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El efecto centinela y la estrategia

Carlos Herreros de las Cuevas

Socio en HFC Consultores. Presidente en Santander Coach. Decano de Honor en Santander Business School

NOTA: Este post es una colaboración de Carlos Herreros y ha sido publicado previamente en http://www.knowsquare.es

 

Hace unos meses, el consejo o patronato de la Universidad de Virginia cesó a su presidenta Teresa Sullivan por razones que parecían arbitrarias y con escasa consideración de un “proceso justo”: la rectora del patronato Helen Dragas telefoneó a todos los miembros para asegurarse de su apoyo a la decisión de despedir a Teresa que sólo llevaba dos años en  la presidencia. Cuando la rectora Dragas comprobó que la mayoría la apoyaba, llamó a Teresa y le pidió la dimisión diciéndole que había pedido la confianza del patronato. Profesores y estudiantes reaccionaron airadamente ante lo que les pareció una decisión arbitraria y arrogante.

No hace falta decir que el proceso del patronato fue extremadamente torpe. Los profesores y los alumnos se sintieron atacados por la espalda y durante varios días el patronato fue incapaz de explicar la lógica de por qué sus miembros despidieron a Teresa Sullivan a toda prisa. La opinión de un patrón fue que el patronato quería una presidente que pudiera liderar con un espíritu de “dinamismo estratégico”, una frase que carece de toda precisión e hizo que los miembros de la universidad pensaran que los patronos habían sido más que bobos para dejarse influir por otra de las modas pasajeras (fads) del Management.

A medida que se fue sabiendo más, estaba claro que el patronato estaba preocupado porque Teresa Sullivan era demasiado “incrementalista”. Había dedicado sus dos, y únicos, primeros años desarrollando un nuevo proceso presupuestario para la universidad y los patrones creían que la institución necesitaba un líder transformador que, sobre todo, los llevara al mundo de la formación on-line. De ahí el término “dinamismo estratégico” que utilizaron. Todo esto nos plantea dos preguntas: ¿por qué de verdad despidieron a Sullivan?; ¿y por qué de una forma tan torpe y auto-destructiva? Una hipótesis es que la respuesta a ambas es única y la misma.

Antes del despido, toda la prensa hablaba de la irrupción del aprendizaje on-line desde lo que hasta hace poco era una curiosidad relegada a las universidades que sólo buscaban hacer dinero, hasta que era adoptado por instituciones de élite como Stanford, MIT y Harvard entre otras muchas. Por ejemplo, el año pasado dos profesores de ingeniería de Stanford, Peter Nerving y Jennifer Widom ofrecieron cursos on line sobre mecanización e inteligencia artificial y entre ambos tuvieron más de 250.000 alumnos en todo el mundo. Como escribió un periodista: “aunque los estudiantes no reciben la acreditación de Stanford por su trabajo, acceden a los profesores»; Harvard y MIT destinarán 60 millones de dólares al desarrollo de cursos on-line gratis; otros dos profesores de Stanford que ayudaron a desarrollar la plataforma informática para los cursos on-line han formado la conocida compañía Coursera.

Una hipótesis es que este frenesí de actividad en el aprendizaje on-line es un “acontecimiento centinela”, un evento que concatena varias tendencias a largo plazo que, hasta el momento, habían operado por debajo del “radar social”. Un evento así cristaliza el significado potencial de estas tendencias que, si se toman en conjunto, ofrecen la explicación que cómo pueden alterar y perturbar a las empresas, a los estatus de las jerarquías y a los mercados. Son tendencias que, retrospectivamente, parecían obvias. Clay Christensen las explica muy bien en su libro, sobre todo con el ejemplo de cómo las mini-acererías fueron echando del mercado a los gigantes de los altos hornos. En el caso de la enseñanza, la proliferación de las conexiones de Internet a alta velocidad, la capacidad para procesar y gestionar bases de datos a gran escala, el aumento de la clase media en buena parte del mundo y una cultura emprendedora que está re-conformando la vida universitaria. Considerada separadamente ya  teníamos toda esta información. Lo que no supimos valorar es su fuerza de cambio al tomarlas en su conjunto.

