Has oido hablar de la evaluacion por capacitación

En la gestión de productos, en marketing y en el área comercial se pueden utilizar técnicas o procedimientos de otras áreas que nada tienen que ver con estas. Por lo tanto utilizar técnicas del área de recursos humanos, aunque disparatado puede ser plausible. En la actualidad se está utilizando mucho la evaluación por capacitación. Esta técnicas requiere tener bien detallados los roles que existen en la compañía, y posteriormente analizarlos para poder describir procesos de selección, formación y evaluación de las personas que desarrollen estos puestos.

Así expresado podemos pensar que poco tiene esto que ver con el marketing (fuera de la gestión de las gestión de personas que formen parte del equipo). Sin embargo, en ocasiones hemos incitado a analizar la situación de los productos o servicios comercializados para poder obtener un mejor resultado. Y no hablo de añadir nuevas métricas a nuestros cuadros de mando, sino de poder medir o evaluar nuestros productos desde otro punto de vista.

Siguiendo este procedimiento, lo primero sería tener un muy claro cual es nuestro portfolio (cartera completa de productos y servicios a comercializar). Si esta fuera muy extensa, siempre podemos agruparlo por familias de productos (siguiendo la similitud de agrupación de puestos de trabajo por roles). Con esta información podemos prodecer a la ejecución de estas tres tareas:

  • Proceso de selección: Es lógico que no vamos a contratar o “fichar” nuevos productos o servicios. Pero si podemos ver que necesitaríamos incorporar, y en el caso de hacerlos que “perfil” o características deberían tener. Esta incorporación podría venir por la pura actividad de i+d (investigación y desarrollo) propia o mediante la compra de alguna empresa que tenga esos productos que necesitamos. Otra forma sería mediante la compra de las patentes o formas de distribución necesarias o incluso mediante la formación de sinergias y alianzas con otras empresas con este fin.
  • Proceso de formación: al igual que pasa en el punto anterior, hay que re-formular este punto. Y podemos hacerlo de dos formas: realizando formación a los usuarios de nuestros productos o servicios, de forma que la utilización de los mismos sea más optimas, y como efecto secundario podamos obtener nuevas ventas. El segundo punto de vista sería centrarnos en el producto, para ver la carencia de cualidades o características, y poder realizar esta mejora (cuyo efecto secundario deseado sería también in incremento de ventas)
  • Proceso de evaluación: Después de los esfuerzos realizados y recursos empleados en los puntos anteriores, llega el momento de ver si ha merecido la pena (retorno de la inversión). Para ello podemos definir tantas métricas como se nos ocurran, pero pensemos que debemos enfocarlo siempre desde el punto de vista de la evaluación de la capacidades. Por lo tanto un buen enfoque, sería saber si el incremento de ventas es debido a la mejora en las caractetisticas trabajadas en los puntos anteriores.

Como siempre, lo que se busca es una mejora en los resultados de la compañía, mediante el incremento de ventas. Pero si estas se hacen mediante la mejora del producto, estaremos incrementando la satisfacción del cliente y posiblemente la fidelidad de los mismos. Al igual que pasa en la gestión de recursos humanos al hacer que los empleados esten comodos en el desarrollo de sus roles, si consegimos tener un producto con las carateristicas que buscan los clientes, conseguiremos una mejor tasa de penetración en esta parte del mercado

Conseguir un nuevo cliente es mucho mas caro que mantener a uno existente

Los números mandan, y por eso la rentabilidad mueve casi cualquier actividad o iniciativa que intentemos poner en marcha. Antes de lanzarnos a la aventura y ponernos manos a la obra, hay que analizar cuidadosamente el retorno esperado de la inversión (ROI) a realizar. Y de esta clase de estudios no se libra ninguna de las actividades corporativas, includidas las comerciales y de marketing.

 

Como bien sabemos, y se ha comentado ampliamente en diferentes post de este blog, los clientes es el activo principal de cualquier compañía, ya que sin ellos no hay ventas, y sin ventas no hay ingresos. Pero no todos los clientes son iguales. Y no me refiero a su descripción, sino como interactua un cierto cliente con nuestra empresa. Los hay que son clientes habituales y fieles a nuestra marca (donde el branding es un factor clave), si son clientes esporádicos, que dependiendo de ciertas circunstancias pueden o no confiar en nuestros productos (ya sea a base de promociones, estacionalidad, precio, …) o nuevos clientes para nosotros. Aquellos con los que nunca hemos interactuado, y debemos hacer un esfuerzo adicional para conseguir que prueben nuestra marca.

 

Del párrafo anterior se puede deducir, sin hacer un detallado análisis número, que a la compañía no se va a costar los mismo recursos (ya sean económicos o de otra índole) realizar estas ventas a tan diversos clientes. Pero hay numerosos estudios al respecto, que indican que atraer a un nuevo cliente puede ser incluso 4 veces mas caro que mantener a uno existente. En este punto es fundamental contar con una buena base de datos de clientes y un sistema CRM que cubra todo el proceso de ventas.

