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Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es «NO» entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es «SI», entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que «nos la estamos jugando», el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el «producto» es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un «Diario de Decisiones» y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: «es que yo no era consciente de…», «si ya te decía yo que…», «estaba clarísimo que … iba a ocurrir». Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu «círculo de competencia» y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones «al diario»

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Un letal golpe de suerte

El inicio de la película Matchpoint es sencillamente sobrecogedor:

«Aquel que dijo «más vale tener suerte que talento», conocía la esencia de la vida. La gente tiene miedo a reconocer que gran parte de la vida depende de la suerte. Asusta pensar cuántas cosas escapan a nuestro control. En un partido hay momentos en que la pelota golpea con el borde de la red, y durante una fracción de segundo puede seguir hacia delante o hacia detrás. Con un poco de suerte sigue hacia delante y ganas, o no lo hace y pierdes.»

Reconozcámoslo. La suerte tiene muy mala fama. Si el proyecto que has lanzado triunfa es poco probable que confieses públicamente que se debió a un golpe de azar. Si tu hijo consigue un brillante resultado en el último partido de baloncesto, será complicado que especifiques que el balón entró en el aro en el último segundo y a punto estuvo de fallar. Queda mucho más profesional hablar del esfuerzo titánico que tuviste que hacer para alcanzar esa meta o de las horas de entrenamiento necesarias para el lanzamiento de aquel tiro libre.

Pero nos pongamos como nos pongamos, el azar a veces es tan importante como la buena preparación en la consecución de un gran éxito.

Nassim Nicholas Taleb habla en su libro «The black swan» de los sucesos altamente improbables y considera que uno de los principales sesgos cognitivos en los que caemos cuando analizamos un hecho es el «sesgo retrospectivo (hindsight bias)«. Es decir, «a toro pasado» somos capaces de aportar multitud de razones que explican el por qué de cierto acontecimiento con una facilidad inversamente proporcional a nuestra capacidad de anticiparlo. De modo que cualquiera puede encontrar ahora múltiples explicaciones para el éxito de Microsoft, cuando si le hubieran propuesto entrar en su accionariado en los primeros meses de vida hubiera pensado que menuda locura.

En sentido contrario, decía el jugador de golf Gary Player que él si creía en la suerte, de hecho cuanto más jugaba más suerte tenía. Pablo Picasso se expresaba en términos similares y decía aquello de que «cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando».

Probablemente las dos posturas sean perfectamente compatibles. La suerte vendrá y se irá, y el hecho diferencial será si supimos estar preparados para recibirla.

A veces incluso ser tocados por la varita mágica de la diosa Fortuna será un auténtico desastre. En los años 60, el descubrimiento de nuevos yacimientos de gas en los Países Bajos provocó un gran crecimiento de su economía, apoyado en ese «golpe de suerte» que supuso disponer de esas reservas. Sin embargo, en el medio plazo, ésto provocó una fuerte inversión en ese área, una apreciación del florín y un deterioro de la economía del país que perdió competitividad en sus exportaciones no energéticas. Los economistas W.M. Corden y J.Peter Neary bautizaron este fenómeno como «el mal Holandés«. Ocurre este fenómeno en procesos que provoquen una entrada importante de divisas, frecuentemente relacionados con grandes reservas de recursos naturales, y es a menudo el origen de grandes desequilibrios económicos y políticos que llevan a terribles dictaduras.

En el mundo de la empresa hay frecuentes fenómenos en los que la suerte, la coincidencia, o las relaciones fortuitas juegan un papel fundamental. Michael Wheeler realiza en este artículo un estupendo resumen de tres acontecimientos que decantaron la suerte del lado de Bill Gates.

¿Cuál es tu experiencia en el desarrollo de negocio? ¿Te jugó la fortuna alguna buena o mala pasada?

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Sprint finales o agujeros negros

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

Si vas a Bélgica te recomiendo que pruebes la cerveza Passendale, una exquisita “pale-ale” proveniente de un pequeño pueblito cerca de Ypres que podrás maridar con un estupendo queso del mismo nombre. Sin embargo, a principios del S.XX en esta población de Flandes se produjeron experiencias mucho menos agradables que el disfrute de una magnífica cerveza.

Conocida como la Batalla de Paschendaele o Tercera Batalla de Ypres, los enfrentamientos entre Junio y Noviembre de 1917 resultaron ser una absoluta carnicería en la que aproximadamente 400.000 hombres murieron en ambos bandos (Británico y Alemán) disputando unos escasos kilómetros de frente.

La intensa lluvia caída durante esos meses unida a la destrucción de las fortificaciones alemanas que actuaban de diques, produjo la inundación de la zona atrapando a los soldados aliados en un mar de fango que impedía el avance de carros de combate e infantería.

El gran error del general Douglas Haig que comandaba las tropas Británicas fue creer que con un pequeño esfuerzo adicional (“one last push”), sería capaz de romper finalmente las líneas alemanas. Sin embargo, el avance se complicó de tal manera que la escabechina estuvo a la altura de las ya famosas del Somme y Verdún.

En nuestro post anterior “Una honrosa retirada a tiempo” ya hablábamos de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. El magnífico libro de Seth Godin “The Dip” reflexiona en profundidad al respecto.

En nuestras decisiones de negocio es importante ser capaces de reconocer cuándo es necesario ese “último empujón” y cuándo merece la pena asumir la derrota, recuperar fuerzas y preparar la siguiente ofensiva. Al Product Manager enamorado de su línea de producto le resultará complicado “matar a su hijo” pero otros líderes con mejor visión de conjunto le deberían llamar al orden y hacerle entender que futuras victorias dependerán de no poner toda la carne en el asador en batallas perdidas.

Me aventuraría a indicar que el ego es en efecto el mayor freno a matar esos proyectos condenados al fracaso. Razonamientos del tipo “si ahora retiro ese lanzamiento será interpretado como una derrota y condenará mi carrera” unido a la escasa cultura latina de reconocimiento del fracaso como fuente de aprendizaje, nos empujan a carreras por callejones sin salida.

Los “costes hundidos” también condicionan erróneamente nuestras decisiones: “si ya he gastado una fortuna en ese lanzamiento, cómo voy a explicar ahora que ha sido en balde” y nos empujan a fenómenos de “patadón p’adelante”.

Tomar estas decisiones de matar un proyecto o lanzamiento es muy complicado. A posteriori, siempre se ve clarísimo. ¿Cuántas veces has escuchado aquello de “si ya lo decía yo”?. Así como a los éxitos les salen muchas novias los fracasos están huérfanos de compañeros de viaje. Pero ese sesgo retrospectivo que hace que nos parezca evidente a “toro pasado” que debíamos haber abandonado cierto proyecto no significa que fuera sencillo tomar aquella decisión en su momento.

Cierro esta reflexión haciendo mención al post de nuestro amigo Jordi Mañé en el que cuestiona qué organizaciones obtienen mejores resultados, las eficientes o las eficaces. Porque mientras que las primeras pueden estar haciendo muy eficientemente lo incorrecto, las segundas son capaces de ejecutar lo correcto (retirándose de batallas perdidas) y tan solo necesitarán mejorar en su forma de hacerlo.

¿El reto al que te estás enfrentando se trata de un sprint final o de un pozo sin fondo, un agujero negro?

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