El significado del “efecto centinela” está vinculado tanto a sentimientos de entusiasmo como de ansiedad. Los cursos on-line de Stanford entusiasmaron a los observadores porque permitían que estudiantes de todo el mundo tuvieran acceso al mejor material pedagógico, cualquiera que fuera su extracción social, grupo étnico o geográfico. Pero también crearon mucha ansiedad porque implicaban que se podía “des-intermediar” a las universidades tradicionales. ¿Podrían en el futuro los estudiantes preferir certificados de competencia en habilidades particulares en lugar de títulos de instituciones, especialmente si estos certificados estaban emitidos por instituciones de élite que garantizaban la utilización de la mejor pedagogía y los mejores métodos de evaluación? 

Sostengo que cualquiera que sea el sector empresarial siempre existen “efectos centinela” y en artículos futuros intentaré presentar cómo intentar identificarlos. La neurociencia es una gran herramienta para este fin como creo poder demostrar.

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Ya no regalan móviles

No hace tanto tiempo, no llega al año, las grandes operadoras telefónicas de este país decidieron dejar de subvencionar los dispositivos móviles. Lo que popularmente se dijo es «dejan de regalar móviles«. Cierto es que es lo que parecía (no había conocido sin un móvil último modelo de alta gama, que además renovaban con frecuencia)

El gancho que utilizaban estas empresas para poder «captar» nuevos clientes, era «regalar» (o mas bien subvencionar) terminales móviles de última generación, a cambio de permanencias relativamente altas (no inferiores a 18 meses normalmente). Parece que este modelo o sistema funcionaba, ya que pocas personas escapaban a esta «ganga» y no poseía uno de estos dispositivos. La pregunta es, ¿qué efectos estará teniendo esta iniciativa?  Para ver sus consecuencias, era necesario dejar pasar unos meses, de forma que los últimos dispositivos «regalados» empiecen a estropearse (siguiendo la obsolescencia programada). Este será el momento en el que los usuarios deban plantearse que hacer. La opción de comprarse un dispositivo libre esta abierta a toda la población, pero debido a su alto coste, la segmentación del mercado es clara. Por otro lado, algunas pequeñas operadoras (o menos mayoritarias) siguen subvencionando estos terminales, lo que sería otra de las alternativas.

Otro de los puntos a tener en cuenta en este pequeño análisis son los fabricantes de estos terminales. La guerra por la cuota de mercado es encarnizada, y parece que binaria. Samsung y Apple han barrido del camino al resto de los contendientes. ¿Pero notarán o estarán afectadas en nuestro país por esta decisión de las operadoras? Además hay que tener el cuenta otro punto importante. La innovación en los terminales ha llegado a un punto en el que es inabarcable por el usuario final. Los dispositivos móviles tiene muchas más funcionalidades y características de las que un usuario común pueda hacer uso.  Sobre todo teniendo en cuenta que muchos de estos usuario cuentan con una tablet en su haber. Dispositivo que puede ser utilizado cuando se requiera una pantalla más grande, mayor potencia de procesador o memoria. Incluso ya ha empezado a salir las famosas Phablet (híbrido entre una tableta y un smartphone). Los fabricantes hablan de modelos móviles con pantallas curvas y algunas otras características, que ya no aportan un valor añadido diferencial al usuario, más allá de la propia estética. Recordemos que este criterio, la estética, ha sido decisivo en la estrategia de Apple, y ha sido lo que le llevo (al menos inicialmente) a lograr las mayores cuotas de mercado.

Teniendo todo esto en cuenta, parece que ambos sectores (fabricantes y operadores móviles) puedan estar afectados, cada uno por sus propios retos. Para estas grandes empresas parece ser un mercado muy rentable, pero a base de jugar mucho con el margen y los volúmenes de venta producidos.  Pero si  unimos que los usuarios se pensaran más el momento de la renovación de su terminal móvil y la urgencia de los fabricantes por colocar más unidades en el mercado, tenemos la batalla servida. Sólo el tiempo nos dirá como se cierra finalmente es capítulo.

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No trabajamos el pan tostado

Los más cercanos me habréis oído contar alguna vez esta historia, pero quiero compartirla en este foro. Hace algún tiempo, pero no mucho, durante unas vacaciones, bajé a desayunar a un bar del norte de España. Lo primero fue intentar captar la atención del camarero, que parecía más interesado en sus cosas, que en atender al único cliente que había en el local. En la entrada vi un cartel que anunciaba chocolate con picatostes, por lo que fue lo que pedí. Pero la respuesta fue negativa, ya que solo lo sirven por las tardes, a partir de las 18:00. Mi segunda petición fue algo más normal: «un par de tostadas». A priori podría parecer algo sencillo, pero resultó que no era así. Se trataba de algo disparatado, ya que a pesar de tener bastantes barras de pan a la vista, y una plancha de un tamaño considerable, la respuesta nuevamente fue negativa: «no trabajamos el pan tostado«. No voy a describir mi cara de estupefacción, pero finalmente conseguí desayunar unas magdalenas..

