He visto un unicornio llamado Big Data

¿Desde hace cuanto tiempo has escuchado que el Big data va a pegar muy fuerte y debes subirte a ese caballo ganador? Pues por lo menos  hace unos cuantos años, dos o tres mínimo. Y es verdad, pero con matices. El Big Data puede ser un gran caballo ganador, pero tiene unos cuantos handicaps. Lo primero de todo sería ver qué es el famoso Big Data. Como dice una imagen que vuela por las redes sociales: “El Big Data es como el sexo para los adolescentes. Nadie nadie sabe lo que es ni lo ha experimentado, pero todos hablan de él”.  Y tiene razón, las empresas, de forma generalizada no están preparadas para afrontar un proyecto de estas características. Y no me refiero simplemente al proceso de implementación del sistema como tal, sino al proceso de explotación y uso de sus análisis. Las empresas no están preparadas por dos motivos: económicos y culturales. Una implantación de este estilo es muy cara. Solo grandes empresas pueden permitirse “el lujo” de costear este tipo de proyectos. Un ejemplo puede ser BBVA con su centro de innovación. Con respecto al motivo cultural se puede decir, que no creemos en los datos. Nos gusta tenerlos a la hora de tomar decisiones, pero seguimos fiándonos de nuestra intuición. Y además, el marketing digital y su analítica no tienen la importancia que deben en el mundo corporativo. Por lo tanto, lo primero de todo debería ser cambiar la cultura o llamémoslo filosofía corporativa, cuyo cambio repercutirá también en el presupuesto (primer punto de los citados) Por otro lado, tendemos a confundir Business intelligence, Data Mining o incluso analítica con Big data. ¿Son o no son lo mismo? La gran diferencia está en que datos se analizan y que es lo que se consigue. La idea del Big data es analizar todo tipo de datos, tanto estructurados (bases de datos o ficheros) como no estructurados de forma mayoritaria,  provenientes de redes sociales. Esta información nos va a dar muchos detalles y mucha profundidad del consumidor o cliente final (quien realmente consume nuestro producto o servicio) y a quien deberíamos querer conocer. Pero otra diferencia es, no mirar el histórico y sacar conclusiones, sino mirar el arsenal de información que tenemos para poder “prever” el futuro y tomar acciones en base a esos datos. Hay compañías que ya han empezado a utilizar estas herramientas, que tiene tanto potencial como se nos ocurra. Los usos son muy diversos, como estudiar la agricultura, para ver la mejor época de siembra, días que se debe regar y optimizar otros parámetros. Pero otro tipo de usos son los que se están haciendo en el mundo deportivo. Algunos equipos de béisbol o de fútbol, utilizan estos datos para estudiar a los jugadores. Ver cuándo rinden más, compararlo con la mayor generación de dinero por venta de camisetas o entradas, realizar fichajes de jugadores con alto valor deportivo pero poco conocidos, o fichajes de jugadores en horas bajas. Pero también se miran parámetros de rendimiento de los propios jugadores para ver como puede afectar al futuro y realizar una preparación física especifica. Obviamente el deporte más tecnológico, la Fórmula 1,utiliza este tipo de tecnologías. Algunas escuderías procesan en tiempo real los millones de datos de los sensores del motor y del coche para detectar posibles mejoras de tiempo, cuyo impacto en la clasificación y por tanto económico puede ser significativo. ¿Es el Big data un unicornio blanco? Depende para quien. Aquellos que realmente crean y apuesten por su potencial, pueden sacarle mucho rédito, pero si simplemente invertimos en este tipo de proyectos, por que está de moda, nuestros competidores lo hacen o porque podemos ponernos la medalla de la innovación, posiblemente estemos abocados al fracaso. Este tipo de herramientas, pueden darle a la empresa mucho gas, y sobre todo a los equipos de marketing, que pueden utilizar estos datos para lanzar iniciativas mucho mas acertadas y con conocimiento de causa.

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”.

Vayamos por partes:

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

  • Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

“Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia.

Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿cuándo va a llegar ese día? Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”.

Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

  • Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

  • Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynesa largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto.

Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él.

Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra:

“La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.

Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar.

Un saludo, estrategas

 

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

Preparados, apunten, disparen

¿Disparas antes de apuntar ó apuntas antes de disparar?

