Conseguir contacto directo con un no cliente

Conocer a los clientes es clave para nuestra empresa. La mejor forma de conocerles es en el propio proceso de venta. En este proceso conoceremos su problemática, que busca o necesita, con que urgencia, que presupuesto maneja, que condiciones de pago requiere y otros muchos puntos que serán de vital importancia para el futuro de nuestra relación. Todos estos puntos son los que se suelen ir registrando por la fuerza comercial, según suceden en los famosos sistemas CRM. Que contendrán toda esta información que permitirá a nuestra empresa seguir operando cada día con mayor eficiencia commercial.

Sin embargo, no es aplicable a todas las empresas. Aquellas que tengan contacto directo con el cliente final lo tienen, mas o menos, bien solucionado. Pero sin embargo, otras muchas no tienen la posibilidad de contactar directamente. Fundamentalmente se trata de todas aquellas empresas del mundo de la distribución (Retail según el mundo anglosajón). Se trata de un modelo de venta diferente al comentado, ya que su cliente sera un revendedor (ya sea en la figura de mayorista o de distribuidor). Pero el cliente final, al que va destinado el producto, no tendrá esa relación al no existir la transacción directa entre empresa-cliente final. En este modelo se complica el proceso de obtención de información para mayor conocimiento del cliente. Es cuando entra en juego la gestión de punto de venta.

Cada empresa gestiona este punto de una manera diferente, pero para todas (aquellas que estén operando en este modelo) se vuelve crucial. Será la forma de tomar el pulso al Mercado y a nuestros clientes. La gestión del punto de venta se trata se el control y validación de la venta de nuestros productos al cliente final por parte de los revendedores (sea quien sea esa figura).

Pongamos el caso de empresas con productos de gran consumo. Una vez terminado el proceso de fabricación y de logística (o distribución), este producto llegará a un hipermercado (aunque hay mucho más ejemplos). Los clientes por tanto acudirán a estos centros a adquirir el producto. La única forma de tomar el pulso, y conocer realmente que es lo que está pasando sera en este punto.

Muchas empresas suelen tener la figura de gestión de punto de venta (cada empresa le dará un nombre de cargo diferente), pero sus funciones serán similares. La información a recoger será, toda aquella que permitan conocer un poco mas acerca del cliente final y poder ofrecer al Mercado la mejor solución posible para cierta casuística. Además sera el mejor punto de observación de nuestra competencia, como se comporta contra nuestros productos, y en que puntos debemos mejorar.

Técnicas habrá tantas como se nos ocurran, siendo las fundamentales entrevistas (tanto a personal del centro, como a clientes mismos), comprobación del stock propio o de la competencia, validación con el centro de facturación de nuestros productos, sistemas de observación del cliente o del centro (mistery shopper)…

Toda esta información sería la equivalente de la que recogería un comercial en el proceso de venta con su propio cliente. ¿No deberíamos consolidarla con el resto de información commercial de la compañia para tener una vision única? En principio, todo apunta a que sería beneficioso, asunque muchas empresas no lo hagan (ya sea por tradición, por desconocimiento, o por el famoso y peligroso “aqui siempre se ha hecho así”).

Imaginemos por tanto, que esta información pudiera estar consolidada con el resto de información commercial y de marketing, pudieramos tener actualización en tiempo real e incluso pudieramos obtener resultados de ciertas campañas de marketing relacionadas con estas ventas. ¿Magia? Lo podemos llamar magia o un sistema de ayuda a la toma de decisions que cualquier director commercial o de marketing de una empresa de gran consumo quisiera tener. Estaríamos “saltandonos” al revendedor (mayorista o distribuidor) y obteniendo la información que necesitamos del cliente final y de la competencia. Puede, que como todo, solo sea cuestión de hacer las cosas de una manera diferente y de querer seguir evolucionando y obtenenido el mayor contacto posible con nuestros clientes, independientemente del modelo de negocio.

