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Necesitamos más ventas

Durante estos años de crisis, una de las soluciones a todos los problemas corporativos se reducía a: «necesitamos más ventas«. Pero no creo que sea exclusivo de esta última época vivida. Debido al modelo económico existente, la empresa que no crezca, es una empresa que no progresa y por tanto atente a las consecuencias. Por lo tanto, la responsabilidad última de toda la capa de dirección de cualquier empresa, y la máxima preocupación es  hacer crecer las ventas para poder mantener su crecimiento corporativo.

Hasta aquí el problema, y la «solución» parecen claros e relativamente incuestionables. Pero arranca la fase más complicada: «¿Como se consigue?»?. No creo que exista una receta mágica para conseguirlo. De hecho cada sector es un mundo y cada empresa lo es más. Pero lo que si es cierto es que hay ciertos factores, que aunque obvios, si ayudan a lograr en parte este gran objetivo corporativo de crecer. Aunque hay que mencionar, que el crecimiento en facturación no lo hace todo, ya que, simplificándolo mucho, la rentabilidad es importante. Y esto se consigue vigilando los márgenes a los que realizamos cada una de las transacciones.

¿y que pasos se podrían dar para poder incrementar las ventas en una empresa?

  • Visibilidad y control de negocio: Es fundamental tener una foto de nuestro negocio, el mercado y nuestros competidores. Debe estar siempre actualizada y consolidando, en el caso de nuestra empresa, todos los datos sin olvidar ningún equipo. De esta forma seremos capaces de poder tomar las decisiones necesarias.
  • Efectividad en la fuerza comercial: la misión principal de la fuerza comercial debe ser vender (parece obvio, pero no siempre es así). Por lo tanto, hay que asegurarse que realizan todas las ventas que puedan y controlar si realizan alguna otra actividad adicional. Para agilizar su tarea, se pueden automatizar algunos de estos procesos internos de ventas, proveer a estos equipos de las herramientas necesarias (como pueden ser las soluciones de movilidad) y controlar que la efectividad y  eficiencia es la máxima posible, Un métrica a tener en cuenta son los ratios de «win/loss» (ganado/perdido) y el coste por cliente. cuanto mayor sea el primero y menor el segundo, mejor estaremos ejecutando esta estrategia. Además la consecución de los objetivos comerciales (tanto individuales como de conjunto) se realizará de forma más sencilla
  • Estrategia general: toda nave necesita un rumbo, y cualquier empresa necesita una estrategia (ver link para más información) Esta debe ser conocida por toda la compañía y ser ejecutada por todos a la vez. No hace falta decir de su estabilidad, ya que si varia de día en día, la corporación carecerá de rumbo y no se alcanzará el objetivo marcado. Por lo que hablamos de un plan a largo plazo, que no debe confundirse con el plan operativo ni táctico (¿recordáis este link?)
  • Ejecución comercial: este punto podría tomarse como el resumen de todo lo anterior. Teniendo una fuerza comercial eficiente, que conozca y ejecute una estrategia común y controlando toda esta actividad de forma frecuente y comparándola con los objetivos, nos deberíamos asegurar en mayor medida el éxito. Pero otro punto importante es conocer bien al cliente ,y no me refiero solo al contacto con el que solemos interactuar, sino a la llamada visión 360 del cliente. Me refiero al cliente como corporación, conociendo su estrategia, sus necesidades, sus prioridades, y planeando de forma común como podemos ayudarles a solucionar sus necesidades con nuestro portfolio (formando una relación win-win).

Como he comentado en algún otro post, la tecnología está para ayudar al negocio a alcanzar sus objetivos. Existen numerosos sistemas (algunos mejores que otros) en el mercado que nos facilitarán el éxito en los puntos anteriormente descritos, pero no nos olvidemos que los sistemas deben soportar al negocio y a sus procesos. Y que detrás de todo esto hay personas (que serán los que finalmente ejecuten o no) todas estas tareas. Las métricas que utilicemos deben comprobar como ayudamos a generar negocio, no centrarnos en el uso puro de los sistemas o procesos.

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Big data y unas décimas de fiebre

Últimamente parece que sin Big data no se puede hacer nada. No es solo una de las grandes tendencias en proyectos tecnológicos, sino que en el área de marketing tiene un fuerte empuje (marketing y tecnología cada día están más unidos). Todo lo que cuentan sobre esta tendencia suena muy bien, y parece que es el avance lógico que necesitaba el «business intelligence» para poder seguir ayudando a mejorar el negocio.

Pero, ¿Que es exactamente esto del Big Data? Los proyectos del Big data pueden ser muy diversos, y tienen muchos factores en común (gran cantidad de datos y necesidad de sacar conclusiones). Hablemos de uno de los ejemplos más sonados para entender que es, y como puedo ayudarnos en nuestra vida.