La corriente metodológica “Lean Startup” tan en boga en el mundo del emprendimiento me hace a menudo reflexionar sobre los procesos de planificación y ejecución del modelo clásico de las grandes corporaciones frente al de los pequeños emprendedores.

Una posible aproximación al asunto sería asimilar a los estrategas de las grandes empresas con un modelo causal de comprensión del entorno competitivo. Dado un objetivo empresarial que se quiere alcanzar, se analizan los medios necesarios para llegar a ese resultado. Se hacen preguntas como “¿qué es necesario para alcanzar x% de cuota de mercado?” ó “¿cómo puedo llegar a ser el líder de cierto segmento?”. Lo importante sería conocer las causas que llevan a ciertos efectos para tratar de controlarlas y garantizar ciertos resultados.

En cambio, los estrategas de las pequeñas startups tendrían una aproximación más “probabilista”. No definirían un objetivo estricto y buscarían comprender cómo llegar a él sino que tratarían de entender qué es lo que pueden conseguir con los medios que tienen disponibles en ese momento. Imaginarían varios futuros posibles a partir de los recursos con los que cuentan y entenderían que la excepción es más habitual que la norma (“the best way to predict the future is to create it”).

En el fondo ambos modelos serían compatibles y la flexibilidad de adoptar uno u otro en función del grado de madurez del mercado en el que competimos, de la capacidad de movilizar recursos que tengamos, de la rapidez de los ciclos de venta,… podría ser la clave.

Mientras que los entusiastas del “Lean Startup” apostarían por un proceso tipo “Preparados-Dispara-Corrige-Apunta” en ciclos continuos de iteración, los planificadores clásicos preferirían el “Preparados-Apunta-Dispara-Corrige”.

¿Qué experiencias tienes tú con ambas aproximaciones? ¿En qué situaciones fueron más efectivas y eficientes una y otra?

A largo plazo todos muertos

Decía el genial economista británico John Maynard Keynes que “a largo plazo, todos muertos”, criticando la natural tendencia de los analistas económicos que, incapaces de explicar las evoluciones y bruscos cambios del presente, afirman que no hay que preocuparse, porque a largo plazo las aguas volverán a su cauce.

Un curioso estudio de Harvard Business School analiza cómo las decisiones de los individuos se ven afectadas por el plazo esperado en el que dichas elecciones tendrán efecto. Así, por ejemplo, una lista de la compra elaborada una semana antes de ir al supermercado contendrá productos mucho más saludables que aquella redactada apenas unas horas antes de la compra.

Muchas decisiones difíciles se facilitan de forma asombrosa cuando se distancian en el tiempo el momento de la elección y el instante en el que tendrá efecto. De esta forma, si preguntamos a un grupo de consumidores si están de acuerdo en aumentar los impuestos sobre los combustibles fósiles, serán mucho más propensos a valorar los efectos positivos sobre el medio ambiente y menos conscientes de la penalización en sus bolsillos, cuanto mayor sea el plazo de implantación de esa medida.

Del mismo modo, el político al borde de acabar el periodo de gobierno se comprometerá a cumplir un programa mucho más ambicioso de lo que realmente cree viable conseguir ya que, al borde del final de su mandato, se encomendará a Keynes y pensará: “hoy me llevo la gloria, y mañana, en el largo plazo, todos muertos”.

En Marketing, esta desconexión entre la elección a corto plazo sobre productos cuyo resultado se verá a largo plazo hará que tengamos que ser cautos ante los resultados de los estudios de mercado previos al lanzamiento de un producto. Cuando un consumidor te dice en una encuesta sobre un potencial producto “probablemente lo compraría”, te recomiendo que le apliques un factor corrector a su respuesta.

Al fin y al cabo el verdadero momento en el que el cliente retrata su decisión es en la compra. Por eso es tan cierta aquella expresión marketiniana de “no me digas lo que te gusta, enséñame la factura”. Es decir, no me cuentes lo que “te gustaría que te gustara” sino déjame ver lo que finalmente has comprado.

¿Qué tienen que ver los hedge funds y el Marketing?

