A largo plazo todos muertos

Decía el genial economista británico John Maynard Keynes que “a largo plazo, todos muertos”, criticando la natural tendencia de los analistas económicos que, incapaces de explicar las evoluciones y bruscos cambios del presente, afirman que no hay que preocuparse, porque a largo plazo las aguas volverán a su cauce.

Un curioso estudio de Harvard Business School analiza cómo las decisiones de los individuos se ven afectadas por el plazo esperado en el que dichas elecciones tendrán efecto. Así, por ejemplo, una lista de la compra elaborada una semana antes de ir al supermercado contendrá productos mucho más saludables que aquella redactada apenas unas horas antes de la compra.

Muchas decisiones difíciles se facilitan de forma asombrosa cuando se distancian en el tiempo el momento de la elección y el instante en el que tendrá efecto. De esta forma, si preguntamos a un grupo de consumidores si están de acuerdo en aumentar los impuestos sobre los combustibles fósiles, serán mucho más propensos a valorar los efectos positivos sobre el medio ambiente y menos conscientes de la penalización en sus bolsillos, cuanto mayor sea el plazo de implantación de esa medida.

Del mismo modo, el político al borde de acabar el periodo de gobierno se comprometerá a cumplir un programa mucho más ambicioso de lo que realmente cree viable conseguir ya que, al borde del final de su mandato, se encomendará a Keynes y pensará: “hoy me llevo la gloria, y mañana, en el largo plazo, todos muertos”.

En Marketing, esta desconexión entre la elección a corto plazo sobre productos cuyo resultado se verá a largo plazo hará que tengamos que ser cautos ante los resultados de los estudios de mercado previos al lanzamiento de un producto. Cuando un consumidor te dice en una encuesta sobre un potencial producto “probablemente lo compraría”, te recomiendo que le apliques un factor corrector a su respuesta.

Al fin y al cabo el verdadero momento en el que el cliente retrata su decisión es en la compra. Por eso es tan cierta aquella expresión marketiniana de “no me digas lo que te gusta, enséñame la factura”. Es decir, no me cuentes lo que “te gustaría que te gustara” sino déjame ver lo que finalmente has comprado.

Los 6 hábitos del pensador estratégico

Si hay una crítica generalizada a los líderes actuales en las organizaciones, la de que no tienen “visión estratégica” es de las más habituales. Y es que probablemente el “Principio de incompetencia de Peter” actúa en estos casos en su máxima expresión, de modo que los que hacen magníficamente su trabajo pueden ser ascendidos hasta llegar a su grado máximo de incompetencia. De este modo, nos sentimos más cómodos realizando el trabajo que sabemos hacer bien, por lo que ante un ascenso, es típico que estemos tentados por hacer “micromanagement” en vez de dedicarnos a lo que el nuevo rol requiere y que suele demandar una visión estratégica superior. ¿Pero qué hábitos debemos desarrollar para adquirir esa visión?

Paul J. H. Schoemaker es uno de los académicos contemporáneos más reconocidos en el área de la estrategia y la toma de decisiones en base a la técnica de la “planificación de escenarios”. Desde su cátedra en Wharton School en Pennsylvania, escribe algunos de los estudios más reconocidos en ambas disciplinas. Su artículo “6 habits of true strategic thinkers” en Inc.com es simplemente magnífico. Según Schoemaker, éstos son los seis hábitos que un líder con visión estratégica debe cultivar:

  1. Anticipación: tener una visión periférica que le ponga en guardia ante cambios del entorno alejados de su día a día (el ejemplo clásico es el de los ejecutivos de los ferrocarriles en EEUU, que no supieron anticipar la llegada del transporte aéreo).
  2. Pensamiento crítico: poniendo en duda cualquier verdad absoluta, retando a los equipos a validar sus hipótesis, escapando de los sesgos y prejuicios e identificando las causas raíz de los problemas.
  3. Interpretación: sintetizando información de diferentes fuentes, identificando patrones en datos aparentemente inconexos, probando hipótesis diferentes de forma simultánea.
  4. Decisión: escapando de la “parálisis por el análisis”, valorando en su justa medida la velocidad de una decisión frente al rigor de su razonamiento.
  5. Alineación: buscando compromiso de los diferentes agentes involucrados en la decisión aunque sus intereses (incluyendo los ocultos) sean diferentes.
  6. Aprendizaje: celebrando tanto las victorias como los fracasos no intencionados, admitiendo la equivocación siendo capaz de enderezar el rumbo.