En el año 2009, Google desarrolló un proyecto llamado Google Flutrends en el que intentaba averiguar cual era el alcance real de la gripe A (cepa H1N1). Hasta entonces, la única forma de realizar este tipo de estudios era con los datos recogidos en los CDC (Centros de detección y prevención de enfermedades), en los que cada 2 semanas se obtenían resultados.

Google contaba con la ventaja de tener una de las mayores bases de datos de búsquedas a nivel mundial. Por lo algunos de sus ingenieros publicaron en la prestigiosa revista Nature un articulo sobre la predicción de enfermedades a través de las búsquedas realizadas (recordemos que reciben más de 3000 millones de consultas). Para ello, compararon un listado de 50 millones de términos consultados relacionados con la gripe, con los datos históricos disponibles (desde 2003 al 2008). Otra de las ventajas con la que partian era la capacidad de poder procesar todos estos datos.

Diseñaron más de 450 millones de modelos matemáticos para enfrentar todos los datos disponibles, y finalmente concluyeron que la búsqueda de 45 términos mostraba una fuerte correlación con los datos históricos.  De forma que serían capaces de prever el impacto de la gripe teniendo en cuenta las búsquedas que hiciera los usuarios del buscador más famoso. Estos datos estarían disponibles en tiempo real, y servirían para poder realizar una planificación de recursos en centros hospitalarios, tomar decisiones más rápidas para ayudar a la población e informar a la sociedad de un hecho que les impactaba. Pero finalmente murieron de éxito, este proyecto salió a la luz, y mucho usuarios realizan búsquedas sólo por curiosidad, por lo que los resultados podían estar corrompidos y el algoritmo tuvo que ser re-diseñado.

Como hemos visto en este ejemplo, no solo basta con disponer de grandes cantidades de datos, sino que es necesario poder procesarlos y saber hacerlo. Pero los resultados son muy útiles y aplicables a cualquier otro ámbito, como puede ser el entorno corporativo.

Vivimos en un entorno en el que todo esta «datificado». Es decir, hemos pasado a digitalizar datos analógicos de forma que podas medirlos y cuantificarlos. Por ejemplos los motores rolls-Royce de los aviones producen 4 TB de datos tras un vuelo oceánico, de forma que los ingenieros de tierra puedan realizar un mantenimiento mucho más efectivo. O sin ir más lejos, las smartcities, que producen un cantidad inimaginable de datos cada segundo. Pero es importante tener una estrategía de gobierno de información. La pieza clave es ¿Por que almacenamos estos datos? ¿Para que nos sirven? Es importante poder responder esta pregunta. Sino debemos replantearnos si lo que estamos haciendo nos lleva algún destino.

Por otro lado cabe destacar otro hecho, y es que se ha eliminado el muestreo. Con la tecnologías disponibles y los sistemas de almacenamiento de datos somos capaces de analizar todo el rango existente, lo que hace mucho más fiable y preciso cualquier estudio realizado.

Pensemos que vivimos permanentemente conectados (ya sea a nuestro portátil, smarphone, tablet, o sistema de navegación del coche). Por lo que estamos constantemente emitiendo datos sobre nuestra forma de consumo, nuestras aficiones, nuestros gustos,..Las empresas llevan tiempo recogiendo estos datos, pero están empezando a procesarlos y sacar conclusiones. la pregunta, que solo el tiempo nos contestará es, ¿Será en nuestro propio beneficio obteniendo mejores productos?

 

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¿De qué va esto del blog corporativo?

Ángela González Rodríguez

Content & Social Media Strategist

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«If you don´t like what´s being said, change the conversation»

Blog Businessweek
Blog Businessweek

Primero fue la web 2.0, luego vino la experiencia multi-pantalla y ahora no sabríamos vivir sin el blog…de empresa. Pero, ¿de qué va eso del blog corporativo? ¿en qué se parece y en qué se diferencia del blog personal? ¿de verdad sirve para algo?

El blog corporativo o blog de empresa es un espacio online que complementa la web corporativa y en el que tienen cabida informaciones y contenidos cuya temática gira entorno a la empresa, su oferta, sus empleados, sus socios y sus clientes pero cuyo lenguaje no tiene por qué ser necesariamente tan formal o ‘corporativo ‘ – valga la disyuntiva – como el de la página web oficial.

Tener un blog corporativo ágil, actualizado y que invite a la participación tiene múltiples ventajas, tanto para la empresa, como para sus clientes y empleados. Me atrevería a decir que la función principal del blog de empresa es poner cara a la compañía, hacer la comunicación ‘más humana’, más cercana y más amena.

Por ello, es fundamental que el blog corporativo huya de un lenguaje historiado, de jerga y tecnicismos del sector. Eso sí, sin renunciar a reforzar la imagen de marca. Se trata, en definitiva, de utilizar el blog como carta de presentación de la empresa en medios sociales para llegar a un público más amplio, bien informado y cada vez más exigente.

