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Miedo

Miedo Alex Honnold

foto: Jimmy Chin

“El que teme sufrir, ya sufre el temor”

Proverbio Chino

 

Alex Honnold pasa 12 horas al día mirando cara a cara a la muerte. El que probablemente sea el mejor escalador mundial en la modalidad “solo integral» (sin anclajes ni cuerdas que le sujeten en caso de caída libre) volvió a consumar hace apenas unos días una nueva hazaña al coronar los 900 metros de vertical de “El Capitán”, una de las míticas moles de granito que coronan el valle de Yosemite, en menos de 4 horas.

Los investigadores no dan crédito al observar el comportamiento de Honnold, que parece no tener miedo a enfrentarse al vacío y a una muerte segura en caso de que cometa cualquier fallo en alguna de sus ascensiones. De hecho, con tan solo observar sus increíbles vídeos ya se puede experimentar mareo y náuseas como simple espectador, al ver el peligro y el vértigo que produce el hecho de que el único contacto de Honnold con la roca alcance apenas la superficie de los dedos que utilizamos para comunicarnos con nuestro smartphone.

Intrigados, los científicos de la Universidad de Carolina del Sur le han sometido a diversos experimentos mediante resonancia magnética para comprobar el grado de excitación de su amígdala (la parte del sistema límbico cerebral encargada de la gestión de las reacciones emocionales) frente a imágenes de extrema violencia o que revolverían el estómago del común de los mortales, con el resultado de que apenas observan actividad en ella. Alex parece haber eliminado el miedo de sus emociones, o al menos es capaz de controlarlo de una manera asombrosa.

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El consumidor medio dista mucho de gestionar sus emociones como el joven escalador californiano. El miedo es un mecanismo biológico de supervivencia y defensa que permite a los animales reaccionar con rapidez frente a una amenaza. Con pocas excepciones, nos afecta a todos los individuos de forma más o menos regular.

En el mundo del Marketing la palanca del miedo ha sido y es frecuentemente utilizada para movilizar al consumidor hacia la compra. Parafraseando al genial Don Draper de la serie Mad Men: “La publicidad se basa en una cosa: la felicidad. ¿Y sabes en lo que consiste la felicidad?… en la ausencia de miedo”.

De este modo, la propuesta de valor de muchos productos y servicios se basa en ejecutar con maestría el siguiente ciclo:

  1. Identificar un miedo en el consumidor, bien sea concreto (ej: una enfermedad) o más inespecífico (ej: incertidumbre económica).
  2. Explicitar ese miedo, hacerlo visible, de forma que se acentúe su impacto.
  3. Ofrecer un remedio que evite la situación que atemoriza al consumidor, que aplaque ese miedo.

Observa a tu alrededor y verás multitud de productos cuya propuesta de valor se apalanca en el miedo:

  • Los coches: antes anunciaban los sofisticados sistemas de seguridad con los que venían equipados haciéndonos ver el peligro de no contar con ellos en caso de accidente (ej: Airbags, ABS,…). ( video )
  • Estos mismos coches ahora se anuncian jugando con el miedo al fracaso que me puede producir el que mi hijo se avergüence del coche que tiene su padre (ej: “el coche de mi Papá tiene wifi”). ( video )
  • En el ámbito del Marketing Político el miedo al terrorismo, al inmigrante, al desempleo,… desplazan en los debates actuales a cualquier otro argumento más técnico.
  • Uno de los últimos fenómenos que los psicólogos están estudiando asociado al desarrollo tecnológico y a las redes sociales es el efecto FOMO (“Fear of missing out”) que consiste en el miedo a no enterarme de lo que está sucediendo a mi alrededor, de estarme perdiendo algo interesante.