En mi opinión el Director de Marketing es de las figuras que mayor visión estratégica debe de tener en una organización. ¿Echas de menos algún hábito que debiéramos incorporar a la lista?

Cómo comerse un elefante

Si alguna vez has tenido ocasión de participar en una dinámica de grupo en la que se pretenda resolver algún asunto complejo, habrás podido observar lo habitual que resulta caer en el “pensamiento grupal” en el momento en que un individuo asume el rol de líder y se lanza cuesta abajo y sin frenos en búsqueda de soluciones sin haberse parado a analizar el problema.

En el Marketing, resulta tentador caer en el mismo error, centrándonos en la cantidad de supuestos problemas que es capaz de resolver nuestro producto sin haber analizado en profundidad la necesidad que tiene un cliente. Se le atribuye a Henry Ford la frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Es decir, si no hubiéramos sido capaces de averiguar que lo que quería cubrir un potencial consumidor del Ford T era una necesidad de transporte y no comprarse un artilugio que ni siquiera podía imaginar, hoy podríamos ir todos montados en veloces corceles.

A menudo debo de defender a capa y espada la figura del Ingeniero trabajando en Marketing. La gente que no lo entiende debería leer la reflexión de Celso en el blog para comprender cuáles son las aptitudes que hacen esa formación tan valiosa cuando de lo que se trata es de resolver problemas, manejar portfolios de producto, modelizar nuevas formas de negocio. Y es que el Ingeniero está acostumbrado a trabajar continuamente en el análisis de problemas y sus causas raíces.

En los MBA se utiliza una metodología parecida para analizar casos de negocio complejos, y que Conor Neill explica estupendamente bien en su muy recomendable blog “Moving people to action”.

  1. Analizar: ¿cuál es el problema?
  2. Pensar: ¿qué alternativas existen?
  3. Discurrir: ¿qué criterios de valoración son relevantes?
  4. Medir: la efectividad de las diferentes alternativas con respecto a los criterios seleccionados
  5. Elegir: la mejor alternativa
  6. Definir: un plan de acción para ponerla en marcha

La próxima vez que te encuentres ante una decisión de Marketing complicada ¿cómo te piensas “comer el elefante”?

el principito

Jugando a los médicos

Dedicado a mis familiares y amigos médicos…

El perfil de un profesional que se dedique al Marketing debe de ser muy completo, incluyendo múltiples competencias como la orientación al logro, la capacidad de trabajo bajo presión, la empatía, las habilidades sociales y de comunicación,…

Sin embargo, si tuviera que destacar una competencia sería la capacidad analítica, es decir, el ser capaz de comprender fenómenos complejos a partir de un análisis pormenorizado de sus partes, manejando grandes cantidades de información y organizándola según secuencias espacio-temporales y relaciones de causa-efecto.

¿Y qué otras profesiones comparten grandes dosis de análisis? Pues sin lugar a dudas los ingenieros, los consultores, los profesionales de los mercados financieros,… ¡y los médicos!

Creo que la “titulitis” que tenemos en España y el manejo del conocimiento en compartimentos estancos unido a altas dosis de corporativismo, nos hace un flaco favor y dificulta la optimización de la asignación de recursos en épocas de crisis como las actuales. Por eso sufro cuando veo las dificultades que tienen los profesionales de la Medicina al soportar altas dosis de paro. Tras una larga y costosa formación, ven cómo sus servicios no son demandados.