El hecho de que toda corporación que se precie tenga su propio blog, con un equipo dedicado y un presupuesto cada vez mayor, nos da una indicación clara de la importancia que el blog de empresa tiene en las estrategias de marketing.

Ahora bien ¿cuál es el verdadero valor añadido del blog corporativo? A bote pronto, se me ocurren tres:

Un mayor (y mejor) reconocimiento de marca

  • A través del blog, las empresas dan su cara más amable, más cercana
  • Los blogs atraen visitas nuevas y ‘repetidas’– no sólo descubre nuevos visitantes, sino que los fideliza.
  • De media, el tráfico del blog crecerá un 30 por ciento una vez hayas publicado 20-50 posts.
  • El 70 por ciento de los consumidores en todo el mundo descubren o conocen una empresa a través de artículos, más que de publicidad.

Construye tu comunidad, tu audiencia – marketing relacional

  • El blog es uno de los principales medios sociales y como tal, un elemento clave en la construcción y gestión de tu comunidad online.
  • Más de la mitad de los consumidores (60% en USA) se confiesan más receptivos y positivos sobre el mensaje y propósito de una empresa tras leer contenido propio, personalizado y relevante (como el que toda empresa debería publicar en su blog).
  • Contenido interesante – y original – es uno de los tres motivos por los que la gente suele seguir a una marca en medios sociales.

Creación y gestión de reputación de marca online

  • El blog corporativo es el espacio perfecto para que los empleados compartan sus vivencias como miembros de la corporación, den una opinión de experto sobre temas de actualidad o aconsejen a clientes (actuales y potenciales) sobre cómo sacarle partido a los recursos de la empresa.
  • Además, el blog corporativo es el complemento perfecto para una buena estrategia de relaciones públicas: un espacio gratuito, adecuado y eficaz para comunicar los logros y novedades de la compañía.
  • Finalmente, el blog corporativo es el mejor canal para que los ejecutivos de la empresa expliquen los últimos desarrollos y noticias corporativas, presentación de resultados, etc. Con un tono más humano.

 

Blogs corporativos en España: predicando con el ejemplo

No querría dejar pasar la oportunidad de recomendaros varios blogs corporativos ‘a la española’. Cada uno de ellos sirve un objetivo diferente, en línea con la estrategia de marketing y el plan de empresa, pero todos ellos logran destacar por uno u otro motivo:

En Naranja (ING)

En ING hacen del FreshBanking un slogan válido para todo: freshworking, freshliving, freshsaving…el caso es que el blog del banco holandés en España ofrece contenido muy fresco sobre temas actuales, relevantes y en línea con sus valores: nuevas tecnologías, mundo digital, banca y servicios financieros, energías renovables, trucos para ahorrar….todo ello en clave muy personal, con u n lenguaje cercano y nada ‘rollo banco’.

El Blog de Renfe

“Este blog de Renfe pretende ser un punto de encuentro donde tengan cabida todo tipo de temas, como información sobre los últimos modelos de trenes, turismo desde el tren, rutas con encanto, noticias de actualidad y del sector, etc.” Más claro, agua. Renfe busca acercarse a sus usuarios buscando puntos en común: turismo, gastronomía, moda, historia, tecnología…¿El resultado? Un blog corporativo nada aburrido, con reminiscencias de revista online de turismo y estilo de vida pero fiel a la identidad y oferta de Renfe.

BBVASocialMedia – Blog

El blog de BBVA forma parte de una estudiada estrategia de marketing digital. Ocupa un lugar preferente en la web dedicada a tal efecto de la entidad y es un claro ejemplo de por qué el blog de un banco no tiene por qué hablar necesariamente de dinero: RSC, opiniones de empleados, tour virtual por las obras de sus edificios…

Bscene by Bershka

Concursos, rodajes, entrevistas con diseñadores y ejecutivos, trucos de expertos, coolhunting y streetstyle…El recientemente renovado blog de Bershka une lo mejor de dos mundos: el del blog corporativo y el personal. Fiel a la estética de la marca más canalla de Inditex, ‘cuela’ contenido corporativo a golpe de ‘cómo se hizo’, concursos y ofertas exclusivas.

 

Infografía Blog corporativo
Infografía Blog
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¿Cliente, competencia o aliado?

El entorno empresarial está cambiando radicalmente y en algunos sectores más que en otros. Antes teníamos por seguro quiénes eran nuestros clientes, quiénes nuestra competencia o quiénes nuestros aliados. Pero esto no parece tan claro ahora. Los roles de una empresa ya no dependen de su tipo de actividad, sino del tipo de transacción o proyecto que esté ejecutando. Si a esto le añadimos la inestabilidad general de los mercados, la transformación de muchos modelos de negocio o cómo están cambiando las tecnologías las formas de hacer las cosas, tenemos un nuevo campo de juego. Y creo que se trata de eso, de adecuarnos a un nuevo juego, en el que los personajes ya no nos conocemos entre nosotros, porque pueden transformarse rápidamente.