Esta historia viene a describir una situación que, varias veces todos habremos sufrido, y cuando se nos habrá pasado por la cabeza aquello de «parece que algunos no quieren vender. Así nos va«. Vaya por delante, que la multiculturalidad es un beneficio claro, y que allá donde vayamos nos tendremos que adaptar al entorno. Pero una cosa es la forma de ser o de actuar de cada uno, y otra es la forma de atender a un cliente.

Con este ejemplo, podemos analizar algunos sencillos criterios, que pueden hacernos tener más ventas: modelo de negocio, procesos, productos y atención al cliente.

Mas de una vez hemos hablado de los modelos de negocio, y que hay de adecuarlos a las circunstancias (siempre que sea posible y el cliente no esté pidiendo algo descabellado).  Los mercados, en general, son muy dinámicos, y las empresas tienen que saber ofrecer a sus clientes aquello que necesiten para cubrir sus necesidades (en el caso de mi ejemplo, unas simples tostadas).

También es cierto que las grandes compañías, tienen procesos muy rígidos y cuyas modificaciones son muy complejas. Pero teniendo en cuenta la buena fe y profesionalidad de cualquier empleado, debería hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades del cliente.

Los procesos (un conjunto de actividades con entradas y salidas conocidas) son necesarios, ya que guían por situaciones preestablecidas, siguiendo buenas practicas. Existe cierta discusión sobre si de deben o no establecer en todas las organizaciones. Puede que en el caso de una start-up, cuya actividad está empezando, el establecimiento de procesos no sea una prioridad, ya que hay cosas más importantes. Pero una vez la empresa empieze a crecer, tanto en volumen de negocio, como en personal sobre todo, sí es recomendable. Como se ha comentado, establecerá la forma de actuar para todos los empleados.

Volviendo a los criterios analizados podemos hablar del portfolio de productos y servicios. Toda empresa tiene que tener claro cuál es su portfolio, y cómo lo ofrece a sus clientes. Pero muchas veces, somos nosotros mismos, los que no «queremos ofrecer ni vender». Con un pequeño cambio en la forma de ofrecer nuestro porfolio, incluso en el pequeño producto/servicio, atenderemos nuevas peticiones de clientes, y estaremos «ampliando el negocio».

Y por último, pero no menos importante está la atención al cliente. ¿Cuántas veces hemos pensado qué camarero/dependiente más mal educado? Cualquier trabajo de cara al publico es duro, ya que por mal día que tengamos en el terrero personal, debemos ofrecer nuestra mejor cara al cliente. Todos recordaremos la frase de El Corte Inglés «el cliente siempre tiene la razón». Cuyo lema llevan por bandera, y hace que la atención suela ser exquisita (¿no es famoso el servicio postventa?). Porque tenemos que cuidar tanto la preventa, la propia venta y la postventa. El cliente es el que «nos dará de comer», y siempre que se pueda, debemos buscar la mejor forma de ayudarle.

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El método Amazon

Que Amazon es una revolución es dato. Su modelo de negocio y de operaciones ha sido comentado ampliamente (y posiblemente algún que otro post se publicará con este tema). Pero en este caso me quiero centrar en la última gran noticia que toca a esta empresa, aunque haya sido de hace un tiempo. Me refiero a la compra de Washington Post, por parte de su fundador (Jeff Bezos). Fui de los que creía firmemente en que, como no podía ser de otra forma, el lider de Amazon quería revolucionar también el mundo de la información. Ya que no creo que Bezos haya apostado por el diario por ampliar su fortuna, sino por la influencia y el poder, y la posibilidad de romper y crear un nuevo modelo de negocio.

Hasta ahora y desde que internet se democratizó, la información era de libre acceso. Esto ha sido una de las características principales, y llave del gran éxito de la  “LA RED”. Todos podemos buscar cualquier tipo de información y tener acceso a la misma de forma rápida y gratuita. ¿Pero será siempre igual? ¿Se mantendrá este modelo?