 

Atraer a un nuevo cliente requiere esfuerzos extra en cada uno de los puntos a tratar, como es la comunicación del producto, la comercialización del mismo, el precio de venta, … sin embargo un cliente, que ya confía en nosotros, solo debemos preocuparnos de poder seguir manteniendo una relación comercial, y de que nuestro producto satisfaga sus necesidades. Todas esas tareas de información, comunicación, diferenciación de la competencia, politicas agresivas de precio,.. no son tan necesarias.

 

Existen multitud de técnicas o posibles iniciativas a lanzar para ejecutar programas de fidelización de clientes. Incluso nosotros, en nuestra faceta de consumidores seguro que participamos activamente en algunas de ellas. Por ejemplo, es frecuente repostar el combustible de nuestro vehiculo siempre en la misma cadena de estaciones de servicio, por los descuentos adicionales, o puntos que nos puedan ofrecer. A la hora de comprar un vehiculo algunas marcas ofrecen un suculento descuento si ya eramos clientes o alguno de nuestros familiares de primer nivel lo son. Las aerolineas y cadenas hoteleras también cuentas con programas de fidelización muy activos, en los que según se consuma, nos elevarán la categoría de cliente con los beneficios que ello nos puede reportar (mejores descuentos, servicios gratuitos o exclusivos, …).

 

Pero no todas las empresas comprenden todavía las ventajas que la fidelización de clientes puede aportarnos, además de la rentabilidad que suponen este tipo de iniciativas. Cualquier empresa de cualquier sector es susceptible de poder ejecutarlas, simplemente es necesario un poco de creatividad, y como se ha comentado antes, tener un completo conocimiento de nuestros clientes mediante un buen sistema CRM y una base de datos de clientes actualizada (lo cual no es una tarea fácil).

 

Gestionando el cambio

La tecnología avanza muy rápidamente, y todos los procesos de negocio lo hacen de la misma forma. Algunas de las razones para esto son los nuevos ambientes empresariales, reduciones de coste, incluso tendencias y alguna otra causa no determinada. Pero en todas ellas el término común es mantener la eficiencia y competividad para poder seguir avanzado como compañía. Muchos consultores están trabajando mucho en el diseño  e implementación de estos nuevos cambios en sistemas o procesos en las compañías, pero ¿Qué pasa con los empleados? No debemos olvidar que una compañía es un conjunto de empleados (ya sea grande o pequeño), que trabajan en equipo con un mismo objetivo común. Y todos estos cambios afectaran al trabajo diario de todas estas personas. Debido a esto (los rápidos cambios que son necesarios ejecutar para afrontar  estos nuevos retos), se requiere un nuevo rol y actividades llamado: gestión del cambio.

 

Hay un montón de definiciones en la web sobre este concepto, como por ejemplo la de WikipediaAlgunas de estas definiciones serán diferentes unas de otras, pero todas coinciden en estos puntos:

 

  • Nuevos retos: todas las organizaciones están enfrentándose a nuevos retos.. Hay múltiples razones como competencia más agresiva  y dura, nuevos productos o tecnologías, reducciones de costes, reorganizaciones. Pero solo a través de una estrategia o solución se puede acometer los cambios necesarios para solucionar estos problemas
  • Retorno de la inversión: los accionistas o dueños de las empresas quieren resultados lo más rápido posible. Todos estos cambios requieren ser aplicados muy rápidamente, y conseguir el objetivo para el que fueron diseñados.
  • Adopción y formación: este es el único punto clave para el éxito. Los usuarios o empleados son clave, ya que deben adoptar y empezar a trabajar con estos nuevos métodos diseñados. Es importante la formación e información continua. Pero no solo se trata de aprender la nueva forma de trabajar, sino de comprender porque se están realizando estos cambios, que impacto tienen y cual son los futuros pasos en este área. La formación es importante para entender la nueva forma de trabajar, pero diferentes sesiones de asesoramiento deben llevarse a cabo también. Éstas son importantes para asimilar correctamente estos nuevos proceso
  • Flexibilidad: este punto puede ser más detallado, separándole en dos partes. Primero: la compañía debe ser lo suficientemente flexible para poder ajustar los nuevos procesos o sistemas  tan pronto se encuentre una discrepancia. El segundo punto versa sobre los empleados, ya que éstos también deben adaptarse a las nuevas circunstancias y entender el nuevo escenario sobre el que se va a actuar

 

 

Puede parecer un nuevo concepto, pero no lo es. Durante mucho tiempo, los hombres se han enfrentado a multitud de cambios que han requerido adaptar su estilo de vida. Pero la nueva característica que existe ahora es la rapidez con la que surgen estos cambios y con las que se tienen que acometer en las compañías. Por este motivo, este nuevo concepto es más requerido que nunca

 

 

¿Porque nos cuesta tanto ver y entender el nivel estratégico?

La palabra “estratégico” y todas sus derivaciones es otro de esos términos que parece que también están de moda. Ya que nos lo estamos encontrando funcionando como adjetivo en multitud de ocasiones. Como se ha comentado varias veces en este blog, algunas de ellas utilizadas de forma acertada y otras no tanto.

