Amigos del B2B, hay vida mas allá de la dirección

Una de las grandes clasificaciones que se suele hacer cuando hablamos de marketing corporativo, es en función de quién sea su publico objetivo. Cuando es un usuario final, es decir gran consumo, se suele clasificar como B2C, haciendo referencia a termino anglosajón Busines-to-Consumer (como referencia ver un articulo publicado sobre D2C). Por otro lado, cuando hablamos de crear relaciones con otras empresas, se suele denominar B2B (Business o Business).

Existen muchas diferencias entre ambos, pero hay una muy relevante. En el mundo del gran consumo, la gran mayoría de las veces, la decision de compra se toma por un individual (la excepción podría ser cuando lo hace una familia entera). Por otro lado, en el mundo corporativo de las relaciones entre empresas, la decisión se hace en grupo. Pongamos por ejemplo la adquisición de un nuevo sistema de automatización de procesos de marketing (marketing automation. En esta decisión, como mínimo, esta involucrado el equipo de tecnología y el de marketing. Y si has leído bien, hablo del equipo y no solo del líder funcional del equipo. La firma de éste para será necesaria para realizar ese contrato, pero antes de llegar ahi hay mucho otros pasos, sin los que será imposible completar el proceso.

Los procesos de venta han cambiado mucho en los últimos años, y sobre todo desde la llegada de internet y su gran adopción en la sociedad. Las primeras fases, en las que se intenta entender qué soluciones existen a cierto problema o necesidad, y cúal son las características básicas, es algo que los clientes, en muchos casos, suelen hacer por su cuenta. Sin embargo, hasta la llegada de internet, esto solo era posible mediante la acción descriptiva del comercial. Por lo tanto, esa interacción se retrasa en el proceso, hasta que el cliente necesita información mas detallada (de la que puede encontrar en la web o cualquier otro medio público). En muchos casos, esta investigación y cribado inicial de soluciones se realizará por el equipo, y no el líder. Todas las personas que realizan el trabajo diario y que conocen las necesidades, de forma que puedan enmarcar de cierta forma el alcance del proyecto.

Pero esta decisión no puede, ni debe tomarse de forma unilateral. Si volvemos al ejemplo anterior, el equipo de marketing definirá que tipo de canales de comunicación quiere utilizar, como segmenta, los vólumenes de contactos gestionados, número de emails a enviar y complejidad de los customer journeys. Pero a esta dimensión funcional, habrá que añadirle la componente técnica de como encaja en la arquitectura técnica empresarial, formas de integración, modelos de datos, incluso como se gestionan el desarrollo de estos proyectos. Tampoco debemos olvidar la componente legal y marcos de compliance. Como podemos imaginar, todo esto proviene del conocimiento y experiencia de diferentes personas de la organización en diferentes niveles.

Demos un paso atrás para observar todo esto con perspectiva. En otras ocasiones he hablado de la nueva forma de trabajar, de cómo y porque sucede este cambio. Por lo que no debería sorprender que si las empresas están cambiando la forma de trabajar, también deban cambiar la forma de comprar (o la forma de vender por parte de los proveedores). sin meternos a discutir las causas, pero por nombrar algunas tenemos las jerarquías más planas, trabajo cross funcional, cambio de roles, tecnificación de roles, objetivos comunes y basados en impacto real. Bueno, es cierto que en muchos casos todo esto no es real, pero es el camino a seguir, pero nos hace ver la necesidad de cambiar el proceso y la mentalidad asociada al mismo.