Poco a poco va cambiando, y se han probado otras fórmulas de financiación, como la inclusión de publicidad, facturación de algunos artículos ofreciendo algunas noticias gratuitas, registro en el portal (de forma gratuita) para poder acceder a las noticias (pero esos datos serán vendidos a terceros),… Todas estas fórmulas tienen sus puntos positivos y negativos, pero lo que está claro es que hay una tendencia clara a la monetización de la información. El ejemplo es claro con la gran mayoría de diarios a nivel internacional. Algunos juegan con la subscripción “ALL in ONE” (tanto papel como electrónica en todos sus formatos), otras con accesos “All Access” (acceso sin restricciones a toda la información, contenidos y servicios).  Este último caso es el “Orbit” propiedad del diario “El Mundo”.

La cultura, criterios socioeconómicos, incluso tradiciones son muy diferentes entre los países, por lo que una regla general sería muy difícil de definir. Pero en general (a nivel mundial) se podría decir que la lealtad de los subcriptores es mayor a la de usuarios que compran el periódico en un kiosko. Y este punto es hacia donde caminan las mayores publicaciones. Otra información disponible en este link:

En este post podéis ver un pequeño análisis de la operación de compra por parte de Bezos.

Bezos, en una entrevista sobre el modelo de negocio habló de :

“Poner al cliente primero, invertir y ser paciente”.

Veremos en qué se transforma esto, ya que según parece lo que realizará serán diferentes experimentos para dinamizar un mercado (el editorial). La experiencia en el mundo digital y comercio electrónico es innegable, por lo la apuesta irá en ese sentido, pero la pregunta es ¿cómo ejecutará el modelo? ¿Bajo que fórmula?

Vivimos en una sociedad que está intoxicada de información (por sobredosis). Nos invade por todos los sitios y no somos capaces de digerir la gran mayoría. Necesitamos poder centrarnos en que es lo que necesitamos, para ser capaces de leer con atención, detenimiento y asimilación. ¿Nos ayudará esté modelo a asimilarlo? ¿O potenciará esta «infoxicación» (termino referido a la situación de demasiada información)?

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Arriba las manos

Si has estado alguna vez en E.E.U.U. te ha ocurrido. Resulta que tras elegir un producto en un comercio te diriges tranquilamente a la caja, abres tu cartera y en el preciso momento en el que estás ofreciendo la tarjeta al dependiente éste te pregunta amablemente si quieres otro producto que está en oferta, o un betún para los zapatos que estás a punto de adquirir o un «topping» para el magnífico helado que te acaban de despachar.

Lo que te acaba de ocurrir es un ejemplo de un magnífico acompañamiento en el ciclo de venta de un cliente. En vez de saturarte con llamativas ofertas mientras que estás eligiendo el producto, esperan al preciso momento en el que tienes bajas tus defensas mentales y sucumbes a la compra de impulso. En vez de convertir tu proceso de compra en una carrera de vallas en la que ir superando numerosos obstáculos, te facilitan todo el proceso hasta que indefenso frente al cajero te dicen aquello de «arriba las manos, esto es un atraco».

Un ejemplo de rabiosa actualidad sobre el cuidadoso trato del ciclo de venta del cliente está resultando ser el de las aplicaciones para smartphones. En un mercado terriblemente competitivo con millones de descargas diarias no parece muy razonable establecer barreras a la compra mediante un precio de la «app» elevado.  De este modo, la tendencia está avanzando hacia modelos de ingresos diferentes, en los que la aplicación es gratuita y el pago se produce para acceder a funciones adicionales o mejorar la experiencia de usuario (eliminar publicidad, acceder a niveles superiores,…). Además, el diseño de estas aplicaciones es tan cuidadoso que el momento en el que se produce el pago está tan estudiado como el guión de una película de suspense. En este caso se trata de prever en qué momento de la experiencia de usuario éste será más propenso a desembolsar cierta cantidad de dinero. Por ejemplo tras haber superado un nivel o completado cierta misión en el juego.

En España seguimos a años luz y no consideramos el proceso del desembolso como parte de la experiencia de usuario. Por ese motivo no es raro el que el dependiente ni nos mire en el momento de efectuar el pago, o esté hablando por el móvil o maldiciendo sobre las leoninas condiciones de trabajo.

Si esos dependientes hubieran leído nuestro post sobre el «efecto reciprocidad» entenderían la importancia de ofrecer una profesional sonrisa al cliente. Hacerlo no tendría ningún coste para ellos, pero podría a la larga reportarles jugosos beneficios.