Pongamos por ejemplo el sector de la tecnología. En general antes sabíamos quiénes eran nuestros clientes, que no tenía nada que ver con la lista de partners o aliados, y que eran totalmente diferentes a nuestra competencia. Por simplificar más el ejemplo, cualquier compañía de este sector, se dedicaba a proporcionar infraestructura o equipamiento informático a clientes finales. En algunos proyectos podía participar con terceras empresas (ya fuera mayoristas, revendedores o consultoras), mientras se «luchaba» contra una competencia bien definida, que trataba de hacer lo mismo. ¿Y qué es lo que ha cambiado? Principalmente dos factores:

  • Irrupción de nuevos paradigmas tecnológicos. Todos oimos hablar de la nube o de vender software/infraestructura como servicios (SaaS, IaaS). Este nuevo paradigma no es más que vender productos como servicios (pago por uso). Es decir, ofrecer al cliente la posibilidad de tener lo mismo que tenía antes, pero pagando una cuota mensual, sin preocuparse del mantenimiento de los sistemas, ya que no son de su titularidad. Lo único que están comprando es un servicio. Fijémonos por ejemplo en un sistema de gestión corporativa. Antes se requería disponer de unos servidores, de infraestuctura de red, de las licencias de este sistema, ingenieros de soporte, contratar un servicio de protección ante incidencias… Ahora es mucho más fácil. Simplemente basta con tener una conexión de internet y pagar una cuota (mensual o anual), la cual nos dará acceso a un sistema, que nos dará la misma funcionalidad que anteriormente, pero con muchos menos quebraderos de cabeza.
  • Cambio de modelos de negocio: tiene mucho que ver con el punto que acabamos de nombrar. Por ejemplo, si yo antes quería tener una web, lo normal es que tuviera que disponer de mi propio servidor y otros elementos. Con el tiempo han aparecido empresas, que ofrecen este servicio de «hosting» que me permite despreocuparme de estos temas. Muchas empresas del sector, están empezando a ofrecer servicios de «hosting» o  servicios de cloud computing (o computación en la nube). Estas empresas pueden ser clientes finales y competencia a la vez para los fabricantes de componentes informáticos

Estos serían los factores que han desencadenado el cambio en el sector de la tecnología, pero en el resto de los sectores pasan cosas similares. Sin in muy lejos, los supermercados antes eran aliados de grandes compañías de gran consumo, donde se distribuían los productos fabricados por éstas. Sin embargo ahora no solo son puntos de distribución, sino que son competencia al mismo tiempo, ya que podemos encontrar los mismos productos pero de marca blanca. Sin duda alguna, su relación ha cambiado, ya que en el punto de venta al que confiábamos la distribución de nuestros productos, tiene alguno suyos propios que son competencia, y normalmente más bajos de precio (como las marcas blancas).

Siempre hemos recomendado observar el mercado, a los clientes, y a la competencia como mejor arma para seguir operando en un sector. Pero queda patente con estos ejemplo que es más que necesario, no solo observarlos, sino tener claro que papel juega cada uno en cada momento.

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Que levante la mano quien haya tenido un nokia

Si te digo Nokia, ¿qué palabra te viene a la mente? Posiblemente móvil (es obvio), innovación, juego de la serpiente, symbian,… Creo que es innegable el valor que supuso Nokia para el mercado de la telefonía.  Durante años fueron los dueños del market share de estos dispositivos, y la innovación era su bandera. Hay varias claves para su éxito, pero ¿por qué no hablamos actualmente de esta empresa de la misma forma? ¿Qué es lo que les llevó de líderes en el sector a la situación actual? Alberto Terol hace una semana habló sobre este tema en un articulo muy interesante sobre lo efímero del éxito empresarial, pero en este caso me gustaría darle una vuelta más.

Los orígenes de Nokia son muy diferentes de lo que conocemos. Su principal actividad estaba en el procesamiento de material forestal. De ahí pasó a la fabricación de neumáticos y de componentes electrónicos. Después es donde descubren el potencial de esta rama, y se involucran al 100% en la telefonía y sus infraestructura (esta es la parte que todos conocemos). Como podemos ver, la innovación o adaptación al medio es lo que les guió en su éxito. Consiguieron entender qué es lo que les demandaba el mercado, y se pusieron manos a la obra.