El dueño del gimnasio estara contento

Ya han pasado casi 3 meses desde que acabaron las navidades, y con ellas los grandes excesos gastronómicos, los turrones, cenas y otros eventos gastronómicos. Y como siempre lo acompañamos de buenos propósitos como hacer dieta, ir al gimnasio, comer más sano,.. Más de una vez hemos hablado en este blog sobre la estacionalidad de ciertos productos o servicios. El caso de los gimnasios es claro. Hay dos meses muy fuertes para este negocio como son Enero y Septiembre. Ambos coinciden con la misma casuística: épocas en las que hemos tenido algo de tiempo libre que hemos utilizado para quedar con amigos y comer más de la cuenta. Puede que sirva para aliviar nuestra conciencia, pero las intenciones son siempre parecidas. Después de esta épocas, empiezan los buenos propósitos. Son entonces cuando las ofertas de gimnasios y centros deportivos están en auge, y necesitan captar a todas esas personas que buscan este tipo de servicios para empezar bien el año (o el curso escolar). En mucho de los casos es un gran negocio para estos centros, ya que después de abonar la matrícula, y en el mejor de los casos un o varios meses, esa persona solo utilizará las instalaciones un par de semanas. Después entrará en la rutina de nuevo y se olvidará de ello. ¿Os suena esta batalla? Seguro que conocéis alguna víctima de este circulo vicioso. Por lo tanto, las ofertas de los gimnasios deberían estar (y seguro que lo están) pensadas para diferentes tipos de perfiles. Y este que hemos citado será uno de los más citados. Son altamente rentables, por su pronto y buen pago y bajo uso de los servicios. Sin embargo últimamente han tenido que hacer frente a un tipo de usuario diferente y complicado. Debido al auge de las carrera populares y el comúnmente llamado “running“, el ingenio ha tenido que salir a flote. Un corredor por lo pronto, no necesitará el gimnasio (generalizando y sin entrar en fortalecimiento muscular o atletas de alto rendimiento). ¿Cómo puede un gimnasio luchar contra eso? Ya lo dice el refrán, si no puedes con tu enemigo, únete a él. La invención del “club de corredor”. Como hemos comentado un corredor es alguien que no necesita el gimnasio, ya que puede hacer el deporte sin pagar, porque necesita unas deportivas y la calle o un parque. Sin embargo, han surgido cantidad de clubes de corredores, donde el reclamo es entrenar y conocer gente con la misma afición. Es decir, me inscribo al club del corredor (que pertenece a un centro deportivo) para salir a la calle a entrenar. Parece que es una buena herramienta para seguir captando clientes, cada uno con un perfil diferente, pero con mismo patron: baja utilización de las instalaciones y servicios dentro de las instalaciones. Este sector, al igual que el resto, debe buscar constantemente la forma de captar nuevos clientes, y por otro lado de fidelizar a los existentes. Debe estar en contacto real con el mercado y sus consumidores para ofrecer lo que se demande. Para mí, éste es un ejemplo claro de esta adaptación a los nuevos tiempos. Y no solo eso, sino buscar nuevos patrones de comportamiento y nuevos perfiles de cliente que anteriormente no pudieran estar interesados y se puedan enganchar con algún servicio ad-hoc. Pero la innovación de estos centros es también notable en el conjunto de actividades programadas. Hace años, los horarios los invadían las clases de aerobic. Sin embargo ahora son clases de zumba, spinning, body combat y otras muchas disciplinas. Las cuales, no son más que adecuaciones a los gustos de la población actual. Incluso no es raro ver clases de Boxeo. Todo sector esta obligado a innovar en su portfolio de productos o servicios, buscar nuevos clientes y a adaptarse a las nuevas necesidades que puedan ir surgiendo. Como siempre, renovarse o morir.

¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

La paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital

José María Visconti

Marketing Manager, 3M Spain & Portugal. Associate Professor & Coordinator of Digital Business Master at ESIC-ICEMD

Además de mi actividad profesional en el área de marketing en 3M España, soy profesor del Instituto de la Economía Digital de ESIC y coordino los módulos de Ecosistema Digital y Estrategia Digital del Digital Business Master. Ambas circunstancias propician que dedique mucho tiempo a observar y aprovechar las oportunidades que la transformación digital brinda en cualquier área de la empresa. Y sobre esas oportunidades constato un error sistemático que he venido en llamar la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital y que pretendo explicar y compartir con vosotros. En 3M recibo ofertas de múltiples compañías que me ofrecen brillantes soluciones digitales y con los alumnos del máster puedo sentir la pasión que sienten por lo digital. Sin embargo en ambos casos echo en falta un equilibrio de tres vectores que yo represento con el acrónimo del master en el que imparto clases: MDB.

  • Master o maestría.- Implica tener conocimientos de gestión, procesos, organización, modelos, estructuras,… en definitiva palancas ya probadas por la comunidad del mundo de los negocios que nos permiten ser más rápidos (time to market), más efectivos, más productivos,…
  • Business o capacidad de comercializar optimizando los beneficios y garantizando la sostenibilidad en el tiempo. La esencia de la innovación no es inventar sino combinar el valor de lo inventado con las mejores fórmulas de comercialización. La globalización y una economía con una profunda huella digital explican que la esperanza de vida de las compañías se va reduciendo tal como podemos ver en el siguiente gráfico.

SP 500

  • Digital: Sin duda este es el vector más dimensionado en las compañías que me visitan y ofrecen soluciones y servicios, y también entre los alumnos del master que muchas veces llegan a él habiendo identificado un problema o necesidad y habiéndolo hecho tangible en forma de una web o una app. Es tal la fe que tienen en que esa web o app es la única y mejor forma de dar respuesta al problema o necesidad que ninguna atención es prestada a los vectores de maestría y comercialización. Por eso cuando vemos los indicadores de uso de aplicaciones y vida útil de las mismas no nos extraña que se hagan tantas y se usen tan pocas y tan poco.