Antes de decir «arriba las manos» asegúrate de que al cliente le resultará placentero «el atraco».

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10 cuellos de botella que impiden crecer a tu empresa

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NOTA: Este post es una colaboración de Jordi Mañé y ha sido publicado previamente en http://www.teragrowth.com

http://teragrowth.com/10-cuellos-de-botella-que-impiden-crecer-a-tu-empresa/

Como ya comentamos en un anterior entrada sobre Cuellos de Botella, en el argot empresarial hablamos de Cuello de Botella de una organización aquel elemento que le impide incrementar el flujo de ‘output’ que saca la Empresa o una parte de la misma.

Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podría ser una máquina, que ya trabajando a tres turnos no ‘da más’.    Por más que mejoremos el resto de la Empresa no podremos aumentar la capacidad de producción de la misma a menos que aumentemos el rendimiento de la máquina o compremos otra similar.

Lo lógico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca.   El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de éxito ni de mala planificación financiera.

Entonces, ¿por qué la mayoría de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer por encima de lo que yo llamo el ‘Techo de Crecimiento’ inherente a la Empresa actual?

En realidad normalmente no hay una sola causa.   Normalmente solemos encontrar una combinación de elementos que en una combinación en red impiden a la Empresa cristalizar su potencial de Crecimiento real.

Veamos 10 Cuellos de Botella que impiden Crecer a tu Empresa 

1er Cuello de Botella: Tu Mercado

  • Problema:
    • Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta de valor.
    • El Mercado pequeño por definición está muy acotado, y por tanto el potencial de Crecimiento de la Empresa en ese mercado será limitado, convirtiéndose el mercado en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.
  • Solución:
    •  Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendrá que expandirse a otro mercado o bien, utilizando la buena relación establecida con los Clientes actuales, hará upselling de productos o servicios nuevos que también puedan ser de interés para su base de Clientes.

2º Cuello de Botella: Tu Tiempo

  • Problema
    • Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva, si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el día apagando fuegos, con toda probabilidad tendrás falta de Tiempo.    Si no tienes Tiempo, no podrás dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones para conseguir que tu Empresa Crezca
  • Solución
    • Aumenta tu Productividad
    • Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrévete a Delegar, manteniendo algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confía en que pueden hacerlo bien.
    • Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la solidez de tus procesos, para prevenir fuegos.
    • Aplica alguna de las muchas maneras de renovar tu energía profesional.

3º Cuello de Botella: Tu Producto

  •  Problema
    • Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella.      Por ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que frenará cualquier acción de Crecimiento.   Un Producto complejo de fabricar verá limitado su capacidad de generar stock o de servir bajo demanda.   Un Producto complejo de explicar hará más difícil su venta, dificultando su acceso al mercado.  Un Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitirá venderse al ritmo del número de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.
  • Solución:
    • En algunos casos hay Solución.  Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de un Producto.   Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando capacidad de fabricación, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de Marketing, etc.).
    • La verdadera solución pasa por re-diseñar el Producto o Servicio desde el inicio para prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstáculos.

4º Cuello de Botella: Tu Supply Chain

  • Problema:
    •  En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento, fabricación y distribución.
    • Por ejemplo, mala planificación, mala planificación de la Producción, mala gestión del stock, sistema informático no adecuado o mal configurado, errores en la distribución con el impacto en el Nivel de Servicio,…etc.
    • Sin unas Operaciones sólidas detrás, es muy difícil Crecer, básicamente porque con los Clientes actuales estás discutiendo de Problemas más que de Potencial de Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputación como una Empresa que ofrece un bajo Nivel de Servicio te precede.
  • Solución:
    • Diseñar la Supply Chain de forma estratégica
    • Implementar metodologías de Lean Manufacturing (JIT, Kanban, MRP I y II, OPT, TOC – teoría de los cuellos de botella, 5 S, TQM, …)
    • Aliarse con Partners de Supply Chain fiables
    • Implementar un buen Sistema de IT.