Asumiendo que el consumidor medio dista mucho de controlar el miedo como hace Alex Honnold, cierro el artículo con una reflexión que dejo para el lector: Una vez aclarado el impacto de utilizar el miedo como palanca para movilizar a los clientes y sus decisiones de compra, ¿es ético hacerlo?…

Como dice mi admirado Seth Godin hay productos en los que no queda más remedio que utilizar el miedo para comercializarlos: un cinturón de seguridad no es “sexy” ni divertido de usar, ni siquiera es cómodo. El miedo es en este caso es una palanca lícita ya que mi producto no solo reduce el temor del que lo utiliza sino que además redunda en una seguridad verdaderamente más efectiva en quien lo emplea, reduciendo su mortalidad en caso de accidente. ¿Estarías sin embargo cómodo como profesional del Marketing utilizando la palanca del miedo para comercializar un producto que sabes que es un placebo o que no tiene un impacto real a la hora de aportar un beneficio evidente al cliente?

La discusión está servida… Mientras reflexionas, te animo a saborear una de las gestas del increíble «hombre sin miedo», Alex Honnold ( video )

 

 

Lecturas recomendadas:

The Strange Brain of the World’s Greatest Solo Climber – J.B. MACKINNON

What the brain of a guy who climbs massive cliffs without ropes can teach us about fear – Kevin Loria

 Why Alex Honnold’s Free Solo of El Cap Scared Me – Tommy Caldwell

 SUVs, handwash and FOMO: how the advertising industry embraced fear

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Fracaso Absoluto

Lanzar un nuevo producto al mercado no es fácil. A veces puede parecer que una marca consolidada puede lanzar casi cualquier cosa, que simplemente por el «Branding» se llevará de calle al mercado con el nuevo producto. Pero no siempre es así. Muchas veces, marcas reconocidas han sacado productos al mercado y han fallado (algunas veces estrepitosamente y otras no simplemente han fallado y han tenido que retirarlo).

Seguro que si nos ponemos a recordar, podemos sacar un montón de productos, de todos los sectores, que no llegaron a buen puerto. Por citar alguno de ellos, y agrupándolos por sectores:

  • Tecnología: Google+ (la red social de google que no termina de arrancar), google answers, google buzz. Hay ejemplos de productos que han sido canibalizados por otros de la misma compañía como el Itouch (como el Iphone, pero sin teléfono)
  • Alimentación: Cherrycoke, Donuts fresquito, Matutano Fistros, platos pre-cocinados Colgate, Fruitopia (de cocacola)
  • Ropa: Bic saco ropa interior de usar y tirar. Mas concretamente bragas de usar y tirar
  • Cosmetica y belleza: varias marcas han intentado sacar su fragancia sin mucho éxito como Harley Davidson. P&G también ha sufrido un estacazo con algún producto, como el Champú con toque de yogur, o con nombres poco acertados como «Champú solo para pelos grasientos (Only for only hear)»

Cada uno de estos productos tendrá análisis muy completos por detrás, ya que cada uno de ellos puede haber fracasado por diferentes motivos. Las empresas deberían haber hecho autocrítica, y es posible que hayan llegado a alguna de estas conclusiones:

  • Adaptación: no todos los países son iguales. Las culturas, tradiciones, usos o percepciones en cada país pueden llegar a ser muy diferentes. El nombre es un tema muy a tener en cuenta, ya que una simple traducción literal puede arruinar también un lanzamiento (con todo lo que ello supone). Pensar que lo que funciona en un país funcionará en otro es un error. Debe analizarse mucho la situación, la madurez del mercado, la cultura y tradiciones existente…
  • Momento adecuado: puede que tengamos un producto muy bueno, pero puede que no sea el momento adecuado para lanzarlo. Bien por la estacionalidad, bien por la coyuntura actual, o por que el cliente no esté preparado. Hay que pensar bien en este punto, ya que por mucho que todo el trabajo anterior (diseño del producto) esté perfectamente ejecutado y realizado, si el momento de lanzamiento no es el adecuado, el lanzamiento no funcionará. Además esta íntimamente relacionado con el punto anterior, ya que no todos los países puede estar en la misma situación o tener la misma reacción frente al mismo producto
  • Cuidado con los cambios: la introducción de ciertos cambios en un producto puede tener un efecto negativo en vez de acogerse como algo innovador. Un producto puede estar funcionando perfectamente y al introducir algún cambio (ya sea en el envase o en el propio producto) puede hacer que se pierda todo lo ganado anteriormente.
  • Sector inadecuado: muchas marcas están muy bien posicionadas en un mercado, pero al intentar diversificar el producto por otros sectores, no consiguen el efecto deseado. Muchas veces una marca está bien posicionada en un sector y no debe salirse del mismo, ya que lo que conseguirá será perder el tiempo al fracasar en la nueva incursión.
  • Judiciales: obviamente este conflicto puede ser evitable antes de tiempo. Pero la aparición de un producto en el mercado puede vulnerar ciertos derechos, patentes o leyes existentes. La empresa debe asegurarse que compite de forma limpias sin incumplir la ley.

