicional de la inducción es que como todos los modelos, éstos son más o menos útiles pero nunca podemos garantizar que sean 100% ciertos. Karl Popper y David Hume lo demostraban con el famoso “cisne negro”. En Europa se consideraba que todos los cisnes eran blancos. Sin embargo, en 1967 exploradores holandeses descubrieron en Australia cisnes negros. De pronto, la teoría de que todos los cisnes debían de ser blancos caía como un castillo de naipes.

Volvamos de nuevo al mundo del Marketing y dejemos por un momento la Filosofía. ¿En qué nos afecta a los profesionales del Marketing la dualidad entre pensamiento inductivo y deductivo?

1. Explicar la realidad de un mercado: A partir de observaciones particulares (estudios de mercado, entrevistas en profundidad, observación etnográfica,…) debemos conceptualizar (modo inductivo) la realidad en la que opera nuestra empresa para desarrollar las estrategias de Marketing más potentes para tener éxito en ese mundo real.

2. Comunicar nuestra propuesta de valor a través de la marca: A partir de un modelo que definamos de propuesta de valor, debemos ser capaces de comunicarlo al cliente. Para ello, nos apoyaremos en relacionar nuestra marca con distintos arquetipos que faciliten a nuestro consumidor ese viaje mental en modo inductivo (ej: Volvo = seguridad, Amazon = servicio excelente,…)

Cierro este post con una reflexión personal acerca de por qué creo que el famoso “big data” está haciendo aguas en muchas ocasiones. Las empresas nos estamos obsesionando por tratar la información, procesarla y a partir de ahí viajar en modo deductivo apoyados en el incremento de  nuestra capacidad de procesamiento de los datos. Es un enfoque válido y puede resultar muy útil, pero ese es el trabajo fácil. Lo verdaderamente complicado es realizar el ejercicio contrario: a partir de la observación de la realidad llegar a definir modelos cada vez mejores que expliquen ese mercado en el que participamos. La deducción se puede automatizar y probablemente ocurra así en el futuro en cualquier departamento de Marketing (detección temprana de fugas de clientes, alertas según la evolución de un mix de productos), pero la inducción necesita de un conocimiento profundo de negocio y no le corresponde a los “chicos de IT” sino a verdaderos estrategas de negocio.

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Renovarse o morir

En varias ocasiones hemos hablado de que una empresa es algo «vivo» que tiene que ir evolucionando. Y más si hablamos sobre su modelo de negocio.  Como por ejemplo cuando hablamos de modelos de negocio que tenían que adecuarse a las necesidades actuales.

Sin querer entrar en detalles, o mejor dicho en ejemplos concretos, me gustaría realizar un pequeño análisis de hacia dónde van las ventas en general. Inicialmente, las empresas se centraban en ofrecer su producto, y eran los consumidores quienes tenían que adecuarse a esta oferta. Posteriormente se descubrió que había que darle la vuelta a la tortilla, y las empresas empezaron a centrarse en los clientes, ofreciendo productos que pudieran cubrir sus necesidades. Últimamente se ha dado un paso más, porque los clientes o consumidores no queremos productos. Queremos soluciones a nuestros problemas. Y esto es mucho más significativo en el ambiente corporativo o empresarial, donde debería dar igual el portfolio de productos ofertado. Lo que realmente cuenta e importa es cómo con todos esos productos/servicios, somos capaces como empresa, de ofrecer una solución diferencial a los problemas o necesidades de nuestros clientes. Es decir, no ofrecer productos, sino ofrecer soluciones.

Pero todo esto está cambiando poco a poco. Los clientes y consumidores cada vez tienen más información sobre el mercado, sobre productos, competencia,… Las empresas ya no son tan efectivas ofreciendo sus soluciones, porque es el cliente quien acude a los «proveedores» cada vez que lo necesita. Es más, el proceso de negociación también está cambiando, ya que el cliente tiene más poder, y mas conocimiento que antaño.

Todas estas son algunas de las claves del éxito del e-commerce (en sus múltiples variedades, B2B, B2C, G2C,..) Las entidades ofrecen en plataformas sus soluciones, y cuando el cliente o usuario final las necesita, acude a ellas a comprar y negociar.

Como se indicaba en un comentario de uno de nuestros últimos post, algunos artículos cuentan, que la maquinaria de ventas debe evolucionar. La fuerza comercial sigue siendo necesaria, pero no en el papel clásico de vendedor, sino un paso más allá. Ya no sirve el papel del comercial que sólo recoge pedidos o se dedica a perseguirlos.  Debe ayudar al cliente a encontrar cómo realizar esa compra, entender la necesidad y la casuística de cómo debe realizarse, y poder ofrecerle diferentes alternativas. Y esto no significa que nos olvidemos de los clientes, de conocer el mercado o de los maravillosos sistemas CRM. Son cosas totalmente complementarias, pero es importante que no perdamos de vista esta nueva variante. Y sobre todo en la vía digital, donde las compras están a un click. La misma distancia a la que se encuentra la competencia.

Por lo tanto, es el momento en que pensemos, cómo de eficaces somos. Que pensemos, si realmente poder ayudar al cliente no solo a resolver sus necesidades, sino a realizar la compra del modo que lo necesite (¿personalización de las compras?) y que analicemos nuestros procesos de negocios relacionados con las ventas, para ver si se pueden estar alejando, de esto que parece que es lo siguiente.

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