5º Cuello de Botella: Tu capacidad Financiera

  • Problema
    • Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiación.
    • Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de sus Clientes a 90 días, requiere un mínimo de 3 meses de financiación.
    • Si la Empresa crece, probablemente crecerán el número de sus Empleados y también el valor de las Cuentas a Cobrar.   Ello conlleva mayor necesidad de dinero para financiar el Circulante.
  • Solución:
    • En la mayoría de las veces, más que solución lo que es necesario es una buena planificación financiera y algo de inyección de Capital.
    • A veces se puede minimizar la necesidad de financiación revirtiendo los beneficios, también crecientes, en financiar la Empresa.  Otras se puede hacer ampliando los fondos propios.  Otras veces podríamos intentar bajar los plazos de Cobro descontando algo al Cliente.
    • De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas posibilidades de financiarse.

 6º Cuello de Botella:  Tu Proceso de Ventas

  • Problema
    • Vender es una Arte y una Ciencia.
    • Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin.    En los Procesos, en las herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad de tu Fuerza de Ventas.   Y mucho más.
  • Solución
    • Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas.     Solo así, después de mucho invertir, conseguirás un Motor de Ventas suficientemente engranado.

7º Cuello de Botella:  Tu estilo de Liderazgo y el tipo de Talento que atraes y contratas

  • Problema
    • El estilo de Liderazgo del fundador, del Propietario, del Empresario, del Director General – se va a reflejar en el comportamiento de toda tu Empresa.
    • Si tu estilo es autoritario nadie se atreverá a decir nada, por temor a represalia o ser despedido.   Evitarán tomar riesgos. Y te perderás su creatividad y capacidad de innovar.  Si tu estilo es paternalista los empleados estarán sobreprotegidos y ‘aplatanados’, no habrá motivación para la innovación y para el high performance.
    • Además, el tipo de personas que atraerás serán de los que viven bien en este entorno.   Y las personas con Talento y capacidad de movimiento dejarán tu Empresa.
  • Solución:

8º Cuello de Botella: Tu Capacidad de Viralizar tu Empresa

  • Problema:
    • Una Empresa puede nadar a contracorriente o nadar a favor de la corriente.   Una Empresa que nada contracorriente está todo el día superando obstáculos.  A la que se para la presión, todo se para.  Nada fluye por inercia.
    • En cambio, si todo fluye correctamente se creará un ciclo virtuoso positivo que conseguirá promover la empresa – normalmente a través del boca a boca –  a tener más y mejores clientes.
  • Solución:
    • La Empresa tiene que ofrecer un Servicio o Producto y una Experiencia de Cliente que supere las expectativas del Cliente.  Ello contribuirá a formar un boca a boca positivo.
    • Si combinamos el punto anterior con algunos ingredientes de Growth Hacking, podemos tener una empresa que dentro de su mercado y potencial, pueda viralizarse.

9º Cuello de Botella: Tu Modelo de Negocio

  • Problema:
    • Un modelo de negocio mal diseñado es la condena de la Empresa a la mediocridad.   Es un factor determinante para su Escalabilidad y Crecimiento.
    • En otros casos, el modelo de negocio indica claramente la limitación del Crecimiento. Por ejemplo, un modelo de Consultoría está por definición limitado por el número de horas instaladas en la Empresa – es decir, por el número de profesionales que puedes atraer, seleccionar, contratar, formar y pagar para desempeñar tu misión como Empresa.
  • Solución:

10º Cuello de Botella:  Tu Cultura de Empresa

  •  Problema
    • Sí, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de Botella para el Crecimiento de tu Negocio.
    • Culturas cerradas, anacrónicas, totalmente jerárquicas, limitan el Crecimiento de la Empresa – sí, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han conseguido crecer a modo de replicar como setas fábricas cerradas o hipermercados determinados.  Pero en muchas de ellas, el trabajador está desaprovechado desde el punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que podría mejorar la Empresa para aumentar la Satisfacción del Cliente y por tanto en la probabilidad de que vuelva y siga comprando en la Empresa.
    • En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su Talento.  Esto limita la aportación del Empleado a la Empresa, y hace que aquél empleado con Talento deje la Empresa, y aquél empleado que no puede irse se quede  ’cautivo’  en un tedio mediocre.  Básicamente, se crea un nivel mediocre que consigue que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre.   Y una Empresa mediocre no Crece o no lo hace tanto como podría.
  • Solución
    • Dentro de cada caso e Industria específica, fomentar una Cultura abierta e innovadora, participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misión común.
    • La jerarquía sigue existiendo pero su función es el ‘servant leadership’,  el liderazgo servidor del resto de empleados.   Mi función como jefe es liderar pero sobre todo es ayudar a los empleados a tener éxito en sus misiones.   El empowerment es real.   Cada uno es responsable de sus decisiones, existe la meritocracia y no la dedocracia, y se busca el alto desempeño de la organización y de los individuos.
    • Los Profesionales son equivalentes y se les paga para pensar además de para hacer.  Para hacer ya están las queries y las máquinas.
    • Se ayuda a mejorar la Productividad de los Empleados y a hacerles Crecer.   Su Crecimiento es el Crecimiento de la Empresa.