En ese punto, creo que deben de apostar por romper el molde de su carrera profesional tradicional y atreverse a emprender caminos menos convencionales. Su habilidad diagnosticando, asignando recursos escasos, manejando altas dosis de incertidumbre, asumiendo decisiones arriesgadas, delegando y trabajando en equipo, siempre cara a cara con el “cliente”,… deberían constituir una hoja de servicio ampliamente demandada por quien quiera un equipo de primera para el desarrollo de cualquier empresa.

Si te dedicas al desarrollo de negocio, párate a pensar y dime con honestidad si no querrías a un “doctor House” en tu equipo. En Marketing siempre afirmamos “no me digas lo que compras, enséñame el ticket”. ¿No es en ese caso el Dr. House con su filosofía de “todos mienten” un analista de estudios de mercado de primer orden?

Recuerdo una de las demostraciones de gestión más poderosas que, sin saberlo, me hizo un amigo radiólogo. Aprovechando una visita de mi mujer para hacerse una ecografía le pregunté por curiosidad si no podría echarme un ojo a mi renqueante rodilla. Me dijo: “¿vas a hacer algo al respecto si te detecto algo?”, a lo que yo le respondí: “ni en broma”. “Pues si no vas a tomar ninguna decisión, no pienso verte esa rodilla” me contestó él con una dosis de sentido común que ponía de manifiesto la frivolidad de mi propuesta.

La próxima vez que vayas a tomar una decisión importante de Marketing, hazte un favor y consúltalo con tu médico 😉

Juramento Hipocrático:

“Juro por Apolo, médico, por EsculapioHigía Panacea y pongo por testigos a todos los dioses y diosas, de que he de observar el siguiente juramento, que me obligo a cumplir en cuanto ofrezco, poniendo en tal empeño todas mis fuerzas y mi inteligencia. Tributaré a mi maestro de Medicina el mismo respeto que a los autores de mis días, partiré con ellos mi fortuna y los socorreré si lo necesitaren; trataré a sus hijos como a mis hermanos y si quieren aprender la ciencia, se la enseñaré desinteresadamente y sin ningún género de recompensa. Instruiré con preceptos, lecciones orales y demás modos de enseñanza a mis hijos, a los de mi maestro y a los discípulos que se me unan bajo el convenio y juramento que determine la ley médica, y a nadie más. Estableceré el régimen de los enfermos de la manera que les sea más provechosa según mis facultades y a mi entender, evitando todo mal y toda injusticia. No accederé a pretensiones que busquen la administración de venenos, ni sugeriré a nadie cosa semejante; me abstendré de aplicar a las mujeres pesarios abortivos. Pasaré mi vida y ejerceré mi profesión con inocencia y pureza. No ejecutaré la talla, dejando tal operación a los que se dedican a practicarla. En cualquier casa donde entre, no llevaré otro objetivo que el bien de los enfermos; me libraré de cometer voluntariamente faltas injuriosas o acciones corruptoras y evitaré sobre todo la seducción de mujeres u hombres, libres o esclavos. Guardaré secreto sobre lo que oiga y vea en la sociedad por razón de mi ejercicio y que no sea indispensable divulgar, sea o no del dominio de mi profesión, considerando como un deber el ser discreto en tales casos. Si observo con fidelidad este juramento, séame concedido gozar felizmente mi vida y mi profesión, honrado siempre entre los hombres; si lo quebranto y soy perjuro, caiga sobre mí la suerte contraria.”

Qué hacer cuando no sabes qué hacer

“En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada.”

Theodore Roosevelt (1858-1919), presidente estadounidense

Hubo un tiempo en el que tenía que despachar frecuentemente con un ejecutivo bastante poco amigo de la toma de decisiones. Cada vez que le llevaba un análisis me preguntaba “¿Estás 100% seguro de que tienes contempladas todas las causas de por qué estamos sufriendo esa caída?”. Por supuesto que era imposible garantizar ese nivel de seguridad que él pedía, y hubiera resultado infructuoso el haberle tratado de explicar la Ley de Pareto y el concepto del 80/20. Es decir, ese esfuerzo adicional que pedía en seguridad, no aportaba nada verdaderamente relevante a la toma de la decisión que se requería. Y si hubiera llegado a la máxima seguridad, hubiera sido tarde para la toma de esa decisión.