Siempre pregunto lo mismo y siempre encuentro la misma cara de sorpresa. ¿Cuál es tu modelo de negocio? Quiero saber que tu producto o servicio te permite ganarte bien la vida antes de decidir invertir mis recursos (dinero, tiempo, atención,..) en ello. La realidad es que todo el talento ha sido dedicado al desarrollo de la web o de la app que me presentan y nada a los otros dos elementos que trato de subrayar en este texto. Y lógicamente muy pocas veces obtengo una respuesta mínimamente aceptable. Entre otras cosas porque el concepto en sí de modelo de negocio o cadena de valor son tan desconocidos como su propia aplicación a la compañía o proyecto que se defiende. Por tanto, la primera afirmación que la experiencia personal me permite concluir es que la evidencia de que una compañía digital debería ser un buen caudal de talento en forma de saber, capacidad para comercializar y la debida sensibilidad digital que demanda el medio de acción no se cumple y el sesgo de lo digital como fin en sí mismo termina precipitando al error y al fracaso lo que debieran ser negocios embrionarios con aspiración de crecer y perdurar.

La segunda reflexión que reforzará mi conclusión se basa en otra previa formulada por Nicolás Nigroponte en ‘Being digital’, Bits & Atoms , Digital World, 1995, Nicolas Negroponte, MIT:

The best way to appreciate the merits and consequences of being digital is to reflect on the difference between bits and atoms. While we are undoubtedly in an information age, most information is delivered to us in the form of atoms: newspapers, magazines, and books (like this one). Our economy may be moving toward an information economy, but we measure trade and we write our balance sheets with atoms in mind. GATT is about atoms.

Esa naturaleza dual de átomos y bytes hace que el foco de atención del emprendimiento digital se centre en los triángulos sombreados en gris donde cada cuadrante representa el modelo relacional de los actores: P2P (personas a personas), B2B (empresas a empresas) , B2C (empresas a consumidores)…En cada uno de esos triángulos sombreados he añadido los principales focos de las compañías digitales.

bytes

 

Una primera lectura del mismo evidencia que las áreas dominadas por los átomos han carecido de interés, precisamente por no ser digitales. A lo sumo el interés ha surgido por el propósito de digitalizar, es decir transformar átomos en bytes como ha sucedido en los mercados de libros o música. Pero más allá de ello,…las experiencias de retos interesantes son nulas. Y esto de nuevo muestra la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital.

Pensemos en el cuadrante B2C y en el área de átomos. Siempre que en clase pregunto… ¿cuál es el país de Europa con más penetración de smartphones? Siempre obtengo la respuesta correcta: España. Y si a continuación pregunto ,… ¿por qué la tasa de crecimiento del e-commerce es tan baja en España? También solemos convenir en que la cultura mediterránea y nuestro clima nos impulsan a salir a la calle y visitar las tiendas físicas. Si aceptamos ambas observaciones,… ¿por qué la experiencia digital del shopping es tan pobre en España? ¿Por qué tenemos que acudir a los videos de Macy (http://www.youtube.com/watch?v=c3h0eKGfUfI) o Burberry (http://retail-innovation.com/burberry-regent-street/) para ver cómo interactuar con los clientes on line durante su visita a la tienda? En esos videos puede verse como la capa digital de la tienda ofrece información, sugerencias,..servicios diferenciados… La tienda cuenta con un despliegue de beacons que nos rastrean y al encontrarnos nos estimulan. Y no sólo eso sino que el rastreo lleva a generar un cuadro de analytics tan potente como el que tienen los negocios e commerce al uso…. Claro,..si hubiera maestría quizá no pensaríamos que esa alta tasa de penetración de smartphones es la consecuencia de un comportamiento natural del consumidor digital sino más bien el efecto de las operadoras de telefonía al desplegar estrategias anti churn a base de subvencionar terminales. Y si hubiera apetito de negocio veríamos cómo todo está por hacer en las tiendas y pensaríamos en dar respuesta a lo ilógico que es que Zara, El Corte Inglés, Mercadona,..sean empresas de culto e incluso casos de estudio en escuelas de negocio por haber revolucionado el modelo de negocio de la moda, o por haber centrado al cliente como eje de la empresa, o por haber creado una propuesta de valor donde la marca propia es valorada,..y sin embargo estar al margen de la experiencia de cliente en tienda que la tecnología ofrece.

Un país cuya economía depende de los servicios y entre ellos el turismo y el comercio no debería tener semejante déficit de emprendimiento digital aplicado a esas áreas simplemente porque no manejamos en equilibrio los tres vectores que hemos explicado y porque estamos obsesionados por todo lo que tiene apariencia digital y despreciamos el mundo físico. Si al menos estas líneas han servido para dar qué pensar,…bien está. Yo creo que hay más negocio en aplicar el internet de las cosas al mundo real y liberarlo de las actuales limitaciones que de las áreas evidentes donde la competencia es ya muy grande…

¿Qué opinas?