Arriba hemos mencionado varios ejemplos de productos fallidos. Incluyo unos links para ampliar esta información y para que el lector pueda ver algunas fotos de los productos mencionados

http://www.cookingideas.es/museo-productos-fracasados-20130314.html

Lanzamientos fallidos en la historia de las marcas

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

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Causalidad y Correlación

Muy frecuentemente establecemos correlaciones (matemáticas o puramente conceptuales) que nos ayudan a explicar el funcionamiento de las cosas. Así, por ejemplo, todo el mundo considera evidente que la nieve y el frío están de alguna forma asociados, que comer dulces y estar gordo guarda cierta relación,… Hasta ahí todo correcto.

Sin embargo muchas veces queremos llegar más allá y desarrollar una teoría de causalidad a partir de una mera correlación. Ya no es solo afirmar que la nieve y el frío están relacionados, sino que el frío causa la nieve. Y eso es falso.

Lo cierto es que una correlación solo demuestra que dos variables están relacionadas, pero puede ser que una sea la causa de la otra, que la otra lo sea de la una, o que ambas se relacionen a través de una tercera. Plantear una relación de causalidad a partir de una mera correlación sería una falacia. Sin embargo multitud de estudios y llamativos titulares de prensa utilizan dicho argumento falaz.

En Latín, se dice que «cum hoc ergo propter hoc» para indicar que efectivamente una correlación no implica una causalidad. Una variante muy curiosa de esta falacia resulta identificar que cierta consecuencia se deriva de una causa, cuando la realidad es que la causalidad existe justo en sentido contrario. Por ejemplo las compañías tabaqueras trataron infructuosamente de argumentar que el cáncer provocaba que la gente fumara para evitar los dolores, cuando en realidad ocurre exactamente lo contrario: fumar aumenta las probabilidades de desarrollar la enfermedad.

Existe numerosa literatura al respecto. Un estudio muy curioso es el del genial Steven Levitt (autor de “Freakonomics”), que muestra cómo la caída del índice de criminalidad en Estados Unidos en los años 90 no estuvo causada por una mayor presión policial, sino por ¡¡¡ La legalización del aborto unos años antes !!!. El crimen descendió simplemente porque había disminuido el número de potenciales criminales (no habían nacido).

Puedes encontrar muchas más interpretaciones «torticeras» de pretendidas causalidades a partir de correlaciones absurdas en esta gráfica de  en Bloomberg:

correlacion y causalidad

En el mundo del Marketing caemos constantemente en esta falacia. ¿El aumento llamativo de ventas fue fruto del ingente esfuerzo en publicidad? ¿El éxito de aquel producto fue fruto de nuestra pericia o simplemente se debió a que ese segmento de mercado estaba en expansión?

Así que ten cuidado la próxima vez que busques causalidad en una correlación, no sea que acabes como aquel borracho que afirmaba que la Coca Cola causaba embriaguez, porque no importaba si la mezclaba con whisky, ron ó cualquier otra “bebida espirituosa”, siempre le acarreaba una terrible borrachera

😉

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Le dejé porque roncaba. Lean start

Juan Núñez

Ingeniero Informático. Executive MBA IE Business School

Esta es la historia de Cuca y Ramón, tonta ella y tonto él. Se querían, o eso pensaban, pero es que no hay amor que resista los envites de tan sórdidos sonidos.