Hay una gran creencia en entre los especialistas en marketing B2B, que a quien se debe priorizar y debe impactar es la dirección (la famosa C-Suite). Pero no olvidemos que este es un proceso muy complejo en el que intervienen muchas personas. Algunas como los directores de área, será decisores finales con poder de firma, sin embargo no debemos subestimar a todos aquellos especialistas (sin título de Director, Gerente, Head of,…) que tiene un gran poder de decisión indirecta, o de influencia, y que en muchos casos son los que identifican la necesidad e inician el proceso. Soy partidario de la opinión que no hay roles más importantes que otros, sino que cada uno aporte una visión diferente y eso es junto lo que hace funcionar el sistema. En lo que refiere a nuestro ejemplo, si estamos pensando en crear una campaña de marketing para promocionar nuestro producto de marketing automation debemos pensar en el objetivo y cómo hacerlo. Por un lado tendremos que hablar con la dirección, sin duda alguna, y tiene que ser ellos quién nos ayuden a tener presencia en el comité de dirección y tener sponsor ejecutivo. Pero los especialistas (ya sean de negocio o técnicos) tiene una voz que tiene que ser oída, y con los que tenemos que trabajar. Por supuesto que el contenido es importante, pero en este caso el formato y la redacción será lo que sera la diferencia Si estamos hablando con un director financiero debemos darle una información diferente, que a la persona que gestionará el pago o aprobará la financiación, al igual que al director de sistemas no le hablaremos de los métodos disponibles en la integración, sino que le daremos una visión diferente mas ampliada, pero menos profunda.

Pero vuelvo a dar un paso más atrás, por supongo, y espero, que todo esto no suene extraño. Si lo pensamos bien, no se trata más qué personalización, proporcionando a cada contacto la información que necesita y quiere. Como empresa debemos ser capaces de identificar esas necesidades (sabiendo que trabajan de forma conjunta y esperemos coordinada). Al igual que cuando hablamos de productos de gran consumo, ajustaremos el lenguaje si estamos hablando con Milenials o con la generación X o Z, pero el producto final será el mismo. La personalización es lo único que no varia, pero lo que si tenemos que tener en cuenta es que esa decisión se tomará en grupo (cuando hablamos de entornos corporativos) , y que es un proceso mucho más complejo y lento. Por señalar alguna complejidad, es posible que cada miembro de ese equipo esté en un estado diferente (unos descubriendo las necesidades y otros con información muy detallada sobre la solución). Como profesionales del marketing debemos ser capaces de poder llevar a todas esas personas al mismo punto, cada uno de ellos con la visión que necesite y le interese.

Entendiendo la experiencia de usuario

El ciclo de vida de los clientes o de los usuarios debería ser la brújula de nuestras acciones comerciales (incluyendo tanto marketing como el area comercial pura y dura). No se trata de ningun concepto tecnologíco nuevo, sino de definir, conocer, medir y mejorar la expectativa que tiene el cliente o usuario cuando se relaciona con nuestra empresa a lo largo de todas sus interacciones.

En la historia reciente, se ha variado mucho el enfoque de como atender al cliente, pero la gran tendencia que se tiene ultimamente es de migrar de una oferta orientada a nuestro catálogo de productos o servicios a guiar al cliente en la resolución de sus productos. Siempre teniendo en mente, que lo que le interesa a la compañia es construir una relación duradera con el cliente, y no basada en una simple compra. Por lo tanto, lo que es importante es conseguir fidelizar al cliente, para que ese ciclo de venta y postventa se repita tantas veces como se pueda, incrementando el valor medio del ticket en la medida de lo posible.

Lo que no podemos olvidar es que un cliente repetirá su compra, o lo que es más importante, recomendará la misma, sí y sólo sí, la experiencia completa ha sido satisfactoría. Importante remarcar que estamos hablando de la experiencia completa y no solo de la satisfacción por parte del cliente con el producto adquirido. Por lo que se podría hablar de tres grandes partes o fases:

 