Cazadores-recolectores ó agricultores-ganaderos

“La vida del agricultor es la mejor calculada para la felicidad y las virtudes humanas”

Thomas de Quinceny

 

Uno de los cambios fundamentales en la historia de la Humanidad se produjo aproximadamente en el 8.500 a.C. El Hombre había seguido hasta ese momento un modelo de subsistencia basado en la caza y en la recolección. Con la llegada del Neolítico se produjo una evolución hacia un modelo de agricultura y ganadería, donde el Hombre no tenía que perseguir el alimento cada día sino que podía establecerse en pequeños núcleos donde aprovechar los ciclos de la Naturaleza para obtener comida de forma más o menos estable.

Ahora avancemos por un momento y saltemos al año 2014. Aunque creas que la Humanidad ha evolucionado mucho hasta la fecha vamos a ver cómo todavía numerosas áreas de actividad siguen patrones anteriores al Neolítico.

Hace apenas unos días reflexionábamos sobre los gestores empresariales que atienden a la evolución de las variables flujo ó aquellos que se preocupan por las variables stock. En los comentarios, me atrevía a definir a los taxistas como claros exponentes del primer modelo ya que su negocio dependía de la caja que fueran capaces de generar cada jornada y cada día “el reloj se ponía a cero”. ¿Seguro…….?

Observemos con atención la enorme convulsión del sector del transporte de viajeros a raíz de la llegada de nuevos operadores como Uber, que se han atrevido a romper con las reglas establecidas desde hace décadas y construir relaciones “persona a persona” con sus clientes.

Más allá de las quejas que los taxistas vierten contra Uber relacionadas con que no pagan licencia, o de que se trata de economía sumergida, creo que la irritación tiene motivos mucho más profundos. La regulación de negocios como el de Uber llegará antes o después, y contribuirán vía pago de impuestos como no puede ser de otra forma. Sin embargo la brecha profunda que ha creado Uber es un cambio en el paradigma del transporte de pasajeros mediante automóviles con conductor.

Analiza por un momento cuál era tu experiencia como usuario del taxi hasta la fecha. Éstos patrullaban las calles de tu ciudad al acecho en búsqueda de viajeros. Tú te aproximabas a una esquina y al paso de un taxi libre levantabas la mano en señal de aviso. En ese momento el taxista te había “cazado”. El valor de su servicio se basaba en esa coincidencia espacio-temporal. No importaba si el coche estaba limpio o sucio, si la emisora te atronaba, si el asiento era más o menos confortable. Lo más probable era que el taxista nunca más te fuera a atender, por lo que no tenía incentivos para ofrecer otro tipo de valor.

La expansión de las radio-emisoras de taxi y las paradas oficiales modificó en cierta forma la operativa de los mismos. Ya no eran “cazadores” de potenciales viajeros sino que podían “recolectarlos” bien recogiéndolos en las correspondientes paradas o atendiendo los avisos de las emisoras. Sin duda un salto evolutivo adicional.

Sin embargo lo que permiten modelos como el de Uber es dar paso al siguiente paso evolutivo: abandonar el modelo cazador-recolector y adentrarse en la “agricultura” por medio de un activo fundamental en la nueva economía: la reputación. Los conductores adscritos a Uber cuentan con un perfil histórico en el que los usuarios valoran su experiencia de viaje. El valor que esto aporta al viajero es enorme, reduciendo la incertidumbre sobre el servicio que puede esperar y permitiéndole elegir. El conductor perteneciente a Uber deberá funcionar como un “agricultor”, sembrando con su excelente atención una cartera de clientes que le proporcionen ingresos recurrentes. El fruto de esa siembra será la mejora de la reputación.

En cualquier organización empresarial ocurre exactamente lo mismo. Hay gestores que se comportan como auténticos “tiburones” (el nombre no es casual), siempre al acecho de su presa y basando su mecánica de caza en la búsqueda de una ventaja táctica temporal pero tremendamente efectiva que le permita capturar cierta oportunidad de negocio.

Otros perfiles se asemejan en cambio al de un agricultor-ganadero que observa los ciclos del entorno, busca el entendimiento profundo de los mismos y adapta su actividad a ellos sembrando allá donde considera que la producción será más propicia.

El primero basará su gestión en el seguimiento de variables flujo (ventas mensuales, llamadas diarias a clientes,…) y el segundo se guiará por variables stock (cuota de mercado en cada segmento, notoriedad de marca,…).

¿Caben ambos planteamientos en la misma organización? Mi opinión personal es que sí, por ejemplo gestionando negocios con diferente grado de madurez. Así como el cazador-recolector será muy eficaz en entornos muy volátiles, negocios incipientes aún por explorar o afrontando empresas de incierto final, el agricultor-ganadero cosechará magníficos resultados en áreas con mayor estabilidad, en negocios con una mayor trayectoria y caracterizados por retornos de la inversión a más largo plazo y modelos de ingresos recurrentes.

 

 

Regulando que es gerundio

“La visión gubernamental de la economía puede resumirse en una corta frase: Si se mueve, póngasele un impuesto. Si se sigue moviendo, regúlese, y si no se mueve más, otórguesele un subsidio”

Ronald Reagan

Sucede una y otra vez a lo largo de la Historia. Los gobiernos tratan de regular actividades comerciales a un ritmo muchísimo más lento del que lleva la realidad económica. Lo hacen con desconocimiento profundo sobre los temas que tratan de organizar y sin entender las consecuencias profundas de las medidas que imponen.