“Parece increíble. Nueve años de noviazgo. Tres años planificando hasta el último detalle de la boda. ¿Cuántos fines de semana sin salir ahorrando para nuestro nidito de amor? Y ahora, tras 3 semanas, 2 días y 19 minutos de convivencia, con 28 años, 7 meses y 3 días por pagar de hipoteca, no puedo con él: no soporto sus ronquidos. ¡Quiero el divorcio!”

“Ya me lo decía mi padre: ‘hijo, acaba la carrera y conoce mundo, ve de flor en flor y prueba distintos sabores’ pero yo no, erre que erre. Casi una década aguantando las gracietas del insulso de mi suegro y las paellas sin gusto de la pedorra de mi suegra, para que ahora, justo ahora que he perdido hasta la camisa con el maldito pisito, Cuca me salga con estas. Yo me voy para USA que al menos en la primera noche ‘pillas’ y ya sabes lo que hay…”

Real como la vida misma. ¿Cuántas veces hemos oído historias similares de parejas que tras empezar la convivencia se vuelven cada uno por donde vinieron? El relato puede parecer exagerado pero en la industria, a la hora de lanzar nuevos productos o servicios nos encontramos con situaciones muy semejantes. Y es que uno puede pasarse meses o años dándole vueltas y dedicando sangre, sudor -mucho- y lágrimas a aquel proyecto demoledor que iba a catapultar a la compañía y nuestra carrera profesional a límites estratosféricos para luego, a la hora de ponerlo en el mercado, darnos cuenta que o bien la competencia se nos ha adelantado o bien el mercado lo rechaza porque no lo asimila.

Asúmelo: el mercado no te quiere. O al menos no como tu te imaginas o como te decía tu abuela, así que más te vale que les des pronto lo que buscan o prepárate a sufrir. No quiero minusvalorar herramientas, técnicas o simplemente la intuición que algunos parecen tener para acertar con las necesidades de esa masa indefinida que es el “mercado” y, salvo que te apellides Jobs -y ojo que también tuvo sus fracasos en esta línea, y notorios- prepárate para fallar pronto.

Bienvenidos a Lean Start. Seguramente hayas oído este concepto en más de una ocasión pero la realidad es que cuanto antes lances un nuevo producto al mercado, antes podrás ver su efectividad. También es cierto que este concepto de Lean Start no es aplicable a todos los mercados y productos. Si estás en la industria farmacéutica, por ejemplo, deja de leer este artículo y ni se te ocurra lanzar esa vacuna contra la gripe sin que esté probada y reprobada. Si por el contrario crees que te puedes permitir el lujo de entregar tu producto de forma incremental quizás algunas de estas claves te puedan ayudar.

  • Prueba pronto el producto y su aceptación entre terceros.
  • •Vence el miedo al fracaso, muy típico por desgracia en nuestra sociedad que hace en ocasiones que alarguemos innecesariamente nuestros proyectos buscando atar todos los cabos posibles pensando en una justificación a futuro.
  • •Explota el “calentón creativo”. Se trata de gestionar la ilusión que, como el amor tiende a reducir su intensidad. Aprovecha la ola y termina una versión entregable de tu producto cuando todavía estés en la cresta.
  • •Da rienda suelta a la creatividad sobre la burocracia, pero ojo, no dejes que se desborde sin control o que un exceso de la misma te haga perder el norte.

Con todo esto, Lean Start ni es la panacea, tampoco se trata de redescubrir ahora la blitzkrieg, ni creo que pueda aplicarse a todas las situaciones ni entornos culturales. Ten también presente que no tiene porque ser barato, puesto que el esfuerzo invertido en el prototipado o en la compresión del tiempo para la creación de nuestro producto puede ser alto, pero aunque parezca más viable en ambientes como el de la prestación de servicios o el desarrollo de software, piensa en ejemplos como el iPhone o el iPod: ¿cuántas versiones llevamos y cuántas te has comprado?

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No hagas el indio

Si naciste en la década de los 70, recordarás la época en la que en las sobremesas de Sábados y Domingos solo podías elegir entre ver pelis de Supermán, Fumanchú o indios y vaqueros. Casi todos mis amigos estaban fascinados por lo duro que era John Wayne y lo rápido que era capaz de disparar el revólver. Yo sin embargo he de confesar que siempre sentí una gran fascinación por los indios.