La evolución de esta marca finlandesa tiene principalmente varias claves:

  • Innovación: Los diferentes modelos eran sinónimo de tecnología punta. Cualquier funcionalidad nueva que aparecía en el mercado, estaba disponible en los modelos de Nokia. Los equipos de I+D (investigación y desarrollo) era de los mejores y mayores del sector, y la inversión en este campo fue superior a la que el resto de los competidores podían realizar. Este era la piedra filosofal de la empresa.
  • Producto: además del punto anterior (innovación) el punto fuerte de nokia residía en el gran producto que ofrecían. Creo que es universal que los dispositivos que nokia ofrecía eran conocidos por su robustez y su facilidad de uso. Lo que hizo crecer una imagen de gran marca con una reputación en este sector.
  • Fidelidad de clientes: Al tratarse de productos con una gran usabilidad por parte de los usuarios, esto facilitaba su fidelidad. La curva de aprendizaje del software de estos dispositivos era muy rápida, por lo que la adaptación se hacia a la misma velocidad. Al tratarse de algo muy intuitivo y con las funcionanlidades necesarias, los usuarios no dudaban en su siguiente compra y volvían a repetir en la confianza en esta marca
  • Funcionalidades: Todos los modelos eran iguales en cuanto a funcionalidades básicas y a su mecánica de uso. Sin embargo lograron integrar muy bien las distintas innovaciones, ya que cada poco se lanzaba un nuevo modelo con algo diferente, o una funcionalidad mejorada respecto a su predecesor. Por ejemplo el famoso juego de la serpiente existía en todos los modelos, ya sea el más básico o si hablamos de el de más alta gama. Sin embargo, las características de la cámara de fotos, conexión con diferentes medios (bluetooth, infrarrojos,..) no era la misma en todos los modelos.

La pregunta es, ¿si cumplía casi todos los puntos críticos de gestión de una gran compañía, por qué empezó su debacle? Aunque la investigación y el desarrollo era uno de los puntos fuertes de  Nokia, no supo adaptarse al nuevo movimiento que se estaba empezando a vislumbrar allá por 2007: «Los smartphones«. Se centraron en su visión de negocio, principalmente basado en su propio sistema operativo (Symbian, en el que habían invertido una cantidad ingente de dinero). No supieron ver «la necesidad» del usuario, que empezaba a reclamar smarphones, que no era otra cosa que un pequeño giro a lo ya estaban haciendo. Eso terminó por dinamitar su modelo de negocio.

Como vemos, la adaptación al cambio y tener ojos y oídos permanentemente puestos en los clientes es vital. Por lo hablar de tener el suficiente giro de cintura para poder cambiar el rumbo si es necesario.

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Ya no regalan móviles

No hace tanto tiempo, no llega al año, las grandes operadoras telefónicas de este país decidieron dejar de subvencionar los dispositivos móviles. Lo que popularmente se dijo es «dejan de regalar móviles«. Cierto es que es lo que parecía (no había conocido sin un móvil último modelo de alta gama, que además renovaban con frecuencia)

El gancho que utilizaban estas empresas para poder «captar» nuevos clientes, era «regalar» (o mas bien subvencionar) terminales móviles de última generación, a cambio de permanencias relativamente altas (no inferiores a 18 meses normalmente). Parece que este modelo o sistema funcionaba, ya que pocas personas escapaban a esta «ganga» y no poseía uno de estos dispositivos. La pregunta es, ¿qué efectos estará teniendo esta iniciativa?  Para ver sus consecuencias, era necesario dejar pasar unos meses, de forma que los últimos dispositivos «regalados» empiecen a estropearse (siguiendo la obsolescencia programada). Este será el momento en el que los usuarios deban plantearse que hacer. La opción de comprarse un dispositivo libre esta abierta a toda la población, pero debido a su alto coste, la segmentación del mercado es clara. Por otro lado, algunas pequeñas operadoras (o menos mayoritarias) siguen subvencionando estos terminales, lo que sería otra de las alternativas.

Otro de los puntos a tener en cuenta en este pequeño análisis son los fabricantes de estos terminales. La guerra por la cuota de mercado es encarnizada, y parece que binaria. Samsung y Apple han barrido del camino al resto de los contendientes. ¿Pero notarán o estarán afectadas en nuestro país por esta decisión de las operadoras? Además hay que tener el cuenta otro punto importante. La innovación en los terminales ha llegado a un punto en el que es inabarcable por el usuario final. Los dispositivos móviles tiene muchas más funcionalidades y características de las que un usuario común pueda hacer uso.  Sobre todo teniendo en cuenta que muchos de estos usuario cuentan con una tablet en su haber. Dispositivo que puede ser utilizado cuando se requiera una pantalla más grande, mayor potencia de procesador o memoria. Incluso ya ha empezado a salir las famosas Phablet (híbrido entre una tableta y un smartphone). Los fabricantes hablan de modelos móviles con pantallas curvas y algunas otras características, que ya no aportan un valor añadido diferencial al usuario, más allá de la propia estética. Recordemos que este criterio, la estética, ha sido decisivo en la estrategia de Apple, y ha sido lo que le llevo (al menos inicialmente) a lograr las mayores cuotas de mercado.