Sin embargo, me sorprende la extrema habilidad con la que mi hija Paula adquiere nuevo conocimiento por un mecanismo que incorpora muchísimo más riesgo. Prueba, error, prueba, error, prueba,… el método iterativo parece no acabar nunca hasta que en cierto punto, consigue lo que se había propuesto, adquiriendo así una nueva habilidad.

No sé en qué momento desarrollamos una extrema aversión al riesgo. Algún “darwinista” diría que en la Naturaleza el error no está permitido, porque el animalillo que lo comete cae en las fauces del depredador, perpetuándose el fenómeno de la supervivencia del mejor adaptado.

Lo cierto es que las empresas afortunadamente cuentan con mecanismos que amortiguan esos riesgos como pueden ser la diversificación de cartera, la “caja” que permite superar ciertos periodos sin ingresos, la diversificación de mercados,…

Por ese motivo me sorprendió muy gratamente el artículo de Paul B. Brown en Forbes: “What should you do when you don’t know what to do? Act first. Think later”. En él se propone que cada vez que te enfrentes a una situación en la que no sepas qué hacer, sigas una metodología muy parecida al mecanismo de aprendizaje de los bebés:

  1. Actúa
  2. Aprende / Ajusta (midiendo la desviación respecto al resultado esperado)
  3. Construye a partir de lo aprendido
  4. Vuelve a actuar

Puede resultar sorprendente, pero cada vez más en el mundo de la tecnología es el camino elegido (¿no son las versiones “beta” un ejemplo de eso mismo?) y en el mundo de las start-up seguir esa filosofía “lean es prácticamente indispensable.

La próxima vez que no sepas qué hacer, recuerda qué hacías cuando aprendías mediante la experimentación en aquella época que no levantabas un palmo del suelo.

Pepe y su maravilloso expositor de pistachos

Hoy os voy a contar una fábula acerca de los costes de puesta en marcha de un producto o servicio. Cuando leáis “pistachos” considerad que podría ser ese proyecto que tenéis en mente y cuando hablemos del pobre Pepe no os riáis de su muy mejorable contabilidad de costes, porque podemos ser cualquiera de nosotros (haz autocrítica). En los comentarios, os animo a discutir las falacias en las que se incurre en las decisiones de negocio de Pepe y su Contable.

 “Pepe y su maravilloso expositor de pistachos”

CONTABLE:  Pepe, dices que has puesto expositor de pistachos porque la gente te preguntaba por ellos, pero… ¿te has puesto a pensar lo que te va costar?

PEPE:  No tiene coste y va a dar beneficios seguro. He pagado 3.200 pts. por la estantería que sujeta las bolsas, los pistachos me cuestan a 7,5 pts./bolsa y los voy a vender a 12,5 pts/bolsa.   Vendiendo 50 bolsas a la semana, en 12 o 13 semanas, habré amortizado la estantería y luego tendré 5 pts. de beneficio por bolsa.

CONTABLE:  Esa es una manera antigua y poco realista de mirar un negocio Pepe, en realidad hay aspectos que deberías contemplar.

PEPE:  ¿Qué?

CONTABLE:  Para ser más preciso los pistachos deben integrarse dentro del total de tus operaciones y compartir los gastos generales del negocio en la parte proporcional que le correspondan, es decir, luz, alquiler, calefacción, depreciación de equipos, salario del cocinero …etc

PEPE:  ¿Cocinero?  ¿Que coño tiene que ver el cocinero, si ni se ha enterado de que he puesto el expositor de pistachos?.

CONTABLE:  Mira Pepe, tienes que entender que el cocinero que trabaja en la cocina, es el que prepara la comida y eso trae a la gente a tu establecimiento, es por eso que debe integrarse. De hecho, no sólo el sueldo del cocinero debe ser incluido en el coste de los pistachos, sino también la parte proporcional de tu sueldo.   He echado unas cuentas por encima y creo que te va a costar unas 159.700 pts. al año.