Alguien dijo que “para aquel que tiene un martillo, todo son clavos”. A veces es interesante realizar ejercicios de cambio de marco de referencia para entender una disciplina utilizando recursos y conocimientos de otras áreas que enriquecen nuestra visión. Por este motivo, cuando leí el magnífico libro de Daniel Lacalle (@dlacalle) titulado “Nosotros los mercados“, no pude evitar el sentirme identificado con muchas de las decisiones que describe que debe tomar alguien que trabaja en un hedge fund con aquellas a las que los profesionales del Marketing nos debemos enfrentar todos los días. Lacalle describe de forma amena y desenfadada desde su experiencia como gestor de algunos de los más prestigiosos hedge funds de EEUU y la City de Londres, en qué consiste el día a día de un profesional curtido en mil batallas en mercados financieros.

En primer lugar los paralelismos empiezan porque ambos operamos en mercados, unos de capital y otros de bienes y servicios. En ellos debemos casar oferta y demanda de manera que se generen relaciones “win-win” duraderas con los clientes.

Además, ambas profesiones están tremendamente desprestigiadas. Ni los gestores financieros gozan del glamour de Gordon Gekko en “Wall Street” ni los Brand Managers de hoy en día suscitan las pasiones de Don Draper en “Mad Men“. Mientras que los primeros aparecen en las portadas de los periódicos como los malvados causantes de la crisis actual, los segundos cargan con el sambenito de promover el consumismo y necesidades ficticias en los pobres ciudadanos.

En ambas profesiones resulta fundamental anticipar tendencias e interpretar información multicanal de forma que podamos convertir datos en conocimiento relevante que ayude a las empresas a generar beneficios. Mientras que el gestor de hedge funds busca ineficiencias del mercado con las que generar ganancias, el profesional del Marketing espera encontrar necesidades no satisfechas y nichos de mercado por explorar. En ambos casos la meta es la generación de valor para inversores, clientes y la propia empresa.

Lacalle aconseja retar constantemente lo establecido, las posiciones de consenso, el status quo. Afirma que apostar por esas inversiones que todo el mundo considera atractivas no lleva sino a conseguir rendimientos mediocres en tanto en cuanto las ineficiencias del mercado se producen precisamente cuando las valoraciones aceptadas por todos los inversores no concuerdan con los “fundamentales” de la empresa. En Marketing ocurre lo mismo: si comercializas un producto indiferenciado, estás muerto.

Por último me gustaría trazar un paralelismo entre los 10 criterios que Daniel considera críticos para una buena inversión y algunas claves para un buen desarrollo de un producto o servicio:

1. Compra lo que entiendas: Opera en mercados que conozcas.

2. No compres una acción por su valor y la aguantes por su dividendo: Entiende bien la naturaleza de cada producto dentro de tu portfolio. Unos aportarán gran rentabilidad, otros gran crecimiento en ventas, algunos servirán para absorber costes de estructura,… objetivos muy loables todos ellos pero diferentes.

3. Fíjate en los números, no en las opiniones: Analiza los resultados, no caigas en sesgos cognitivos clásicos.

4. Las recomendaciones son gratis: O como se dice en Marketing “no me digas lo que comprarías, enséñame mejor el ticket de lo que compraste”.

5. Piensa cuánto puedes perder antes de pensar cuánto puedes ganar: Deja a un lado los “cuentos de la lechera” y realiza análisis de sensibilidad de diferentes escenarios según variables macro del mercado e internas de tu empresa.

6. Si buscas invertir a largo plazo, escala tus apuestas: Si vas a entrar en nuevos segmentos de mercado, asegúrate de tener un músculo financiero suficiente que te permita aguantar el tirón de los hipotéticos malos resultados iniciales.

7. Cuidado con la teoría del “tonto mayor”: No hagas aquello de “que viene el lobo, que viene el lobo”. Entrega al cliente siempre más de lo que prometes, nunca al revés.

8. Hay valores baratos porque lo merecen: Del mismo modo hay “océanos azules” que realmente son pozos negros. Si nadie opera en esos mercados quizá es que no hay forma de capturar y entregar valor de forma rentable.

9. Compra un valor por lo que es, no por lo que al equipo directivo del banco le gustaría que fuera: Analiza con justicia la propuesta de valor de tu producto e identifica su posicionamiento objetivo con respecto a la competencia.

10. Busca la alineación de intereses corporativos con accionariales: Trabaja con clientes y proveedores cuyos intereses a medio plazo estén alineados con los de tu empresa.