Teniendo todo esto en cuenta, parece que ambos sectores (fabricantes y operadores móviles) puedan estar afectados, cada uno por sus propios retos. Para estas grandes empresas parece ser un mercado muy rentable, pero a base de jugar mucho con el margen y los volúmenes de venta producidos.  Pero si  unimos que los usuarios se pensaran más el momento de la renovación de su terminal móvil y la urgencia de los fabricantes por colocar más unidades en el mercado, tenemos la batalla servida. Sólo el tiempo nos dirá como se cierra finalmente es capítulo.

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Que emprendan ellos

Guillermo A. Sánchez Prieto

Socio Director del Grupo BLU. Profesor de Debate, Comunicación y Negociación (EOI, Comillas, ICADE)

«En todo lo que he arriesgado, todo me ha salido mal» se quejaba contra el mundo asqueado de su supuesta falta de oportunidades. «¿En todo?» La pregunta le hizo reflexionar y llegar a la conclusión de que no en todo lo que había arriesgado todo le había salido mal. Esa percepción, bastante generalizada de que hay que buscar profesiones y futuros sin riesgo nos lleva al error de querer buscar un trabajo seguro, un sueldo seguro y demás aspectos de nuestras vidas, totalmente seguros.

La percepción del riesgo resulta de lo más llamativa cuando se pregunta a otras personas si invierten en bolsa. La respuesta más habitual suele ser el común «es muy arriesgado». Pregúntese a esas mismas personas si compran lotería. Es cierto que la «inversión» en lotería puede resultar muy rentable si tenemos en cuenta que por muy poco podemos obtener mucho. Sin embargo, la pérdida puede ser total, mientras que la compra de acciones elegidas con un mínimo de sensatez, puede derivar en una ganancia sostenible a lo largo del tiempo. En una ocasión pregunté en un seminario de resolución de conflictos que cuántos invertían en bolsa, a lo que la mayoría contestó que no, puesto que era arriesgado. Repliqué con la pregunta que si contraer matrimonio o criar hijos era arriesgado. La respuesta fue unánime, mucho más arriesgado. Llamamos arriesgado a lo que desconocemos, lo cual es  respetable, pero así no se progresa ni mucho menos se sale de la crisis.

Toda esta percepción del riesgo nos lleva a enlazar este tema con el asunto del emprendimiento y de la traída y llevada escasez de emprendimiento en España. Marc Bertoneche, profesor visitante en Harvard, pronunció una magistral conferencia en Madrid en la que explicaba muy bien ese mal endémico de la falta de emprendimiento. Sus palabras venían a decir algo así como «mientras que en Europa lo más valorado es trabajar para la administración, después para una empresa multinacional, en tercer lugar ser autónomo y por último lo peor visto o menos valorado es trabajar intentando montar tu propia empresa. Pero ¿qué ocurre en Estados Unidos? Lo peor valorado es trabajar para la administración, y lo mejor visto y valorado socialmente es trabajar en tu propia empresa». Vemos que el mal no sólo es propio de España sino también del resto de Europa. No nos resultará extraño el comentario de «hijo busca algo seguro y colócate en la Junta o en el Ayuntamiento». Los estadounidenses no es que lo lleven en la sangre, pero sí en la mentalidad, es un país construido por pioneros que arriesgaron y en muchos casos perdiendo su propia vida. La colonización de Estados Unidos, hecha por europeos, no fue tarea fácil en absoluto. Aquí seguimos pensando que sean otros (el Estado, las multinacionales, mi vecino o mi novia) los que arriesguen, pero ¿yo? jamás.

Imagino que, a vueltas con la educación, todos coincidiremos en que hay que educar en la cultura emprendedora a los niños. Eso es. Eduquemos en la cultura emprendedora, pero yo prefiero conservar mi sueldo y mi trabajo. Al modo de Unamuno, que inventen ellos, el resto preferimos decir, que emprendan otros. Más aún, que haya muchos emprendedores, pero que no sean mi pareja o mis padres pues quiero que estos me proporcionen seguridad. Emprender, además de una aventura con riesgos, es un carácter y es una personalidad. No podemos crear cultura emprendedora sin ejemplo emprendedor. Como decía San Anselmo, si el consejo anima, el ejemplo arrastra.

Que a todos nos guste la seguridad y una mínima estabilidad es normal pero que esperemos a que el riesgo lo asuman otros y solamente otros quizás no sea tan respetable. Cuando se dice que de esta crisis no salimos si no salimos todos, es de lo más cierto. José Antonio Marina, el filósofo, lo explica muy bien «en África se dice que al niño lo educa la tribu entera» ya nos podemos aplicar el cuento. Desde nuestra perspectiva nos hemos vuelto «sueldoadictos» y sólo concebimos ingresos por los rendimientos del trabajo pero por cultura emprendedora ni financiera. La asignatura pendiente del sistema educativo español no es el inglés, es la inteligencia financiera.