  • Pre-Venta: Esta fase es la que más está cambiando y cada empresa debe encontrar su propio camino. Muchos de los clientes prefieren buscar información online, por lo que el primer momento de contacto suele ser más tardío que hace tiempo. Además en ese primer momento, el cliente ya nos conoce (como empresa) o por lo menos tiene referencias, y conoce algo solo nuestra cartera de productos. La mision por nuestra parte será manejar las expectativas para que se ajusten a la realidad. Además de proporcionar la información adicional que necesite sobre cual es nuestra propuesta de valor y como podemos ayudar a cubrir la necesidad existente del cliente.
  • Venta: el ecommerce ha revolucionado por completo también esta fase, ya que en mucho casos (dependiendo la empresa y el sector de actividad) el cliente puede realizarla sin ningún tipo de intermediación física.  Obviamente, en otro muchos la figura del comercial será imprescindible. Como hemos comentado su papel puede empezar a jugar un rol más tardío, por lo que en casi todos los casos, se enfrentará a clientes más decididos, con más información (no solo de nosotros si no también de la competencia y la evolución del mercado). Cerrar el trato será, como no es de otra forma, la última meta, pero siempre teniendo en cuenta la orientación hacia una venta consultiva. Es decir, el poder ayudar al cliente a solucionar un problema o cubrir una necesidad a traves de nuestro portfolio.
  • Post-venta: un cliente fidelizado es mucho más valioso para la empresa que cualquier cliente nuevo. Esta fase, ha sido la más desatendida siempre y donde más quejas existen. Donde un cliente más valorará nuestra entrega y ayuda será en esta fase. Estar totalmente entregado en la preventa es lo normal, ya que queremos “el dinero del cliente”, pero debemos mostrar nuestro interes en una relación a futuro ayudando en cualquier duda o problema que pueda surgir después de tener el dinero en caja. La imagen de marca en esta fase es donde más puede ser deteriorada, pero por otro lado es una oportunidad espectacular para demostrar nuestro valor. Uno de los puntos claros para integrar es la facturación o cobro. Es un momento delicado en la experiencia de cliente, que debemos atender para fortalecer la confianza en nuestra marca.

 

La experiencia del cliente por tanto es un camino a largo plazo que debemos planificar, y recorrer con el cliente. La planificación es imprescindible, ya que será el proceso en el que identifiquemos que puntos de contacto tendremos con el cliente (ya sean digitales o presenciales), uniremos los objetivos y necesidades del cliente con los nuestros y nuestra propuesta de valor, y sobre todo podremos poner acciones correctivas en caso de detectar fallos en nuestra experincia. En el mundo digital la revisión de todos los elementos de la web, redes sociales, componentes del ecomerce y plataforma de servicio de atención al cliente debe realizarse viendo todo como un solo ente, y como sistemas o procesos separados. Ya que el cliente no sabe, ni le importa, como tengamos montado tecnicamente nuestro backend.

Un cliente valorará todo el proceso, aunque sea de forma inconsciente. Lo que queda en la memoria es como nos hemos encontrado durante el proceso completo.¿ Hemos encontrado la información que deseabamos en la web?, ¿nos ha proporcionado el comercial o servicio de atención al cliente la información necesaria para terminar de tomar la decisión?, ¿que conseguimos con la compra de este producto, la resolución de un problema o es un parche al mismo?, ¿si hemos tenido algún incidente despues de la compra, se ha solucionado rápido?

El gran error de las estrategias digitales

Tristán Elosegui es fundador y consultor de marketing online en Matridiana. Lleva trabajando en Internet desde 1999. Ha trabajado en diferentes empresas como Digital+, ING Direct, Vocento, Secuoyas o Ruiz Nicoli. También ha sido VP of Strategy para España y Latinoamérica en iCrossing.
Da clases y es conferenciante en diferentes centros (Kschool, IE, ESADE, CEU, ISIL, CESMA, ExpoMarketing Colombia, Ecommerce day Chile o Emobile evolution). También ha escrito tres libros. El último “Marketing Analytics: cómo definir y medir una estrategia digital”. Este post ha sido publicado previamente en su propio blog, que ha sido premiado todos los años desde su lanzamiento en 2009. Puedes encontrar este y otros artículos interesantes en: http://tristanelosegui.com/
El link al articulo completo orginal lo puedes encontrar aqui
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El pasado 27 de mayo tuve el honor de participar en el mayor evento de marketing de Latinoamérica:Expomarketing 2016presentar ante más de 2.100 personas y conocer a profesionales de la talla de Uri Levine (fundador de Waze), Mark Randolph (fundador de Netflix), Vilma Nuñez o Juan Carlos Mejía (presentación del evento y listado de ponentes completo).

Mi conferencia trató sobre uno de los errores más comunes cometidos por las empresas a la hora de definir y ejecutar una digital.

A continuación os dejo:

  1. Breve resumen de la presentación.
  2. Vídeo de 30’ que fue compartido por Twitter
  3. Fotos y tuits del evento.
  4. Artículo en la revista Marketing News Colombia.

¿Cuál es el objetivo de la mayoría de estrategias digitales? Vender, ¿no? Y ¿cuántos de los responsables de estas estrategias piensan que no están obteniendo los resultados que esperaban? La mayoría.