Los Cuellos de Botella están ahí.  A veces nos parecen invisibles a nuestros ojos.  Lo primero es detectarlos.  Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos más Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organización, mayor es la Probabilidad de que ésta inicie el Crecimiento hasta su verdadero Potencial.

Un abrazo,

Jordi Mañé

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Sobre el autor, Jordi Mañé

Ingeniero Industrial, durante 5 años contribuyó en España y Brasil al Crecimiento de una Start-up de BPO que creció de 1m€ a 25 millones de € en este periodo.

Luego se incorporó a Hewlett-Packard dónde durante 11 años ha desarrollado, implantado y gestionado Planes de Crecimiento y Estrategias de Operaciones y Ventas para grandes unidades de negocios en EMEA. Ello le ha permitido asumir recientemente un nuevo reto, la Dirección General para Europa de una de las divisiones de una Empresa multinacional francesa con la misión de hacerla Crecer.

Además, Jordi Mañé escribe en su blog www.teragrowth.com sobre su pasión: el Crecimiento de Empresa, donde busca compartir ideas relacionados sobre esta temática para Negocios, Empresa y Organizaciones de cualquier tamaño así como a ayudar a Empresarios, Directivos y Profesionales de las mismas a desarrollar y hacer emerger su máximo Potencial profesional.

Su e-mail de contacto es  teragrowth@teragrowth.com y su Twitter es @teragrowth.

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Vender valor

“Todo necio confunde valor y precio”

Antonio Machado

Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.

Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.

En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?

En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:

1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.

2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.

Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.

En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.

¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?

El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.

Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.

Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni «justa» ni «injusta», es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro «modelo de negocio» como país. En ambos casos reflejan el «coste de oportunidad» de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/
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Otra forma de dar servicio

Es curioso cómo se desarrollan nuevos modelos o estrategias de negocio en épocas de crisis o cuando las cosas no van del todo bien. Algunos de estos modelos, tienen más base financiera que cualquier otra cosa, ya que su secreto está en el reparto de gastos (pasar de gastos fijos a variables). Cierto es que la cantidad de dinero que se mueve es muy grande y los aspectos legales a tener en cuenta son muchos y delicados, lo que hace de estas estrategias negocios muy delicados.

Pero si se saben gestionar bien, pueden ser rentable (aspecto sobre el que se podría discutir, porque seguro que hay gustos para todo) y de hecho muchas grandes compañías han hecho de esta modalidad su negocio: la externalización de servicios o outsourcing (en su acepción anglosajona).

¿En qué consiste? No es más que gestionar ciertos servicios de forma externa por un tercero. El objetivo principal es que la empresa pueda ser mucho más competitiva en su «core Business» (actividad pura de negocio) dejando algunos de estos servicios «secundarios» a empresas especializadas.

¿Y qué servicios se pueden externalizar? Todos o casi todos, pero lo más normal es hacerlo con aquellos que no sean los propios de la actividad pura de la compañía. Algunos ejemplos pueden ser con la parte de servicios de restauración, seguridad, limpieza o incluso marketing o informática y nuevas tecnologías.

¿Y qué beneficios trae? A grandes rasgos se podría decir, que lo que la empresa se ahorra (o por lo menos optimiza) ahora son los gastos fijos de este tipo de servicios (refiriéndonos a gastos asociados a este servicio), ya que lo que se va a pagar es un total por el servicio ofrecido. Es decir, si decidimos externalizar el servicio de limpieza de la compañía, ya no pagaremos sueldos, seguridad social, impuestos y otros gastos asociados. Sino que pagaremos a un tercero por un servicio. En teoría este cambio debería ser favorable, ya que hay ciertos gastos que desaparecen de nuestro debe.

¿Pero hay algún incoveniente?

Como pero principal citaría el nivel de servicio. Es decir,¿ estamos recibiendo exactamente el mismo servicio que teníamos cuando estos recursos pertenecían a nuestra estructura?. Si la respuesta es sí no hay problema, pero si es negativa, ahí empezaran los problemas, ya que debemos replantear el contrato firmado, para ampliar los niveles de servicio o la calidad del mismo.