PEPE:  ¿Por unos pistachos?

CONTABLE:  En realidad es un poco más porque habría que añadir los gastos comunes como la limpieza diaria del servicio, las pastillas de jabón, la limpieza de cristales …etc.  En total unas 164.000 pts al año.

PEPE:  Pero el vendedor me dijo que era dinero fácil, “ponlo al final de la barra me dijo y ganarás 5 pts. por bolsa”.

CONTABLE:  Claro él no es contable. ¿Te has parado a pensar en el espacio de la barra que le dedicas al expositor?  ¿merece la pena?

PEPE:  Claro, era un espacio muerto a final de la barra.

CONTABLE:  No hay espacios muertos en contabilidad.  Tu mostrador tiene 20 m2 y genera un negocio de 1.875.000 pts al año, por lo tanto lo que ocupa tu estante vale 31.250 pts. Y teniendo en cuenta que es espacio que le quitas a la barra, tienes que cargar ese valor a la nueva ocupación.

PEPE:  ¿Quieres decir que tengo que añadir otras 30.000 pts a los puñeteros pistachos?

CONTABLE:  Exacto, si añades esto a lo anterior, te quedan unos gastos de 195.000 pts al año más o menos.  Como vas a vender 50 bolsas a la semana, el coste por bolsa te sube a 75 pts.

PEPE:  ¿¿¿¿Comorrrr..????

CONTABLE:  Obviamente a las 7,5 pts bolsa de coste tienes que añadirle 75 pts más de coste, osea que si lo vendes a 12,5 , vas a perder unas 70 ptas por bolsa.

PEPE:  Es una locura.

CONTABLE:  Esto te demuestra que tal y como planteabas el negocio te podía haber llevado a la ruina.

PEPE:  ¿Y si me empeño en vender montones de bolsas a la semana?

CONTABLE:  No, no lo entiendes. Cuanto más vendas más aumentas el coste, más bolsas, más tiempo, más depreciaciones, más de todo.  El principio básico de la contabilidad es firme ente eso…. cuanto mayor es la operación, mayores son los gastos que hay que distribuir. Aumentar ventas no te ayudará.

PEPE:  Bueno ¿entonces qué hago?

CONTABLE:  Fácil, tienes que reducir gastos.  Podrías cambiarte a un edificio de renta más baja, cambiar de cocinero, disminuir la frecuencia de limpieza … si llegaras a reducir hasta un 50 % …

PEPE:  Pero es una locura…..

CONTABLE:  Piensa que seguirías perdiendo 32,5 pts por bolsa, así que también tendrías que subir el precio a 50 pts /bolsa.

PEPE:  Imposible, ¿quieres decir que aún reduciendo los gastos a la mitad, tendría que cobrar una bolsa de pistachos a 50 pts?.  Nadie lo comprará.

CONTABLE:  Ese es otro tema pero al menos tú cubrirías gastos.

PEPE:  Tengo otra idea, ¡a la mierda la estantería con los pistachos!.

CONTABLE:  No sé si te lo puedes permitir Pepe.

PEPE:  Por supuesto. Sólo tengo 50 bolsas, y  perderé 3.125 pts a la semana del estante… ¡Que les den a los pistachos!

CONTABLE:  No es tan fácil Pepe, tú ya estás en el negocio de  los pistachos. Si lo tiras todo, tendrás que añadir las 195.000 pts al resto de tus operaciones.  Sé realista, no puedes hacerlo.

PEPE:  Es inaudito, hace una semana ganaba dinero y por poner un estante con pistachos que me iban a dar un beneficio extra, ahora estoy en un callejón sin salida.

CONTABLE: Bueno, en realidad no todo es exactamente así, pero creo que has entendido como funciona la contabilidad moderna y a partir de ahora te lo pensarás antes de aceptar otra “ganga”.

* NOTA: Esta pequeña fábula me la facilitó un jefe que además de ser estupendo profesional, me inculcó la importancia del Plan de Marketing