Los motivos de los malos (o no tan buenos) resultados pueden ser muy diversos, pero uno de los más comunes es centrarse exclusivamente en las ventas.

¿Qué ocurre si nos centramos exclusivamente en la venta?

Que no controlamos ni la calidad, ni el volumen de los leads y ventas que consigamos. Nos estamos dirigiendo a personas que ya han tomado la decisión de compra, por lo que no estamos influyendo en sus etapas previas (conocimiento y consideración).

Esto provoca que los resultados sean peores y que ‘nada’ funcione (medimos todas las acciones, sean del tipo que sean, por las ventas conseguidas).

En la presentación podéis ver el planteamiento completo y la solución que planteo.

Os dejo dos vídeos en los que hablo sobre el análisis de situación y la definición de un insight (grabados por la agencia Image Más Media).
Para terminar os dejo el artículo que escribí sobre el futuro de Internet para la revista Marketing news Colombia: 2017 año de la segunda madurez de Internet.

Cómo vender como si fueras el líder de un comando anti-terrorista

Todas las noches un sinfin de series policiales americanas pueblan nuestras pantallas. El argumento es siempre parecido: un terrorista o psicópata pone en jaque a un cuerpo de élite del FBI dejando un reguero de víctimas hasta que los federales consiguen dar con alguna pista y se aproximan a él para eliminarle o neutralizarle. Existen algunas variantes, como por ejemplo el mayor o menor grado de descomposición del “fiambre” (lo cual dificulta compaginar la serie con la hora de la cena) o las capacidades más o menos sobrenaturales de los protagonistas (ej: leer la mente del criminal, visualizar el futuro,…).

Una de las escenas más típicas de estas series es la negociación. El FBI rodea al asesino en un edificio y un experto negociador entra desarmado “jugándose el bigote” para convencer al criminal de que se entregue. A partir de ahí el protocolo es siempre muy parecido y está basado en el modelo real denominado “Behavioral Change Stairway Model” desarrollado para estas ocasiones por el FBI y que cuenta con los siguientes pasos:

1. Escucha activa: Abrir los canales de comunicación para recibir toda la información posible por parte del terrorista.

2. Desarrollo de empatía: Comprender a partir de la información anterior las motivaciones profundas del criminal. ¿Qué le ha llevado e esta situación? ¿Qué estado futuro persigue?

3. Generación de confianza: Mostrar al asesino que se han comprendido sus motivaciones y de este modo comenzar a generar confianza en él.

4. Desarrollo de influencia: Una vez que el terrorista ha comenzado a confiar, avanzar explorando vías para la resolución del conflicto y recomendar salidas.

5. Cambio del comportamiento: El negociador del FBI consigue convencer al criminal de que lo mejor es que deponga las armas y se entregue.

Ahora vamos a hacer una pirueta conceptual y cambiemos al escenario de una venta. ¿No encuentras similitudes evidentes?. Nuestra amiga y experta negociadora Pilar Galeote ya nos hablaba en su post “Negociación y venta” de los procesos comerciales como auténticas negociaciones.

Uno de los grandes problemas que tenemos los que trabajamos en el desarrollo de relaciones comerciales es que la impaciencia nos lleva a saltarnos los pasos 1, 2 y 3. Queremos influir cuanto antes y me atrevería a decir que en un número elevado de ocasiones no somos ni siquiera conscientes de haber obviado completamente la escucha activa.

Eric Barker habla en su blog de algunas de las técnicas más habituales para facilitar esa escucha activa, como pueden ser el utilizar preguntas abiertas, realizar pausas calculadas en nuestra conversación, intoducir pequeñas palabras en la charla que signifiquen que estamos atendiendo, parafrasear la información que nos están ofreciendo,…

Si no somos capaces de realizar una escucha activa, ¿cómo vamos a poder comprender qué es relevante para el cliente sobre nuestro producto o servicio?. Recordemos que como ya escribíamos en “¿Qué hay de lo mío?“, al cliente le importan poco las características de lo que vendemos, lo que le interesa es el beneficio o valor que le puede aportar.

La próxima vez que estés vendiendo algo ¿te comportarás como un experto negociador del FBI frente a un comando terrorista?