En fin, dos mundos aparentemente alejados y sin embargo profundamente cercanos. Gracias Daniel por acercarnos la realidad de esos “malvados mercados” y demostrarnos que no nos atacan sino que se defienden.

Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden

Nassim Nicholas Taleb es de esas personas cuyas ideas no dejan indiferente a nadie. Inversor libanés reconvertido a “gurú” de la nueva economía del conocimiento, ha visto cómo sus dos ensayos “The black swan” y “Fooled by randomness” se han convertido en los últimos años en éxitos de ventas.

Sus ideas giran alrededor de cómo afecta el azar a los fenómenos económicos y nuestra forma de asumir riesgos y de intentar domesticar la incertidumbre. El pasado día 3 de Julio la Fundación Rafael del Pino le invitó a hablar de su nueva obra, “Antifragile: things that gain from disorder” y trufó su charla de numerosos conceptos muy relevantes para el desarrollo de negocio y que paso a resumir.

Antifragilidad

Taleb describe lo “antifrágil” como la cualidad de las cosas que se benefician o mejoran con el desorden, la irregularidad, la volatilidad, la poca estabilidad, el caos, el azar. Frente a las obras de la creación humana como los objetos de consumo que típicamente sufren al interactuar con el entorno, los productos de la Naturaleza mejoran con la exposición al mismo (una lavadora se estropea con el tiempo debido a la cal, mientras que las especies animales mejoran mediante el mecanismo de la supervivencia del mejor adaptado al entorno). Los objetos creados por el hombre son típicamente “frágiles” mientras que los desarrollados por la Naturaleza son “antifrágiles”.

Hechos y no teoría

En el desarrollo de productos está ampliamente aceptado que se debe partir de la ciencia básica para construir tecnología que llevaremos a la práctica en forma de productos. Sin embargo, Taleb considera que el flujo debe de ser justo el contrario. Desde la práctica y la experimentación deberíamos ir mejorando la tecnología y al final eso redundaría en la mejora del conocimiento científico. Esta forma de ver el desarrollo de producto está muy vinculada a la metodología de “Lean Start-Up” y la construcción de modelos de negocio experimentales por medio de prototipos que se puedan probar rápido y de forma barata. Como dice Nassim “los pájaros no aprenden a volar leyendo libros”. En Marketingstorming ya trabajamos sobre ese concepto (no deja de ser la forma de aprender de los bebés) en este post.

La fragilidad de las tecnologías y el “Efecto Lindy”

Apoyándose en la teoría de fractales de Mandelbrot, Taleb afirma que la experiencia nos indica que la probabilidad de que un producto o servicio sobreviva aumenta con los años que lleve funcionando. En vez de envejecer, las tecnologías ganan con los años de forma que cada día que cumplan aumentará un día más su vida futura. Utilizando esta técnica podemos pronosticar lo que existirá en el futuro no construyendo y proyectando lo que hay ahora sino eliminando lo que tiene pocas probabilidades de sobrevivir. Si un single de los Beatles lleva siendo un éxito de ventas durante 30 años, tiene muchas más probabilidades de aguantar otros 30 años más que el último éxito de Lady Gaga (“predict by removing vs. predict by adding”)

“Skin in the game”

Nassim Taleb recomienda no hacer caso a los expertos que no se la jueguen con aquello que recomiendan. De esta forma, las empresas resultan mucho más creíbles cuando asumen su cuota de riesgo en las operaciones que promocionan. El famoso “si no te convence te devolvemos el dinero” es una forma de asumir esa parte proporcional del riesgo en una transacción comercial. De la misma manera, la mejor garantía de que un avión va a volar perfectamente es que el piloto no cuente con un paracaídas (se “juega la piel” en ello).

Eficiencia vs. fragilidad

Las organizaciones más eficientes suelen ser al mismo tiempo las más frágiles. Las grandes multinacionales que basaron su éxito en épocas de estabilidad en el manejo de grandes economías de escala, sufren mucho más en épocas de incertidumbre como las actuales frente a variaciones del entorno que las pequeñas empresas menos eficientes pero con mayor capacidad de reacción. Taleb augura el declive de las grandes empresas (“los elefantes son uno de los animales más eficientes en términos de metabolismo. Sin embargo, hay muchas más ratas en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la Tierra”).