En las últimas semanas han sido tres actividades las que han salido a la palestra de la actualidad, todas ellas con un componente “online” fundamental:

1. Uber: La empresa que propone un nuevo modelo de negocio para el transporte de viajeros basado en el acuerdo individual entre usuario y chófer.

2. Airbnb: La plataformas online para establecer relaciones comerciales entre propietarios de viviendas y particulares que desean aquilarlas típicamente por un periodo corto de tiempo (menos de 1 semana).

3. “Tasa Google” ó cánon AEDE: Cánon por el cual se crea un derecho irrenunciable para que toda web genera automáticamente un derecho de cobro sobre cualquier otra web que enlace algún contenido suyo (e.j.: Google News debería pagar a los periódicos a los que enlace en su agregador de noticias).

Los poderosos lobbies que presionan para acabar con Uber, Airbnb o cobrar la “Tasa Google” claramente no han estudiado Marketing y por lo tanto no comprenden que la actividad comercial se basa en el intercambio de valor entre un proveedor y su cliente. Las industrias se transforman con el avance de las necesidades de los consumidores y los modelos de negocio que fueron perfectamente válidos en el pasado se quedan pronto caducos. Intentar “forzar la máquina” y tratar de poner puertas al campo vía regulación podrá evitar en el corto plazo que el cliente elija, pero mucho me temo que en el medio plazo, la batalla está perdida para esos lobbies. Además, desconocen el llamado “efecto Streisand” y cómo poner el foco en un asunto que quieren tapar, no hace sino alimentar con publicidad gratuíta aquello que pretenden ocultar.

Enrique Dans lo expresa de forma sencilla en su post “El problema de legislar a la carta“. El mayor error de este tipo de vorágines reguladoras es que….. ¡¡¡ NO FUNCIONA !!! El ser humano es tremendamente creativo a la hora de idear subterfugios que anulen regulaciones.

Este juego del “ratón y el gato” ha funcionado siempre en cualquier actividad comercial. Los incentivos generan comportamientos, y eso ha ocurrido y ocurrirá siempre:

  • Si has tenido la suerte de pasear por el magnífico centro histórico de Amsterdam habrás observado con asombro la extrema desproporción de la superficie de fachada de sus casas con respecto a su tamaño. Si crees que es por un motivo arquitectónico siento defraudarte, la razón es mucho más banal. En el pasado los impuestos municipales se pagaban en función de la anchura de la fachada de la construcción, por lo que los arquitectos se las ingeniaban para edificar volumenes altos y profundos.
  • Ya quedan pocos diarios impresos de gran formato, pero si haces memoria recordarás la época en la que los periódicos ingleses eran una gran sábana que los “gentleman” de la City manejaban con elegante maestría para poder leerlos en las aglomeraciones del suburbano. ¿Eran cómodos esos formatos? En absoluto, pero como los diarios debían pagar impuestos en función del número de páginas, las grandes sábanas permitían encajar la misma cantidad de texto en un menor número de ellas.

El desarrollo de la actividad comercial y las dinámicas empresariales recuerdan mucho a los modelos de supervivencia de las especies. Más le valdría a los reguladores observar lo que los naturalistas han aprendido desde Darwin acerca de cómo los animales se adaptan para sobrevivir a los cambios en el entorno. Las “cascadas tróficas” son un fenómeno ampliamente estudiado por los biólogos según el cual los organismos situados en lo alto de la pirámide de una cadena trófica pueden ejercer una serie de efectos directos e indirectos muy potentes y amplificados conforme se baja en la cadena. Un ejemplo famoso ocurrió a partir del año 1995 cuando se comenzó a repoblar el parque de Yellowstone con lobos. La población de ciervos comenzó rápidamente a reducirse y los pastos de los que se alimentaban a crecer, especialmente en los valles donde los ciervos se sentían más vulnerables al ataque del lobo. Las zonas desnudas de estas riveras se comenzaron a repoblar con álamos y evitaban la erosión de los riachuelos. La re-introducción del lobo había conseguido ¡¡¡ cambiar el curso de los ríos !!!

La actividad regulatoria puede ser tremendamente útil para reducir desigualdades, evitar abusos, incrementar la seguridad de las transacciones,… pero siempre debería ser diseñada con una especial sensibilidad desde el punto de vista de cliente y la aportación de valor a éste. No vaya a ser que persigamos “reintroducir un lobo” y lo que consigamos sea “modificar el curso de un río”.

 

Nacer para morir

“Hay que emprender”. “Es la única salida a la crisis”. “El modelo ha cambiado“. Todas estas y otras muchas frases de este estilo se oyen cada vez más y en diferentes foros. ¿Pero, hay que emprender a toda costa y sea como sea? Como casi todo en esta vida, no es blanco ni negro, sino que suelen existir una tonalidad de grises.