Cierto que emprender no es fácil y que, con conocimiento de causa lo digo, el Estado (por lo menos el español) nunca lo ha puesto muy fácil a los que emprendemos. En Utah, durante un viaje con empresarios extremeños organizado por Extremadura Business School, el asesor económico del gobernador explicaba cómo en Utah montar una empresa, en cuanto a trámites estatales, llevaba sólo 20 minutos. Pero a pesar de que las cosas estén más o menos fáciles eso no obsta para que seamos todos los que arriesguemos, poco o mucho, pero algo.

El estado, la pareja, la familia o los amigos puede que no nos apoyen pero con eso y con todo repito: emprender es un carácter y si de verdad se es emprendedor no te parará nada, ni nadie. Quejarse no vale de nada. Hay que ser como Indiana Jones, primero has de tener claro a dónde quieres ir y después elegir a tus compañías de viaje. Nunca al revés.

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Guillermo Sánchez Prieto en http://www.madridmasd.org

http://www.madrimasd.org/informacionIdi/analisis/opinion/opinion.asp?id=55579

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Las opiniones

“No es muy difícil atacar las opiniones ajenas, pero sí el sustentar las propias: porque la razón humana es tan débil para edificar, como formidable ariete para destruir.”

Jaime Luciano Balmes

“Todo el mundo tiene derecho a opinar” habrás oído más de una vez en el fragor de cualquier discusión cuando alguien se enroca en una posición.

Pues yo matizaría: “tiene derecho a opinar cualquier persona que haya fundamentado esa opinión”. Porque una opinión con fundamento permite establecer una discusión ordenada y constructiva acerca de las hipótesis, los cálculos que se hayan hecho, las previsiones que se contemplen,… En cambio una opinión no fundamentada solo lleva a discutir en base a percepciones, sesgos cognitivos y al final se lleva el gato al agua aquel que grite más fuerte o tenga más galones.

El Marketing es como el fútbol o las tertulias radiofónicas: todo el mundo se siente capacitado para opinar sobre cualquier asunto sin tener la más remota idea de la situación que se está valorando. Igual que todos los españoles somos un entrenador en potencia, muchos ejecutivos creen tener legitimidad para imponer cierto criterio comercial sin mayor apoyo que su puro instinto.

Mi experiencia cursando un MBA me demostró que si bien todos los alumnos mostraban una prudencia exquisita para opinar sobre Finanzas, en Marketing cualquier persona arrancaba sin ningún pudor a hablar sobre cuál debería ser la mejor campaña de lanzamiento para un producto. Y en cierto modo es comprensible ya que todos somos público objetivo de productos de consumo y en cambio pocos trabajamos en mercados financieros por lo que nos sentimos más seguros con los primeros que con los segundos.

El “problema” que tiene opinar con fundamento es que hay que “hacer las tareas”, es decir, hay que valorar los diferentes escenarios, diseñar las hipótesis, contrastar las fuentes, hacer números. Así, la pereza hace acto de presencia y opinamos alegremente y “si cuela, cuela”. Hasta que llega alguien (un directivo, un cliente, un proveedor) con el colmillo retorcido y gran solidez intelectual y echa por tierra nuestra credibilidad y la de nuestro proyecto con apenas un par de quirúrgicas preguntas. Recomiendo la lectura de este pequeño artículo de Shane Parrish “The work required to have an opinion” que explica el arduo trabajo que debemos de hacer antes de opinar.

Mis dos recomendaciones para valorar la solidez de la opinión sobre una oferta comercial son:

1. Si estás comprando: usa la pregunta como ese “abrelatas” mágico que desvele el contenido y la solidez de la propuesta comercial que te están haciendo y te permita formarte una opinión fundamentada. Acepta y valora positivamente aquel que ante una pregunta tuya te reconozca que no conoce la respuesta pero se comprometa a averiguarla.

2. Si estás vendiendo: estudia tu propuesta, analizándola con mimo y poniéndote en los pies del cliente tratando de argumentar y contra argumentar la opinión que pueda tener tu cliente sobre ella. Deberías ser tan crítico como el más duro de tus clientes, conociendo en profundidad las debilidades y fortalezas de tu propuesta. Una buena forma de analizarla es seguir el método que describimos en nuestro post “cómo comerse un elefante”. Cuando el cliente te diga “ese producto me parece caro” avanza en esa línea argumental probando la solidez de su opinión y cuáles son sus motivaciones subyacentes: “¿en relación a qué te parece caro?, ¿qué beneficios esperarías tener a cambio de ese precio?, ¿hay alguna hipótesis de mi oferta que no te encaja?”

Para apoyar tus argumentos puedes utilizar la técnica que en negociación se denomina la búsqueda de los “criterios externos de legitimidad”, es decir, apoyarte en criterios objetivos externos como pueden ser testimonios de reconocidos clientes, de instituciones de prestigio, de tendencias del sector,…

Por último, en esa lucha construyendo y destruyendo opiniones recuerda lo que decía Winston Churchill sobre las opiniones y los fanatismos: “Un fanático es alguien que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema”.