Hay un viejo proverbio de los Sioux de Dakota que dice algo así como «cuando descubres que estás cabalgando un caballo muerto, lo mejor es cambiar de montura». En decisiones de negocio es en efecto fundamental identificar cuándo estamos «cabalgando sobre caballos muertos» y la mejor opción es abandonar esa montura (reflexionábamos hace poco sobre este asunto en los post «Sprints finales o agujeros negros» y «Una honrosa retirada a tiempo«).

Revisando literatura al respecto descubrí un simpático post de Anders Jacobsen con sus explicaciones personales acerca de qué trampas conceptuales utilizan los responsables de proyecto o producto para no descabalgar monturas que saben que están muertas:

  1. Cambiar de jinete.
  2. Nombrar un comité para que estudie al caballo.
  3. Visitar otros países para ver cómo otros jinetes cabalgan sobre caballos muertos.
  4. Bajar los estándares de forma que los caballos muertos «pasen el listón».
  5. Reclasificar el caballo muerto como «forma de vida desconocida».
  6. Contratar empleados externos para cabalgar el caballo muerto.
  7. Unir varios caballos muertos para incrementar la velocidad.
  8. Dotar al caballo muerto de mayores recursos o fomarlo para mejorar su rendimiento.
  9. Realizar un estudio para averiguar si jinetes de menor peso pueden cabalgar mejor caballos muertos.
  10. Declarar que puesto que el caballo muerto no necesita ser alimentado, cuesta menos y por lo tanto contribuye mejor a la misión de la empresa que otros caballos vivos.

Incorporo alguna de mi cosecha:

  1. Subes a un jinete «defenestrado» a un caballo muerto y ya tienes montado un «banco malo» que más que una carrera de caballos parece un episodio de «The walking dead».
  2. Sabes que es una carrera de caballos muertos, pero es que los competidores también la están corriendo así que te sumas a ella por el qué dirán si no participo o la señal que le mandaría al mercado (clásico inicio de una burbuja).
  3. Provocas una carrera de caballos muertos para que los competidores quemen recursos, creyendo que tú vas a sufrir menos que ellos (gran dosis de riesgo, ojo con creerse el más listo de la clase)

Y en tu experiencia ¿has tenido que cabalgar sobre «caballos muertos»? ¿Cómo tomaste la decisión (si es que lo hiciste) de descabalgar?

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Un letal golpe de suerte

El inicio de la película Matchpoint es sencillamente sobrecogedor:

«Aquel que dijo «más vale tener suerte que talento», conocía la esencia de la vida. La gente tiene miedo a reconocer que gran parte de la vida depende de la suerte. Asusta pensar cuántas cosas escapan a nuestro control. En un partido hay momentos en que la pelota golpea con el borde de la red, y durante una fracción de segundo puede seguir hacia delante o hacia detrás. Con un poco de suerte sigue hacia delante y ganas, o no lo hace y pierdes.»

Reconozcámoslo. La suerte tiene muy mala fama. Si el proyecto que has lanzado triunfa es poco probable que confieses públicamente que se debió a un golpe de azar. Si tu hijo consigue un brillante resultado en el último partido de baloncesto, será complicado que especifiques que el balón entró en el aro en el último segundo y a punto estuvo de fallar. Queda mucho más profesional hablar del esfuerzo titánico que tuviste que hacer para alcanzar esa meta o de las horas de entrenamiento necesarias para el lanzamiento de aquel tiro libre.

Pero nos pongamos como nos pongamos, el azar a veces es tan importante como la buena preparación en la consecución de un gran éxito.

Nassim Nicholas Taleb habla en su libro «The black swan» de los sucesos altamente improbables y considera que uno de los principales sesgos cognitivos en los que caemos cuando analizamos un hecho es el «sesgo retrospectivo (hindsight bias)«. Es decir, «a toro pasado» somos capaces de aportar multitud de razones que explican el por qué de cierto acontecimiento con una facilidad inversamente proporcional a nuestra capacidad de anticiparlo. De modo que cualquiera puede encontrar ahora múltiples explicaciones para el éxito de Microsoft, cuando si le hubieran propuesto entrar en su accionariado en los primeros meses de vida hubiera pensado que menuda locura.