Es cierto que emprender puede ser una gran salida a la crisis. Existen diferentes proyectos actualmente, que pueden llegar muy lejos, pero no todos ellos tienen el mismo fin. Creo que uno de los puntos beneficiosos de emprender es el de crear una nueva empresa, que poco a poco crezca en el mercado e incorporando nuevos empleados a sus filas. Pero parece ser que no todos los proyectos cumplen estas “reglas”. Algunos de ellos nacen para morir. Es decir, su único modelo de negocio es montar una plataforma, sea la que sea, para engordarla todo lo que se pueda (sobre todo en cuanto a valoración económica, e independientemente del valor añadido), para poder terminar vendiéndosela a uno de los grandes gigantes (véase Google, Amazon,…). Esta claro que nadie puede visualizar el futuro, y que la venta de un proyecto a estas grandes corporaciones no es algo negativo. Pero todo cambia, como se acaba de comentar, cuando el fin ultimo es éste. Ya que no se genera valor añadido, no se va a generar empleo y todas las subvenciones, becas y otras ayudas financieras puede que hayan sido en balde.

Sin embargo existen otros muchos grandes proyectos, que tiene un plan de negocio bien definido, con un objetivo claro, y que son independientes de ver si los compra una gran corporación (situación que si se produce avalará el éxito de la misma). Algunos de estos proyectos están cambiando las reglas del juego. Y me refiero a las normas conocidas en nuestra sociedad, creando nuevos modelos como pueden ser los famosos Uber, Blablacar o Airbnb. Todos estos, y otros muchos, han cambiado la forma de entender ciertos sectores. La gestión del cambio está siendo lo más complicado, y ya no solo por temas legales, sino por parte de los diferentes jugadores implicados, que ven como el negocio puede empezar a peligrar, cuando lo que deberían pensar es que hay que reinventarse o morir. Por seguir con ejemplos en este mismo campo, hay surgido también diferentes plataformas (Hailo, Pidetaxi, Mytaxi,..) que no han sido vistos como un peligro para el negocio, sino como una ayuda para el mismo. Han encontrado un hueco existente y lo han sabido aprovechar.

Pero no todo son plataformas tecnológicas de este estilo. También están surgiendo proyectos en otras muchas áreas como las de las bebidas o alimentaria. Las cervezas caseras o autor cada vez se ven más. Por ejemplo en Madrid (por poner algun ejemplo que conozco) se elaboran muy buenos productos como la cerveza Cibeles, o la cerveza Cierva en Ampuero (Cantabria). Y lo mismo está pasando con vino de autor, con comidas ecológica (Smileat), o con cadenas de venta de yogur helado o helados artesanales (llaollao). Lo que demuestra que entrar en sectores maduros y consolidados es posible, siempre y cuando el enfoque sea un poco diferente y tengamos claro el publico objetivo al que nos queramos dirigir.

¿Debemos entonces animar al emprendimiento? La respuesta no es sencilla por varios motivos. Primero y más importante, la persona o el equipo que se quiera emprender esta empresa tiene que tener muy claro lo que va hacer y tiene que tener las suficientes energías para poder afrontarlo. Y segundo, el modelo de negocio tiene que estar definido. Esto no quiere decir que se pueda ir modificando sobre la marcha, pero siempre con una estrategia claro a aportar valor (ya sea de una forma u otra). Por último decir que todo esto nos beneficia a todos, no solo por la activación de la economía sino por todo lo que podemos ganar como ciudadanos y consumidores.

Atención al cliente no es un departamento

¿Cuantas veces has tenido que explicar por teléfono a diferentes personas de  una empresa (telefonía, seguros,..) un problema, y cada vez que empiezas una conversación hacerlo desde cero? ¿Se puede solucionar este problema? ¿Hay algún sector que tenga un proceso diferente en este aspecto?

La gestión sanitaria esta en boca de todos en los últimos tiempos. Puede haber argumentos a favor o en contra, que no exploraremos en este momento. Pero lo que si podemos tomar como referencia es su modelo de negocio, y hacer un pequeño paralelismo con los procesos de atención al cliente de cualquier otra entidad o corporación (tanto pública como privada). Para ello nos centramos en el modelo más genérico y dejaremos atrás, como hemos comentado, que tipo de gestión existe en ese centro. Principalmente, hay tres factores que creo que son clave:

 

  • Cribado y direccionamiento: Al entrar por urgencias de un centro sanitario, lo primero a lo que somos sometidos es a un cribado, en el que se establece el tipo de dolencia o problema, la urgencia y prioridad. A posteriori somos dirigidos a un tipo de especialista u otro. Este tipo de cribado y direccionamiento hace ser eficientes a los especialistas, de forma que solo atenderán aquellos sobre lo que tienen conocimientos. Además al tener establecida una prioridad por paciente, los facultativos y personal sanitario deberán atender y tratar de solucionar esos problemas. En este punto cabe destacar dos grandes características que permite que funcione eficientemente: universalidad y  responsabilidades claras. Cada especialista tiene responsabilidades concretas muy bien definidas lo que permite mayor agilidad. Al igual que el cribado realizado en la puerta, que es aceptado “universalmente” por todo el personal del centro.