Hoy en el mercado, evita comprar limones

limones_marketingstorming_aklof

¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

El proceso del arte

belen conthe ansorena

Cuentan la historia de un gran trasatlántico en el que un día falló el motor. El propietario, preocupado por las pérdidas que le ocasionaba tener el gran buque parado, llamó al mejor mecánico de la ciudad. Éste se puso manos a la obra, sacando de su maletín de herramientas una enorme llave y  tras apretar un par de tuercas el problema del motor se resolvió rápidamente.

Unas semanas más tarde el armador recibió la factura y se llevó las manos a la cabeza:

9 € – apretar la tuerca

9.991 € – saber qué tuerca apretar

TOTAL = 10.000 €

“¿Pero si el mecánico apenas empleó media hora en la reparación? ¿Cómo puede ser posible?”

Hace unos días recordaba esta vieja fábula cuando alguien me preguntaba sobre el precio de los cuadros que pinta mi madre a raíz de su reciente inauguración de una exposición en la Galería Ansorena de Madrid (la cual te animo encarecidamente a visitar si pasas por la capital).

Y es que en el mundo del arte se asume con mayor naturalidad el hecho de que la valoración de una obra no tiene nada que ver con el coste de los materiales utilizados en su creación ni en las horas directamente empleadas en la misma. Pintar un cuadro puede ser fruto de un par de jornadas de trabajo, pero subyace una trayectoria creativa que puede llevar muchos años.

Conviene recordar estos conceptos cuando como profesionales del Marketing definimos el precio de los productos que vendemos. El precio no debería estar en relación con el coste unitario de fabricación del producto (materia prima, mano de obra, transporte,…) sino con el valor que aporta al cliente. En el caso del mecánico del trasatlántico bien pudiera reclamar por la reparación un importe equivalente a la caja que el armador genera en una jornada de navegación del buque porque ese es el valor que éste pierde si el barco queda amarrado a puerto.

Muchos clientes compran “procesos” no “resultados”. Y por eso muchos proveedores tratan de vender también procesos y justifican sus tarifas en función de la complejidad de los mismos:

No sabes lo complicado que nos ha sido realizar ese estudio. Tuvimos que entrevistar al doble de personas de las inicialmente previstas. Además, no nos valió con la zona de Valencia sino que tuvimos que desplazarnos a Barcelona”.

En el fondo como cliente el proceso de ese proveedor debería ser una especie de “caja negra”. Lo que necesito es que el resultado me aporte valor. Si los procesos de mi proveedor son complejos es responsabilidad suya el optimizarlos.

Muchos de los competidores que han revolucionado industrias basan su éxito en la competición pura y dura en base a resultados, con procesos absolutamente diferentes. Netflix acabó con Blockbuster aportando un valor superior al consumidor de películas de cine mediante un proceso radicalmente diferente (sin soporte físico, mediante canal online).

“¿Cuál debería ser el precio de los cuadros que pinta tu madre?” me preguntaba mi amigo. A lo que yo le respondía con otra pregunta: “¿qué objetos o experiencias te aportan una satisfacción parecida al disfrute que te produce mirar sus cuadros? Ese es el precio que debería tener para ti esa pintura”.

Belén Conthe y Ana Troya

Exposición: “Los hilos de la memoria”

Galería Ansorena. C/ Alcalá 52. Madrid

¿Y de dónde saco el dinero?

fases de financiacion de Startups

Emprender es la palabra de moda es estos últimos años. Todos queremos crear el próximo Facebook, y la verdad es que buenas ideas no faltan. Pero para conseguir llegar a ejecutar ese idea, y que se materialice en un proyecto real se necesita dinero. La formación de una Startup es una empresa arriesgada no falta de obstáculos y riesgos. Uno de ellos es la financiación, ya que sin ésta no hacemos nada. En este post vamos a intentar hacer un pequeño resumen de cuáles podrían ser los pasos más lógicos a llevar a cabo, pero siempre teniendo en cuenta que cada proyecto y cada equipo es un mundo y no todos tienen por qué seguir los mismos pasos, aunque las fases más habituales son:

  • Idea: Después de mucho pensar, darle vueltas a algún tema en concreto o por la experiencia propia sobre algún asunto se suele llegar a una idea, que podemos creer buena para ejecutar e intentar vivir de ella. Este es el momento de madurar la idea de negocio Puede surgir en solitario, o con algún otro “cofundador“. Si la idea ha sido en solitario, es el momento de buscar alguien que nos ayude a ejecutar la idea. Este perfil debería ser complementario al nuestro de forma que cubramos el espectro entero de funciones dentro de una empresa. Un punto muy importante a aclarar es el porcentaje que cada uno de los miembros posee sobre el futuro proyecto.
  • 3F (family, friends and fools): una vez que el equipo se ha puesto en marcha madurando la idea y aportando su propio capital, suele ser habitual recurrir a amigos y familia para que aporten algo más de capital (a cambio de un porcentaje del proyecto). Con estos dos pasos podemos empezar a echar a andar nuestra aventura, al menos durante unos meses. Estas cantidades podrían rondar entre los 5.000 y 10.000 euros a cambio de un 5% o 10%
  • Business angels: cuando alcancemos este paso normalmente la empresa ya tenga contratados sus primeros empleados. Estos posiblemente sean retribuidos por un salario pactado y un paquete accionarial del proyecto. Habremos lanzado al mercado nuestro producto/servicios y deberíamos haber obtenido nuestros primeros éxitos. Pero para seguir creciendo es necesaria entrada de capital externo. La figura del business angel será una persona (o equipo) que además de aportar ese músculo financiero (a cambio de un porcentaje de acciones), podrá aconsejarnos sobre la ejecución de la idea. Lo normal es recurrir a alguna persona con experiencia en nuestro sector. Las cantidades aportadas por un business angel son muy variables, pero podemos hacernos la idea de contar con cantidades entre 25.000  y 100.000 euros aproximadamente, y un porcentaje de acciones negociable. Como paso intermedio entre las 3F y los business angels tenemos las aceleradoras o incubadoras (Wayra, SeedRocket, Tetuan Valley, ….). Estas entidades además del preciado capital a cambio de otro porcentaje, nos aportarán asesoramiento y un lugar físico de trabajo, donde poder reunirnos, trabajar y conocer a otros equipos con los que intercambiar ideas o experiencias.

Como podemos apreciar, en cada paso que damos en busca de financiación externa, nuestro porcentaje de accionariado se reduce. Es lógico pensar que los beneficios han crecido también, y que un externo no va a poner a nuestra disposición su dinero sin nada a cambio.

  • Capital riesgo: Este será un paso importante (lo que no quiere decir que el resto no lo sean) para nuestro proyecto. La inyección de capital en este punto será muy notable. Nuestro proyecto estará muy consolidado al igual que nuestro equipo (que habrá crecido posiblemente con respecto al original). Los fondos de capital riesgo pueden hacer aportaciones de entre medio millón de euros a varios millones. Obviamente el aporte de accionariado será muy elevado. Es un paso delicado, en el que tendremos que saber que nuestro “poder” (y me refiero  principalmente al porcentaje sobre la idea inicial) va a disminuir.

Se podría decir que hasta aquí llega el ciclo más común (en el caso de haber tenido éxito en nuestra empresa). Pero esta ha podido seguir creciendo y si tenemos planes de expansión es mejor seguir pensando en cómo hacerlo. La ingeniería financiera en este punto es clave, y en nuestro equipo contaremos con profesionales que serán responsables de estos temas.

Normalmente cuando montamos un negocio de este estilo, el fin último no debe ser hacerlo crecer para venderlo. Pero siempre se puede presentar una buena opción a evaluar, y por qué no, ejecutarla. Si por el contrario no queremos deshacernos de ella, podemos intentar la salida a bolsa. Con esta opción ofreceremos al gran público la posibilidad de participar en nuestra empresa, a cambio de una cantidad de dinero con la que seguir financiándonos.

Por qué en Holanda nunca te dejarán invitar a una copa

Mi buen amigo Ángel cuenta una simpática anécdota de cuando se instaló en Holanda. Aficionado al hockey sobre patines, pronto formó parte del equipo local de la ciudad. Tras el primer partido y con ánimo de confraternizar con el resto de jugadores, les invitó a un “tercer tiempo”. Sin embargo nadie se apuntó, utilizando las más peregrinas excusas.