Empresas “a prueba de tontos”

Parafraseando a Warren Buffet, Nassim Taleb recomienda invertir en empresas con unas operaciones tan sencillas que puedan ser manejadas por idiotas, porque en algún momento estarán manejadas por idiotas.

La burbuja del “Big Data”

Nunca antes en la historia de las Finanzas se había dispuesto de tanta información como antes del estallido de la burbuja financiera internacional. El problema no es disponer de muchos datos sino lo que seamos capaces de hacer con ellos y a menudo la cantidad empeora la calidad y hace complicado separar la señal del ruido. Además, el ser humano es absolutamente irracional, por lo que aunque un departamento de Marketing conociera cantidades ingentes de información sobre nosotros, aún así le sería complicado predecir comportamientos de compra futuros siguiendo criterios estadísticos.

En fin, absolutamente recomendable escuchar a Nassim Taleb y sus teorías sobre la incertidumbre ahora que jugar en ese entorno de futuro incierto se ha convertido en la realidad de cualquier profesional del Marketing

Visión borrosa

Corría el año 1961 cuando John F. Kennedy enunciaba la visión que él tenía de la carrera espacial: “poner un hombre en la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra antes de que acabara la década”. Menos de una década después, ese sueño se cumplía con el paseo de Armstrong por nuestro cercano satélite.

En Planificación Estratégica se denomina “visión” al estado futuro que queremos alcanzar con nuestra empresa o proyecto, a dónde queremos llegar, nuestras aspiraciones. Algo tan imprescindible e importante que cuesta comprender por qué a menudo se despacha con tanta soltura, utilizando para su formulación una combinación aleatoria de palabras tan manidas como “líder”, “cliente”, “futuro”, “personas”, “integridad”, “compromiso”,…

Tomemos unos ejemplos de empresas de reconocida trayectoria y analicemos las visiones que figuran en sus webs corporativas:

Repsol:

“Ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes.”

No sé si te pasará como a mí, pero la visión de Repsol me deja frío (y eso que es una compañía energética). Es una visión que “aburre a las ovejas” y que podría compartir con otras muchas empresas dada la vaguedad de sus propuestas. ¿”Energías inteligentes”? ¿Alguien me puede por favor explicar qué ingirió el creativo que la enunció?

McDonalds:

“Ser el lugar y la forma de comer preferidos de sus clientes.”

Ésta ya me gusta más. No es un enunciado rimbombante sino algo aparentemente sencillo aunque tremendamente ambicioso.

Aunque no acabe de convencerme, la visión de McDonalds tiene una ventaja importantísima sobre la de Repsol: ayuda a sus empleados a tomar decisiones. Si fueras empleado de una de las dos compañías ¿qué visión te ayudaría a decidir cómo comportante ante cualquier dilema laboral que tuvieras?

Imagínate como Director de Marketing de Repsol. ¿Te ayuda saber que tu compañía quiere “anticiparse a la construcción de un futuro mejor” a la hora de decidir entre dos sistemas de tarificación que quieres lanzar?

Piensa ahora como Director de Marketing de McDonalds ¿Es útil la visión para aclarar si el nuevo McMenú que tienes en mente contribuirá a que tu restaurante sea “el lugar y la forma de comer preferidos de tus clientes”? Pues será más fácil de comprobar, ya que podrás hacer un estudio de mercado en el que medir la satisfacción de tus clientes con el nuevo producto.

Las buenas “visiones” deben inspirar, ser fáciles de comunicar y ser compartidas por todos los empleados. Deben de suponer un salto cualitativo importante pero alcanzable desde la situación actual, constituir un proyecto compartido por la organización. Tienen que servir de guía, de “check-list” en el que mirar cuando tenemos dudas como trabajadores de esa empresa (aquello que dudo si ejecutar, ¿me acerca o me aleja de esa visión?).

Pete Clark, Director de la consultora RogenSi decía “nadie lava un coche de alquiler” refiriéndose a que cuando no sentimos algo como propio, es difícil que nos impliquemos con ello. Por eso a menudo las visiones empresariales que surgen de sesudas sesiones corporativas en las que miembros de Comités de Dirección se enfrascan en debates filosóficos sobre si hay que incluir la palabra “sinergia” o la muy actual “holística”, rara vez son capaces de ser compartidas por los empleados.

¿Eres capaz de ejecutar algo que no comprendes ni compartes?