 

  • Traspaso de información: un hospital trabaja 24 horas al día, 365 días al año. No cierra. Por lo que el trata al paciente es continuo. En el caso de que alguno de ellos tenga que quedar hospitalizado durante algunos días, coincidirá con varios turnos de trabajadores (ya sean doctores, enfermeras, auxiliares…). Pero no existe la necesidad de contar desde el principio nuestro problema con ellos cada vez que el turno se cambie. Para ello los médicos tienen un proceso en los cambios de turno, el cual llaman “pase de guardia“, en el que comentan los pacientes ingresados, los tratamientos administrados y los siguientes pasos a dar. Siguiendo el paralelismo con una empresa y los procesos de atención al cliente, es como si cada vez que nos pasan con un operador diferente en un call center, éste ya supiera por que llamamos, y simplemente necesitara algún dato adicional para poder solucionar nuestro problema. Normalmente esto no es así, y debemos empezar de cero con nuestra historia repetidas veces (tantas como personas con las que hablemos),

 

  • Vocación por la solución del problema: Es cierto que la medicina no es una ciencia exacta, y no siempre se da con el origen de nuestro problema o dolencia. Pero lo que está claro es que en general, todo el personal sanitario tiene vocación por la solución del problema, en vez de estar pendientes por ver cuantos casos clínicos son capaces de cerrar lo más rápido posible. Es verdad que la sanidad es un modelo de negocio completamente diferente a los empresariales clásicos, pero ¿porque nos empeñamos en medirnos por ver los problemas que somos capaces de cerrar sin fijarnos en la calidad?

 

Estos tres grandes puntos pueden parecer obvios (y se pueden desgranar y debatir muchísimo más), pero en general no se aplican a la cultura empresarial de atención al cliente. Por que recordamos, que la atención al cliente no es un simple departamento, sino que debería ser parte de la cultura corporativa.

El efecto centinela y la estrategia

Carlos Herreros de las Cuevas

Socio en HFC Consultores. Presidente en Santander Coach. Decano de Honor en Santander Business School

NOTA: Este post es una colaboración de Carlos Herreros y ha sido publicado previamente en http://www.knowsquare.es

 

Hace unos meses, el consejo o patronato de la Universidad de Virginia cesó a su presidenta Teresa Sullivan por razones que parecían arbitrarias y con escasa consideración de un “proceso justo”: la rectora del patronato Helen Dragas telefoneó a todos los miembros para asegurarse de su apoyo a la decisión de despedir a Teresa que sólo llevaba dos años en  la presidencia. Cuando la rectora Dragas comprobó que la mayoría la apoyaba, llamó a Teresa y le pidió la dimisión diciéndole que había pedido la confianza del patronato. Profesores y estudiantes reaccionaron airadamente ante lo que les pareció una decisión arbitraria y arrogante.

No hace falta decir que el proceso del patronato fue extremadamente torpe. Los profesores y los alumnos se sintieron atacados por la espalda y durante varios días el patronato fue incapaz de explicar la lógica de por qué sus miembros despidieron a Teresa Sullivan a toda prisa. La opinión de un patrón fue que el patronato quería una presidente que pudiera liderar con un espíritu de “dinamismo estratégico”, una frase que carece de toda precisión e hizo que los miembros de la universidad pensaran que los patronos habían sido más que bobos para dejarse influir por otra de las modas pasajeras (fads) del Management.

A medida que se fue sabiendo más, estaba claro que el patronato estaba preocupado porque Teresa Sullivan era demasiado “incrementalista”. Había dedicado sus dos, y únicos, primeros años desarrollando un nuevo proceso presupuestario para la universidad y los patrones creían que la institución necesitaba un líder transformador que, sobre todo, los llevara al mundo de la formación on-line. De ahí el término “dinamismo estratégico” que utilizaron. Todo esto nos plantea dos preguntas: ¿por qué de verdad despidieron a Sullivan?; ¿y por qué de una forma tan torpe y auto-destructiva? Una hipótesis es que la respuesta a ambas es única y la misma.

Antes del despido, toda la prensa hablaba de la irrupción del aprendizaje on-line desde lo que hasta hace poco era una curiosidad relegada a las universidades que sólo buscaban hacer dinero, hasta que era adoptado por instituciones de élite como Stanford, MIT y Harvard entre otras muchas. Por ejemplo, el año pasado dos profesores de ingeniería de Stanford, Peter Nerving y Jennifer Widom ofrecieron cursos on line sobre mecanización e inteligencia artificial y entre ambos tuvieron más de 250.000 alumnos en todo el mundo. Como escribió un periodista: “aunque los estudiantes no reciben la acreditación de Stanford por su trabajo, acceden a los profesores”; Harvard y MIT destinarán 60 millones de dólares al desarrollo de cursos on-line gratis; otros dos profesores de Stanford que ayudaron a desarrollar la plataforma informática para los cursos on-line han formado la conocida compañía Coursera.