Al cabo de las semanas, Ángel se enteró de lo que había ocurrido. En Holanda se tiene la costumbre de responder a una invitación con otra mayor. Así que si eres invitado a una ronda de cañas, probablemente te veas obligado a organizar algo tras el siguiente partido.

Lo cierto es que este fenómeno no es exclusivo de Holanda, y de hecho es ampliamente utilizado en Marketing. Se le conoce como el “efecto reciprocidad” y consiste en que el ser humano se siente obligado a responder con una atención aún mayor a quien le ha ofrecido un obsequio o una ventaja.

En las negociaciones para cerrar una venta ocurre exactamente lo mismo. A veces una de las partes realiza una concesión de forma que prácticamente fuerza a la otra parte a corresponderle con otra aún mayor.

El poder de este principio es tal que “el que da primero, da dos veces” ya que establece el marco sobre el que se va a establecer la relación. De este modo el primero que se casa en un grupo decide al poner el límite de a quién invitar y a quién no y arrastra a todo el grupo que ve complicado cambiar esos parámetros puesto que sería una descortesía (“Si Pepito me ha invitado a su boda, yo tendré que invitarle también a la mía”).

Algunos ejemplos más: si quieres que un grupo de potenciales clientes rellenen cierto formulario, ofréceles una muestra gratuita del producto que quieres vender.  Si quieres que en un supermercado los clientes compren tu producto, ofrece una porción en tu stand (preferiblemente a los hijos de tu infeliz víctima, que jamás se resistirán y pondrán a sus padres en un compromiso). Si el camarero te deja unos caramelillos junto con la cuenta, probablemente la propina sea más generosa.

El psicólogo americano Robert Cialdini es uno de los científicos que más ha estudiado este fenómeno. Dicen que la reciprocidad surge en sociedades donde se produce una gran variabilidad en los recursos como por ejemplo en territorios con grandes cambios estacionales que comprometen las cosechas. Al final, la reciprocidad permite una gestión del riesgo en tanto en cuanto cada uno comparte sus excedentes compensando al que ha tenido mala suerte.

Bien, ahora que ya conocemos el poder de la reciprocidad ¿me dejarás que la próxima vez que te vea te invite a una copa?

Aportando Valor

Nuestro post anterior sobre cómo vender valor ha generado un debate en nuestra comunidad de LinkedIn en el que una amiga nos comentaba: “El tema es que no basta decir que aportamos valor, frase muy manida, sino que hay que definir en cada caso la propuesta concreta de valor para cada cliente potencial.”

Efectivamente el término “aportar valor” ha sido tan utilizado que a menudo nos suena vacío. En Marketingstorming vamos a coger el guante e intentar a través de una serie de post, mostrar cómo entregar valor a nuestros clientes. Porque qué es el Marketing sino la pura generación, comunicación y entrega de valor.

Para entender el concepto de “valor” os recomiendo que partamos de la base de nuestro post “Características, Ventajas y Beneficios“. Y es que como ya comentamos en aquel momento, a menudo al vender un producto nos centramos en sus características, a veces en sus ventajas y muy de vez en cuando en sus beneficios. Pues bien, la propuesta de valor de nuestro producto normalmente se encuentra muy próxima al área de los beneficios. Y estos beneficios pueden ser muy diferentes para un mismo producto según el consumidor. Por eso estamos plenamente de acuerdo con el debate generado, ya que efectivamente la propuesta de valor puede y debe ser muy diferente para cada cliente.

Para explicarlo mejor permitidme usar un ejemplo que nuestra amiga María del Pilar Galeote emplea en sus clases de negociación en el IE Business School. Imaginemos el caso de la venta de una naranja. El valor para un cliente puede residir en la pulpa, que quiere emplear para hacer zumo. Para otro sin embargo puede estar en la cáscara, que va a rallar para hacer un bizcocho. Incluso para una tercera persona el valor puede estar en su capacidad ornamental en un centro de mesa. ¿Si yo fuera a vender esas naranjas, debería de comunicar las tres propuestas de valor de la misma manera? La respuesta obvia es que por supuesto que no.