En sentido contrario, decía el jugador de golf Gary Player que él si creía en la suerte, de hecho cuanto más jugaba más suerte tenía. Pablo Picasso se expresaba en términos similares y decía aquello de que «cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando».

Probablemente las dos posturas sean perfectamente compatibles. La suerte vendrá y se irá, y el hecho diferencial será si supimos estar preparados para recibirla.

A veces incluso ser tocados por la varita mágica de la diosa Fortuna será un auténtico desastre. En los años 60, el descubrimiento de nuevos yacimientos de gas en los Países Bajos provocó un gran crecimiento de su economía, apoyado en ese «golpe de suerte» que supuso disponer de esas reservas. Sin embargo, en el medio plazo, ésto provocó una fuerte inversión en ese área, una apreciación del florín y un deterioro de la economía del país que perdió competitividad en sus exportaciones no energéticas. Los economistas W.M. Corden y J.Peter Neary bautizaron este fenómeno como «el mal Holandés«. Ocurre este fenómeno en procesos que provoquen una entrada importante de divisas, frecuentemente relacionados con grandes reservas de recursos naturales, y es a menudo el origen de grandes desequilibrios económicos y políticos que llevan a terribles dictaduras.

En el mundo de la empresa hay frecuentes fenómenos en los que la suerte, la coincidencia, o las relaciones fortuitas juegan un papel fundamental. Michael Wheeler realiza en este artículo un estupendo resumen de tres acontecimientos que decantaron la suerte del lado de Bill Gates.

¿Cuál es tu experiencia en el desarrollo de negocio? ¿Te jugó la fortuna alguna buena o mala pasada?

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Que emprendan ellos

Guillermo A. Sánchez Prieto

Socio Director del Grupo BLU. Profesor de Debate, Comunicación y Negociación (EOI, Comillas, ICADE)

«En todo lo que he arriesgado, todo me ha salido mal» se quejaba contra el mundo asqueado de su supuesta falta de oportunidades. «¿En todo?» La pregunta le hizo reflexionar y llegar a la conclusión de que no en todo lo que había arriesgado todo le había salido mal. Esa percepción, bastante generalizada de que hay que buscar profesiones y futuros sin riesgo nos lleva al error de querer buscar un trabajo seguro, un sueldo seguro y demás aspectos de nuestras vidas, totalmente seguros.

La percepción del riesgo resulta de lo más llamativa cuando se pregunta a otras personas si invierten en bolsa. La respuesta más habitual suele ser el común «es muy arriesgado». Pregúntese a esas mismas personas si compran lotería. Es cierto que la «inversión» en lotería puede resultar muy rentable si tenemos en cuenta que por muy poco podemos obtener mucho. Sin embargo, la pérdida puede ser total, mientras que la compra de acciones elegidas con un mínimo de sensatez, puede derivar en una ganancia sostenible a lo largo del tiempo. En una ocasión pregunté en un seminario de resolución de conflictos que cuántos invertían en bolsa, a lo que la mayoría contestó que no, puesto que era arriesgado. Repliqué con la pregunta que si contraer matrimonio o criar hijos era arriesgado. La respuesta fue unánime, mucho más arriesgado. Llamamos arriesgado a lo que desconocemos, lo cual es  respetable, pero así no se progresa ni mucho menos se sale de la crisis.

Toda esta percepción del riesgo nos lleva a enlazar este tema con el asunto del emprendimiento y de la traída y llevada escasez de emprendimiento en España. Marc Bertoneche, profesor visitante en Harvard, pronunció una magistral conferencia en Madrid en la que explicaba muy bien ese mal endémico de la falta de emprendimiento. Sus palabras venían a decir algo así como «mientras que en Europa lo más valorado es trabajar para la administración, después para una empresa multinacional, en tercer lugar ser autónomo y por último lo peor visto o menos valorado es trabajar intentando montar tu propia empresa. Pero ¿qué ocurre en Estados Unidos? Lo peor valorado es trabajar para la administración, y lo mejor visto y valorado socialmente es trabajar en tu propia empresa». Vemos que el mal no sólo es propio de España sino también del resto de Europa. No nos resultará extraño el comentario de «hijo busca algo seguro y colócate en la Junta o en el Ayuntamiento». Los estadounidenses no es que lo lleven en la sangre, pero sí en la mentalidad, es un país construido por pioneros que arriesgaron y en muchos casos perdiendo su propia vida. La colonización de Estados Unidos, hecha por europeos, no fue tarea fácil en absoluto. Aquí seguimos pensando que sean otros (el Estado, las multinacionales, mi vecino o mi novia) los que arriesguen, pero ¿yo? jamás.

