Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”.

Vayamos por partes:

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

  • Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

“Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia.

Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿cuándo va a llegar ese día? Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”.

Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

  • Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

  • Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynesa largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto.

Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él.

Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra:

“La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.

Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar.

Un saludo, estrategas

 

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

Sprint finales o agujeros negros

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

Si vas a Bélgica te recomiendo que pruebes la cerveza Passendale, una exquisita “pale-ale” proveniente de un pequeño pueblito cerca de Ypres que podrás maridar con un estupendo queso del mismo nombre. Sin embargo, a principios del S.XX en esta población de Flandes se produjeron experiencias mucho menos agradables que el disfrute de una magnífica cerveza.

Conocida como la Batalla de Paschendaele o Tercera Batalla de Ypres, los enfrentamientos entre Junio y Noviembre de 1917 resultaron ser una absoluta carnicería en la que aproximadamente 400.000 hombres murieron en ambos bandos (Británico y Alemán) disputando unos escasos kilómetros de frente.

La intensa lluvia caída durante esos meses unida a la destrucción de las fortificaciones alemanas que actuaban de diques, produjo la inundación de la zona atrapando a los soldados aliados en un mar de fango que impedía el avance de carros de combate e infantería.

El gran error del general Douglas Haig que comandaba las tropas Británicas fue creer que con un pequeño esfuerzo adicional (“one last push”), sería capaz de romper finalmente las líneas alemanas. Sin embargo, el avance se complicó de tal manera que la escabechina estuvo a la altura de las ya famosas del Somme y Verdún.

En nuestro post anterior “Una honrosa retirada a tiempo” ya hablábamos de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. El magnífico libro de Seth Godin “The Dip” reflexiona en profundidad al respecto.

En nuestras decisiones de negocio es importante ser capaces de reconocer cuándo es necesario ese “último empujón” y cuándo merece la pena asumir la derrota, recuperar fuerzas y preparar la siguiente ofensiva. Al Product Manager enamorado de su línea de producto le resultará complicado “matar a su hijo” pero otros líderes con mejor visión de conjunto le deberían llamar al orden y hacerle entender que futuras victorias dependerán de no poner toda la carne en el asador en batallas perdidas.

Me aventuraría a indicar que el ego es en efecto el mayor freno a matar esos proyectos condenados al fracaso. Razonamientos del tipo “si ahora retiro ese lanzamiento será interpretado como una derrota y condenará mi carrera” unido a la escasa cultura latina de reconocimiento del fracaso como fuente de aprendizaje, nos empujan a carreras por callejones sin salida.

Los “costes hundidos” también condicionan erróneamente nuestras decisiones: “si ya he gastado una fortuna en ese lanzamiento, cómo voy a explicar ahora que ha sido en balde” y nos empujan a fenómenos de “patadón p’adelante”.

Tomar estas decisiones de matar un proyecto o lanzamiento es muy complicado. A posteriori, siempre se ve clarísimo. ¿Cuántas veces has escuchado aquello de “si ya lo decía yo”?. Así como a los éxitos les salen muchas novias los fracasos están huérfanos de compañeros de viaje. Pero ese sesgo retrospectivo que hace que nos parezca evidente a “toro pasado” que debíamos haber abandonado cierto proyecto no significa que fuera sencillo tomar aquella decisión en su momento.

Cierro esta reflexión haciendo mención al post de nuestro amigo Jordi Mañé en el que cuestiona qué organizaciones obtienen mejores resultados, las eficientes o las eficaces. Porque mientras que las primeras pueden estar haciendo muy eficientemente lo incorrecto, las segundas son capaces de ejecutar lo correcto (retirándose de batallas perdidas) y tan solo necesitarán mejorar en su forma de hacerlo.

¿El reto al que te estás enfrentando se trata de un sprint final o de un pozo sin fondo, un agujero negro?