Cerramos este primer post de reflexión acerca de la aportación de valor tomando otro ejemplo de negociación (y es que una venta no es más que una negociación). Para demostrar que los procesos de venta de valor pueden ser mucho más enriquecedores que los de la venta en base a un precio vamos a pensar en el caso de una permuta de unos terrenos. Para los propietarios de los dos terrenos existe un precio de mercado al que se pueden tasar sus propiedades. Si el único criterio para la venta fuera el precio, estaríamos ante un “juego de suma cero”, es decir, cuanto menor sea el precio de la transacción mejor será la operación para el comprador y peor para el vendedor. Sin embargo si ambos propietarios consiguen acordar una permuta, el valor que a cada uno de ellos le ofrece el terreno que vende es menor que el valor que le aporta al que lo compra. Ambos terrenos sufren por tanto una revalorización sobre su precio teórico de mercado.

La venta de valor requiere un esfuerzo mucho mayor que la venta “a precio”. Tenemos que dedicar un tiempo a entender las necesidades de los clientes y cómo podemos aportarle valor con nuestros productos y servicios. Sin embargo, constituye una manera estupenda de establecer relaciones comerciales a largo plazo ya que genera lazos de interés mutuo mucho más duraderos. Incluso entre los propios clientes: imagina que varios se ponen de acuerdo para comprar esa naranja. Uno la usa de adorno y posteriormente la cede a los otros dos que aprovechan respectivamente la pulpa y la cáscara. Fíjate el valor que puede haber aportado esa pequeña fruta. ¿Te parece un ejemplo ingenuo?. Pues piensa por ejemplo en por qué se están disparando las redes de “bancos de tiempo“, “crowdworking” y “open innovation“.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Negociación y venta

María del Pilar Galeote Muñoz

Sudirectora del Centro de Negociación y Mediación del IE Business School

Sin lugar a dudas todo proceso de venta normal lleva aparejado una negociación entre las partes implicadas. Es más, a través del proceso, comprador y vendedor entran en una dinámica de persuasión en la que ambas partes quieren salir ganadoras. Eso no es otra cosa que negociación.

Ante una venta la primera duda que surge es si las partes han de regatear o, si por el contrario, existe otra forma de hacer las cosas. Desde el ya conocido Getting to yes, de Fisher y Ury, sabemos que así es. Hoy día aplicamos a todos los procesos de negociación, donde la relación entre las partes sea un valor a cuidar, la metodología de negociación basada en intereses. Si bien esta forma de negociar es conocida por muchos, no deja de existir, en la actualidad, un análisis “corto” de lo que ello implica. Paso a exponer lo que, en mi opinión, resulta básico para obtener resultados eficientes.

En primer lugar se trata de pasar de la posición o lo que quiere cada uno a la motivación que le lleva a pedir eso. El vendedor quiere un precio más alto pero ¿Por qué? ¿Por un interés exclusivamente económico o hay otra razón? Y el comprador quiere el objeto pero ¿Por qué? ¿Cuál es la razón por la que quiere seo? Con estas preguntas descubrimos las motivaciones de las partes.

Con la información anterior, las partes pueden pasar a generar diferentes opciones o soluciones que les permitirán negociar sobre precio pero también sobre otras variables representativas del interés de cada uno. Si en una venta sólo existe cosa por precio, evidentemente estamos ante un escenario de reclamación de valor, exclusivamente, o de posicionamiento o regateo. Ante esto, sugiero al lector la siguiente pregunta, ¿Estos escenarios son siempre lo que parecen? Es decir, ¿no se pueden encontrar otras variables diferentes al precio que satisfagan los intereses de las partes? La respuesta es que existen pocos escenarios donde sólo exista la cuestión única con la que negociar, esto es el precio.

Además de los principios fundaméntales de la negociación basada en intereses que son aquí clave, quiero destacar hoy la importancia de la creatividad. El buen vendedor, el buen negociador, en general, debe ser creativo. Sólo siendo creativo será capaz de generar diferentes soluciones al problema después de conocer las motivaciones de las partes y las variables que más satisfacen a cada uno, ésa es la clave.

Por tanto, todo proceso de reclamación de valor, como es una venta, exige, previamente, un proceso de creación de valor anterior, como ha quedado expuesto más arriba. La competición en el proceso negociador no excluye la cooperación. Ambas deben cohesionarse y darse al mismo tiempo: cooperar para poder competir y reclamar luego, ésa es la clave.