Este modelo de negocio suele implicar muchos cambios, como cambios de contratos, movimientos de empleados de un sitio para otro, cambios en aspectos legales, y sobre todo grandes negociaciones. Al impactar en tantos aspectos, suelen ser decisiones, que lejos de ser acertadas o erróneas, sueles ser muy criticadas.

No hay teorías ni modelos acertados sobre este modelo de negocio, ya que cada empresa es un mundo, y obviamente la multitud de contratos y cláusulas que se pueden firmar son infinitas.  Puede que este modelo le vaya muy bien a una empresa, y a otra del mismo sector le esté haciendo perder su eficiencia corporativa. Normalmente, son contratos de larga duración (unos 3-5 años de media) por lo que hay que estar muy seguros de querer seguir adelante.

A mi forma de verlo es una mutación del proceso de deslocalización (offshoring) que se ha llevado en muchas empresas (multinacionales normalmente) en el cual, se llevaban la operación de ciertos procesos a regiones de menor coste (en su gran mayoría países de asía como India o China, o de Centroamérica y Latinoamérica).

Un ejemplo de todo lo hablado puede ser General Motors. Esta compañía empezó con deslocalizaciones de los departamentos de IT a centros de bajo coste. Posteriormente firmó un contrato de externalización de estos servicios (principalmente alojamiento y mantenimiento de sus servidores) con una gran tecnología, y años después, decidió desinvertir y volver a llevárselos al corazón de su negocio. (ver noticia extendida: http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/18/outsourcing-reversed-gm-hiring-back-3000-people-from-hp/)

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Cambio de rumbo

Los tiempos cambian, y a menudo más rápido de lo que podemos asimilar. Por este motivo, sólo las organizaciones ágiles son capaces de realizar un cambio de rumbo, adecuar su estrategia y orientarse hacia las nuevos requerimientos de la sociedad y del mercado. Este tipo de acciones son especialmente llamativas en algunos sectores como la tecnología o las comunicaciones.

Me gustaría centrarme ahora, en el ejemplo de las operadoras de telecomunicaciones. La evolución que han sufrido en los últimos 20 años, incluso menos ha sido espectacular. Si pensamos en el mercado español, hemos pasado de tener una solo operadora con un solo producto (línea fija), la liberización del mercado de las telecomunicaciones, introducción de la línea móvil, la conexión de datos para hogares, la introducción de la banda ancha y posteriormente la fibra,… Es un mercado muy dinámico que ha tenido que adecuarse a diferentes situaciones. Además, los productos que ofrecen son una “comodity” para el usuario final, lo que hace que el consumidor busque principalmente por precio.

Actualmente este mercado está inmerso (entre otras muchas batallas) en dos grandes frentes. la oferta de un solo “gran” producto, a precio ajustado, que albergue todos los servicios de los que la empresa dispone (véase por ejemplo la oferta de Telefonica Fusión). Y por otro lado, y no menos importante qué hacer frente a la caída de uno de los servicios más importantes de los que disponían. Es decir la tarificación por voz. Con la aparición de aplicaciones estilo Whatapp, o servicios de VoIP como Skype, la bajada de facturación por parte de las empresas en tarificación por voz ha sido espectacular. Si pensamos en nuestra vida personal, ¿qué utilizamos más para contactar con los amigos, una simple llamada o aplicaciones de redes sociales o whatapp? Efectivamente (y los datos lo demuestran) no se habla lo mismo por teléfono como se hacía antes. Incluso en el terreno profesional, la implantación de redes sociales profesionales, aplicaciones de mensajería instantánea o llamadas mediante la línea de datos han hecho retroceder a niveles alarmantes la utilización de la red de voz.

Al igual que servicios que en España tendían a desaparecer, como las tarjetas de prepago, vuelven a coger fuerza. Muy posiblemente, la crisis tenga algo que ver con esto. Pero volviendo al punto central del post, la importancia de saber adecuarse a la situaciones está ahi, en ver las oportunidades y poder ofertas soluciones

Este es un gran ejemplo de los retos a los que se enfrentan las empresas y cómo deben modificar su estrategia para poder seguir operando es ese mercado. Lo que implica analizar las necesidades de los clientes, ofertar nuevos servicios, analizar nuevas fuentes de ingresos y sobre todo re-modelizar el modelo de negocio.