Imagino que, a vueltas con la educación, todos coincidiremos en que hay que educar en la cultura emprendedora a los niños. Eso es. Eduquemos en la cultura emprendedora, pero yo prefiero conservar mi sueldo y mi trabajo. Al modo de Unamuno, que inventen ellos, el resto preferimos decir, que emprendan otros. Más aún, que haya muchos emprendedores, pero que no sean mi pareja o mis padres pues quiero que estos me proporcionen seguridad. Emprender, además de una aventura con riesgos, es un carácter y es una personalidad. No podemos crear cultura emprendedora sin ejemplo emprendedor. Como decía San Anselmo, si el consejo anima, el ejemplo arrastra.

Que a todos nos guste la seguridad y una mínima estabilidad es normal pero que esperemos a que el riesgo lo asuman otros y solamente otros quizás no sea tan respetable. Cuando se dice que de esta crisis no salimos si no salimos todos, es de lo más cierto. José Antonio Marina, el filósofo, lo explica muy bien «en África se dice que al niño lo educa la tribu entera» ya nos podemos aplicar el cuento. Desde nuestra perspectiva nos hemos vuelto «sueldoadictos» y sólo concebimos ingresos por los rendimientos del trabajo pero por cultura emprendedora ni financiera. La asignatura pendiente del sistema educativo español no es el inglés, es la inteligencia financiera.

Cierto que emprender no es fácil y que, con conocimiento de causa lo digo, el Estado (por lo menos el español) nunca lo ha puesto muy fácil a los que emprendemos. En Utah, durante un viaje con empresarios extremeños organizado por Extremadura Business School, el asesor económico del gobernador explicaba cómo en Utah montar una empresa, en cuanto a trámites estatales, llevaba sólo 20 minutos. Pero a pesar de que las cosas estén más o menos fáciles eso no obsta para que seamos todos los que arriesguemos, poco o mucho, pero algo.

El estado, la pareja, la familia o los amigos puede que no nos apoyen pero con eso y con todo repito: emprender es un carácter y si de verdad se es emprendedor no te parará nada, ni nadie. Quejarse no vale de nada. Hay que ser como Indiana Jones, primero has de tener claro a dónde quieres ir y después elegir a tus compañías de viaje. Nunca al revés.

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Guillermo Sánchez Prieto en http://www.madridmasd.org

http://www.madrimasd.org/informacionIdi/analisis/opinion/opinion.asp?id=55579

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Sprint finales o agujeros negros

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

Si vas a Bélgica te recomiendo que pruebes la cerveza Passendale, una exquisita “pale-ale” proveniente de un pequeño pueblito cerca de Ypres que podrás maridar con un estupendo queso del mismo nombre. Sin embargo, a principios del S.XX en esta población de Flandes se produjeron experiencias mucho menos agradables que el disfrute de una magnífica cerveza.

Conocida como la Batalla de Paschendaele o Tercera Batalla de Ypres, los enfrentamientos entre Junio y Noviembre de 1917 resultaron ser una absoluta carnicería en la que aproximadamente 400.000 hombres murieron en ambos bandos (Británico y Alemán) disputando unos escasos kilómetros de frente.

La intensa lluvia caída durante esos meses unida a la destrucción de las fortificaciones alemanas que actuaban de diques, produjo la inundación de la zona atrapando a los soldados aliados en un mar de fango que impedía el avance de carros de combate e infantería.

