“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”
Russell Ackoff
Si vas a Bélgica te recomiendo que pruebes la cerveza Passendale, una exquisita “pale-ale” proveniente de un pequeño pueblito cerca de Ypres que podrás maridar con un estupendo queso del mismo nombre. Sin embargo, a principios del S.XX en esta población de Flandes se produjeron experiencias mucho menos agradables que el disfrute de una magnífica cerveza.
Conocida como la Batalla de Paschendaele o Tercera Batalla de Ypres, los enfrentamientos entre Junio y Noviembre de 1917 resultaron ser una absoluta carnicería en la que aproximadamente 400.000 hombres murieron en ambos bandos (Británico y Alemán) disputando unos escasos kilómetros de frente.
La intensa lluvia caída durante esos meses unida a la destrucción de las fortificaciones alemanas que actuaban de diques, produjo la inundación de la zona atrapando a los soldados aliados en un mar de fango que impedía el avance de carros de combate e infantería.
El gran error del general Douglas Haig que comandaba las tropas Británicas fue creer que con un pequeño esfuerzo adicional (“one last push”), sería capaz de romper finalmente las líneas alemanas. Sin embargo, el avance se complicó de tal manera que la escabechina estuvo a la altura de las ya famosas del Somme y Verdún.
En nuestro post anterior “Una honrosa retirada a tiempo” ya hablábamos de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. El magnífico libro de Seth Godin “The Dip” reflexiona en profundidad al respecto.
En nuestras decisiones de negocio es importante ser capaces de reconocer cuándo es necesario ese “último empujón” y cuándo merece la pena asumir la derrota, recuperar fuerzas y preparar la siguiente ofensiva. Al Product Manager enamorado de su línea de producto le resultará complicado “matar a su hijo” pero otros líderes con mejor visión de conjunto le deberían llamar al orden y hacerle entender que futuras victorias dependerán de no poner toda la carne en el asador en batallas perdidas.
Me aventuraría a indicar que el ego es en efecto el mayor freno a matar esos proyectos condenados al fracaso. Razonamientos del tipo “si ahora retiro ese lanzamiento será interpretado como una derrota y condenará mi carrera” unido a la escasa cultura latina de reconocimiento del fracaso como fuente de aprendizaje, nos empujan a carreras por callejones sin salida.
Los “costes hundidos” también condicionan erróneamente nuestras decisiones: “si ya he gastado una fortuna en ese lanzamiento, cómo voy a explicar ahora que ha sido en balde” y nos empujan a fenómenos de “patadón p’adelante”.
Tomar estas decisiones de matar un proyecto o lanzamiento es muy complicado. A posteriori, siempre se ve clarísimo. ¿Cuántas veces has escuchado aquello de “si ya lo decía yo”?. Así como a los éxitos les salen muchas novias los fracasos están huérfanos de compañeros de viaje. Pero ese sesgo retrospectivo que hace que nos parezca evidente a “toro pasado” que debíamos haber abandonado cierto proyecto no significa que fuera sencillo tomar aquella decisión en su momento.
Cierro esta reflexión haciendo mención al post de nuestro amigo Jordi Mañé en el que cuestiona qué organizaciones obtienen mejores resultados, las eficientes o las eficaces. Porque mientras que las primeras pueden estar haciendo muy eficientemente lo incorrecto, las segundas son capaces de ejecutar lo correcto (retirándose de batallas perdidas) y tan solo necesitarán mejorar en su forma de hacerlo.
¿El reto al que te estás enfrentando se trata de un sprint final o de un pozo sin fondo, un agujero negro?
marketingstorming 
Lo más difícil me parece que es tomar esa decisión de «cruzar el Rubicón» o de no hacerlo cuando, por definición, nunca se dispone de información suficiente
Me da la impresión que muchas veces se «sigue la corriente general»: «Muy pocos de nosotros tenemos el valor de decir no» (Sylvie Guillem, 1ª Bailarina Ballet Ópera París 1984-89 y Royal Ballet Londres). Las «cascadas informativas», como la clasica de la predicción del tiempo en las Montañas Rocosas por el guía indio, suelen llevar a errores, eso sí colectivos, y a burbujas
Hay quien prefiere seguir un proceso analítico de beneficios/ costes/ riesgos. Otros prefieren usar su «olfato» o «instinto», algunos utilizan ambos enfoques, simultánea o sucesivamente. Finalmente a otros les da igual: «gato blanco o negro, no importa, el caso es que cace ratones»
Hay ejemplos de Organizaciones que tienden a usar habitualmente más uno de los dos enfoques (lado derecho o lado izquierdo del cerebro) y con resultados igualmente positivos, aunque diferentes
Por ejemplo, si pensamos en los dos grandes bancos españoles, ambos con éxito: ¿cuál de los dos métodos se suele utilizar más frecuentemente en cada uno? (simplificando mucho, pues ambos usarán seguramente los dos)
Sería interesante plantear qué factores pueden conducir a usar más uno u otro enfoque en las Organizaciones y cuáles otros ayudan a su éxito en cada uno de ambos casos. ¿Hay algunas ideas o ejemplos?
Hola Rafael
Muy interesantes tus reflexiones. Recupero la referencia a la simpática fábula del indio:
http://answers.yahoo.com/question/index?qid=20080221052122AAMLc2B
Hablando de indios, me encanta el viejo proverbio de los Sioux de Dakota:
«when you discover that you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount». Hay una entrada simpática en el blog de Anders Jacobsen que plantea tácticas inútiles frecuentemente utilizadas por las empresas que descubren que están cabalgando caballos muertos:
http://www.jacobsen.no/anders/blog/archives/2003/07/10/dakota_indian_tribal_wisdom_on_project_management.html
1. Changing riders
2. Appointing a committee to study the horse
3. Arranging to visit other countries to see how others ride dead horses
4. Lowering the standards so that dead horses can be included
5. Reclassifying the dead horse as ‘living impaired’.
6. Hiring outside contractors to ride the dead horse
7. Harnessing several dead horses together to increase the speed
8. Providing additional funding and/or training to increase the dead horse’s performance
9. Doing a productivity study to see if lighter riders would improve the dead horse’s performance
10. Declaring that as the dead horse does not have to be fed, it is less costly, carries lower overhead, and therefore contributes substantially more to the mission of the organisation than do some other horses
10. Rewriting the expected performance requirements for all horses..
Incorporo las reflexiones de Manuel Conthe en Expansión sobre el tratamiento de los «Costes Hundidos» (en el caso del juicio del Prestige y otras situaciones similares)
http://www.expansion.com/blogs/conthe/2013/11/16/la-falacia-del-naufragio.html
Incorporo una cita de Peter Drucker sobre eficiencia vs. eficacia:
«Efficiency is doing the thing right. Effectiveness is doing the right thing.»
Saludos
Añado el post de The Umlaut sobre cómo negamos el error y somos incapaces de asumir los costes hundidos y empezar de cero
http://theumlaut.com/2014/01/15/fail-often-fail-well/
Incorporo reflexiones del genial Dan Rockwell (@leadershipfreak) sobre por qué los líderes pueden tomar decisiones estúpidas:
http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/16/13-ways-leaders-make-dumb-decisions/
Incorporo referencia a estupendo post de Jacobo Vila en su blog Marketing Management sobre el asunto de la retirada o permanecer en el error:
http://jacobovila.com/2014/10/30/y-si-abandonar-es-la-mejor-opcion/