Una hipótesis es que este frenesí de actividad en el aprendizaje on-line es un “acontecimiento centinela”, un evento que concatena varias tendencias a largo plazo que, hasta el momento, habían operado por debajo del “radar social”. Un evento así cristaliza el significado potencial de estas tendencias que, si se toman en conjunto, ofrecen la explicación que cómo pueden alterar y perturbar a las empresas, a los estatus de las jerarquías y a los mercados. Son tendencias que, retrospectivamente, parecían obvias. Clay Christensen las explica muy bien en su libro, sobre todo con el ejemplo de cómo las mini-acererías fueron echando del mercado a los gigantes de los altos hornos. En el caso de la enseñanza, la proliferación de las conexiones de Internet a alta velocidad, la capacidad para procesar y gestionar bases de datos a gran escala, el aumento de la clase media en buena parte del mundo y una cultura emprendedora que está re-conformando la vida universitaria. Considerada separadamente ya  teníamos toda esta información. Lo que no supimos valorar es su fuerza de cambio al tomarlas en su conjunto.

El significado del “efecto centinela” está vinculado tanto a sentimientos de entusiasmo como de ansiedad. Los cursos on-line de Stanford entusiasmaron a los observadores porque permitían que estudiantes de todo el mundo tuvieran acceso al mejor material pedagógico, cualquiera que fuera su extracción social, grupo étnico o geográfico. Pero también crearon mucha ansiedad porque implicaban que se podía “des-intermediar” a las universidades tradicionales. ¿Podrían en el futuro los estudiantes preferir certificados de competencia en habilidades particulares en lugar de títulos de instituciones, especialmente si estos certificados estaban emitidos por instituciones de élite que garantizaban la utilización de la mejor pedagogía y los mejores métodos de evaluación? 

Sostengo que cualquiera que sea el sector empresarial siempre existen “efectos centinela” y en artículos futuros intentaré presentar cómo intentar identificarlos. La neurociencia es una gran herramienta para este fin como creo poder demostrar.

Ya no regalan móviles

No hace tanto tiempo, no llega al año, las grandes operadoras telefónicas de este país decidieron dejar de subvencionar los dispositivos móviles. Lo que popularmente se dijo es “dejan de regalar móviles“. Cierto es que es lo que parecía (no había conocido sin un móvil último modelo de alta gama, que además renovaban con frecuencia)

El gancho que utilizaban estas empresas para poder “captar” nuevos clientes, era “regalar” (o mas bien subvencionar) terminales móviles de última generación, a cambio de permanencias relativamente altas (no inferiores a 18 meses normalmente). Parece que este modelo o sistema funcionaba, ya que pocas personas escapaban a esta “ganga” y no poseía uno de estos dispositivos. La pregunta es, ¿qué efectos estará teniendo esta iniciativa?  Para ver sus consecuencias, era necesario dejar pasar unos meses, de forma que los últimos dispositivos “regalados” empiecen a estropearse (siguiendo la obsolescencia programada). Este será el momento en el que los usuarios deban plantearse que hacer. La opción de comprarse un dispositivo libre esta abierta a toda la población, pero debido a su alto coste, la segmentación del mercado es clara. Por otro lado, algunas pequeñas operadoras (o menos mayoritarias) siguen subvencionando estos terminales, lo que sería otra de las alternativas.

Otro de los puntos a tener en cuenta en este pequeño análisis son los fabricantes de estos terminales. La guerra por la cuota de mercado es encarnizada, y parece que binaria. Samsung y Apple han barrido del camino al resto de los contendientes. ¿Pero notarán o estarán afectadas en nuestro país por esta decisión de las operadoras? Además hay que tener el cuenta otro punto importante. La innovación en los terminales ha llegado a un punto en el que es inabarcable por el usuario final. Los dispositivos móviles tiene muchas más funcionalidades y características de las que un usuario común pueda hacer uso.  Sobre todo teniendo en cuenta que muchos de estos usuario cuentan con una tablet en su haber. Dispositivo que puede ser utilizado cuando se requiera una pantalla más grande, mayor potencia de procesador o memoria. Incluso ya ha empezado a salir las famosas Phablet (híbrido entre una tableta y un smartphone). Los fabricantes hablan de modelos móviles con pantallas curvas y algunas otras características, que ya no aportan un valor añadido diferencial al usuario, más allá de la propia estética. Recordemos que este criterio, la estética, ha sido decisivo en la estrategia de Apple, y ha sido lo que le llevo (al menos inicialmente) a lograr las mayores cuotas de mercado.

Teniendo todo esto en cuenta, parece que ambos sectores (fabricantes y operadores móviles) puedan estar afectados, cada uno por sus propios retos. Para estas grandes empresas parece ser un mercado muy rentable, pero a base de jugar mucho con el margen y los volúmenes de venta producidos.  Pero si  unimos que los usuarios se pensaran más el momento de la renovación de su terminal móvil y la urgencia de los fabricantes por colocar más unidades en el mercado, tenemos la batalla servida. Sólo el tiempo nos dirá como se cierra finalmente es capítulo.