El gran error del general Douglas Haig que comandaba las tropas Británicas fue creer que con un pequeño esfuerzo adicional (“one last push”), sería capaz de romper finalmente las líneas alemanas. Sin embargo, el avance se complicó de tal manera que la escabechina estuvo a la altura de las ya famosas del Somme y Verdún.

En nuestro post anterior “Una honrosa retirada a tiempo” ya hablábamos de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. El magnífico libro de Seth Godin “The Dip” reflexiona en profundidad al respecto.

En nuestras decisiones de negocio es importante ser capaces de reconocer cuándo es necesario ese “último empujón” y cuándo merece la pena asumir la derrota, recuperar fuerzas y preparar la siguiente ofensiva. Al Product Manager enamorado de su línea de producto le resultará complicado “matar a su hijo” pero otros líderes con mejor visión de conjunto le deberían llamar al orden y hacerle entender que futuras victorias dependerán de no poner toda la carne en el asador en batallas perdidas.

Me aventuraría a indicar que el ego es en efecto el mayor freno a matar esos proyectos condenados al fracaso. Razonamientos del tipo “si ahora retiro ese lanzamiento será interpretado como una derrota y condenará mi carrera” unido a la escasa cultura latina de reconocimiento del fracaso como fuente de aprendizaje, nos empujan a carreras por callejones sin salida.

Los “costes hundidos” también condicionan erróneamente nuestras decisiones: “si ya he gastado una fortuna en ese lanzamiento, cómo voy a explicar ahora que ha sido en balde” y nos empujan a fenómenos de “patadón p’adelante”.

Tomar estas decisiones de matar un proyecto o lanzamiento es muy complicado. A posteriori, siempre se ve clarísimo. ¿Cuántas veces has escuchado aquello de “si ya lo decía yo”?. Así como a los éxitos les salen muchas novias los fracasos están huérfanos de compañeros de viaje. Pero ese sesgo retrospectivo que hace que nos parezca evidente a “toro pasado” que debíamos haber abandonado cierto proyecto no significa que fuera sencillo tomar aquella decisión en su momento.

Cierro esta reflexión haciendo mención al post de nuestro amigo Jordi Mañé en el que cuestiona qué organizaciones obtienen mejores resultados, las eficientes o las eficaces. Porque mientras que las primeras pueden estar haciendo muy eficientemente lo incorrecto, las segundas son capaces de ejecutar lo correcto (retirándose de batallas perdidas) y tan solo necesitarán mejorar en su forma de hacerlo.

¿El reto al que te estás enfrentando se trata de un sprint final o de un pozo sin fondo, un agujero negro?

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Una honrosa retirada a tiempo

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”

Winston Churchill

Es curiosa la diferente aproximación al éxito que hay en las culturas anglosajonas y en las culturas latinas. Mientras que en las primeras se asume con naturalidad que antes de llegar a él hay que pasar por multitud de fracasos, en las segundas se produce una veneración total al triunfo y las derrotas se esconden debajo de la alfombra.

Existe muy abundante y estupenda bibliografía acerca de cómo comenzar proyectos empresariales (mi libro favorito es “The art of start” de Guy Kawasaki) pero son escasas las referencias acerca de cuándo rendirse ante el fracaso y dar una aventura por finalizada.

Una pequeña joya es “The Dip” de mi admirado Seth Godin. Y digo pequeña porque ni es excesivamente conocida ni muy extensa. Consiste en un ensayo acerca de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. Cualquier ingeniero encontrará similitudes con las curvas de energía potencial eléctrica.

Y es precisamente en esas altas barreras de acceso donde se esconde una gran recompensa al que las supera. Sin embargo, la dificultad consiste en identificar cuándo estamos ante barreras franqueables y cuándo ante lo que los franceses denominan “cul de sac”. La hipótesis de Godin (no por obvia menos interesante recordarla) es que los ganadores son capaces de dar por fracasado un proyecto concentrándose en rearmarse de energía, minimizar pérdidas, aprender de los errores. Consideraciones todas ellas útiles para nuestro desdichado Pepe, que en su afán por escuchar los consejos de su contable, no sabía cómo concluir un proyecto que ni siquiera había comenzado.

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