Por cierto, todo lo anterior no deja de ser una opinión (he hecho el trabajo de argumentarla, pero no obstante, tómala con pinzas).

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Los 6 hábitos del pensador estratégico

Si hay una crítica generalizada a los líderes actuales en las organizaciones, la de que no tienen “visión estratégica” es de las más habituales. Y es que probablemente el “Principio de incompetencia de Peter” actúa en estos casos en su máxima expresión, de modo que los que hacen magníficamente su trabajo pueden ser ascendidos hasta llegar a su grado máximo de incompetencia. De este modo, nos sentimos más cómodos realizando el trabajo que sabemos hacer bien, por lo que ante un ascenso, es típico que estemos tentados por hacer “micromanagement” en vez de dedicarnos a lo que el nuevo rol requiere y que suele demandar una visión estratégica superior. ¿Pero qué hábitos debemos desarrollar para adquirir esa visión?

Paul J. H. Schoemaker es uno de los académicos contemporáneos más reconocidos en el área de la estrategia y la toma de decisiones en base a la técnica de la “planificación de escenarios”. Desde su cátedra en Wharton School en Pennsylvania, escribe algunos de los estudios más reconocidos en ambas disciplinas. Su artículo “6 habits of true strategic thinkers” en Inc.com es simplemente magnífico. Según Schoemaker, éstos son los seis hábitos que un líder con visión estratégica debe cultivar:

  1. Anticipación: tener una visión periférica que le ponga en guardia ante cambios del entorno alejados de su día a día (el ejemplo clásico es el de los ejecutivos de los ferrocarriles en EEUU, que no supieron anticipar la llegada del transporte aéreo).
  2. Pensamiento crítico: poniendo en duda cualquier verdad absoluta, retando a los equipos a validar sus hipótesis, escapando de los sesgos y prejuicios e identificando las causas raíz de los problemas.
  3. Interpretación: sintetizando información de diferentes fuentes, identificando patrones en datos aparentemente inconexos, probando hipótesis diferentes de forma simultánea.
  4. Decisión: escapando de la “parálisis por el análisis”, valorando en su justa medida la velocidad de una decisión frente al rigor de su razonamiento.
  5. Alineación: buscando compromiso de los diferentes agentes involucrados en la decisión aunque sus intereses (incluyendo los ocultos) sean diferentes.
  6. Aprendizaje: celebrando tanto las victorias como los fracasos no intencionados, admitiendo la equivocación siendo capaz de enderezar el rumbo.

En mi opinión el Director de Marketing es de las figuras que mayor visión estratégica debe de tener en una organización. ¿Echas de menos algún hábito que debiéramos incorporar a la lista?

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Potencias de 10

En 1977 los diseñadores Charles y Ray Eames produjeron una pequeña maravilla de documental llamado “Powers of ten”. En él querían transmitir la inmensidad del Universo y las diferentes estructuras que pueden observarse si cambiamos de escala.

Así, en una calurosa tarde de Otoño, una pareja disfruta de un picnic en una pradera de Chicago. La imagen se va alejando de forma que a los diez segundos, observamos la escena desde 101 metros, a los 20 segundos, desde 102 metros y así sucesivamente (cada 10 segundos la escena se observa desde una potencia de 10 más alejada). Al llegar a una distancia de 1024, que es la que comprende el Universo observable, la cámara comienza a hacer zoom pero esta vez reduciendo la distancia y llegando hasta la escala atómica de 10-16. Recomiendo ver el documental, de apenas nueve minutos de duración.

A menudo en Marketing nos enfrentamos a problemas que creemos difíciles de resolver. Sin embargo, cuando ampliamos o reducimos la escala, en lo que los americanos denominan “re-framing”, surgen múltiples opciones que no habíamos observado previamente. Frecuentemente las innovaciones disruptivas surgen de este ejercicio de cambiar el marco del problema.

Me encanta la frase de Theodore Levitt en su artículo de 1960 en Harvard Business Review donde habla sobre la “Marketing Myopia”: “La gente no quiere taladros de ¼ de pulgada, lo que quiere son agujeros de ese diámetro”. Es decir, en ese ejercicio de cambio de marco debemos de averiguar cuál es la necesidad subyacente del cliente, porque a menudo nos quedamos con tan solo una interpretación errónea de la misma.

Resultan muy interesantes estos cambios de escala, pasando de vender un producto ocasional a suministrar una solución a largo plazo acompañando al cliente a lo largo de su ciclo de vida. O en sentido contrario, por ejemplo no tratando de vender a un cliente todo el paquete ofimático con múltiples módulos que jamás usará, sino una solución mucho más sencilla que se adapte como un guante a sus necesidades.

Si te encuentras atascado en la resolución de un problema comercial, reconsidera la potencia de las “potencias de 10”.