Pero en esta ocasión no vamos a hablar de sus diferentes usos, sino, de por qué nos cuesta tanto entenderlo y aceptarlo. Uno de estos casos, y que me gustaría dejar a un lado en este pequeño ejercicio, es el derivado de la mala utilización de esta palabra. Ya que, aunque puede quedar muy impactante y llamativo introducir esta palabra en una frase, des-virtua el sentido de lo que queremos expresar y por ello se hace mas difícil de entender o de explicar.

Sin embargo hay otros dos puntos que sí pueden explicar por qué nos cuesta tanto poder entenderlo:

  • Es intangible: tal y como se explicó en otro de los post de este blog la parte estratégica define a muy alto nivel los puntos que se estén tratando. En niveles posteriores (táctico y/o operativo) se definirán con mas detalle y se bajan al papel los puntos clave y acciones a realizar. Justo por esto, por no existir acciones concretas, se nos hace difícil aterrizar la idea. Aunque es importante decir también que el nivel estratégico no sirva para nada sin el resto tal y como acabamos de explicar
  • Periodo de tiempo:  Por definición la estrategia siempre es algo a largo plazo, que se materializará (como se ha comentado en el punto de arriba) en puntos posteriores. Por este mismo motivo, el no ver acciones concretas no ayuda tampoco a poder comprender exactamente lo que se define a este alto nivel. Cada vez mas, se busca un retorno de la inversión (ROI, return on invesment en inglés) cada vez más rápido, pero como se ha comentado, en la estrategia no hay puntos concretos solo ideas a alto nivel a realizar en un plazo de tiempo a largo plazo.
  • Dificultad de medir su impacto: Como se ha comentado en los puntos anteriores, se tratan de conceptos a largo plazo y sin acciones concretas a realizar. Por lo tanto medir el retorno de inversión, o el impacto no es del todo sencillo. Por lo que cualquier iniciativa de este estilo y sin bajar a un nivel operativo será difícil de vender y comprender

Pueden existir multitud de ejemplos, pero llevándolo a mi terreno, me gustaría citar uno: la planificación CRM. A la hora de implementar cualquier sistema, lo primero que se mira es el retorno de la inversión. Por lo tanto entramos en uno de los puntos anteriormente citados. Por otro lado se trata de unas estrategia empresarial que no dará resultado el primer día de vida, sino que habrá que esperar un tiempo prudencial hasta que podamos ver algún resultado. Y por último, no todos el mundo ve su valor, ya se no arroja resultados tangibles. Un sistema CRM ayuda a mejorar las ventas de una compañía, siempre y cuando los comerciales introduzcan todos los datos relacionados con su actividad de negocio. Si estos supuestos beneficios son a largo plazo, no verán el beneficio de reportar sus datos, por lo que no lo harán. Todo esto se debe, como hemos hablado durante estos párrafos, que se trata de un proceso estratégico, y por tanto no es fácil de ver sin detallar actividades complementarias

Cazadores-recolectores ó agricultores-ganaderos

“La vida del agricultor es la mejor calculada para la felicidad y las virtudes humanas”

Thomas de Quinceny

 

Uno de los cambios fundamentales en la historia de la Humanidad se produjo aproximadamente en el 8.500 a.C. El Hombre había seguido hasta ese momento un modelo de subsistencia basado en la caza y en la recolección. Con la llegada del Neolítico se produjo una evolución hacia un modelo de agricultura y ganadería, donde el Hombre no tenía que perseguir el alimento cada día sino que podía establecerse en pequeños núcleos donde aprovechar los ciclos de la Naturaleza para obtener comida de forma más o menos estable.

Ahora avancemos por un momento y saltemos al año 2014. Aunque creas que la Humanidad ha evolucionado mucho hasta la fecha vamos a ver cómo todavía numerosas áreas de actividad siguen patrones anteriores al Neolítico.

Hace apenas unos días reflexionábamos sobre los gestores empresariales que atienden a la evolución de las variables flujo ó aquellos que se preocupan por las variables stock. En los comentarios, me atrevía a definir a los taxistas como claros exponentes del primer modelo ya que su negocio dependía de la caja que fueran capaces de generar cada jornada y cada día “el reloj se ponía a cero”. ¿Seguro…….?

Observemos con atención la enorme convulsión del sector del transporte de viajeros a raíz de la llegada de nuevos operadores como Uber, que se han atrevido a romper con las reglas establecidas desde hace décadas y construir relaciones “persona a persona” con sus clientes.

Más allá de las quejas que los taxistas vierten contra Uber relacionadas con que no pagan licencia, o de que se trata de economía sumergida, creo que la irritación tiene motivos mucho más profundos. La regulación de negocios como el de Uber llegará antes o después, y contribuirán vía pago de impuestos como no puede ser de otra forma. Sin embargo la brecha profunda que ha creado Uber es un cambio en el paradigma del transporte de pasajeros mediante automóviles con conductor.

Analiza por un momento cuál era tu experiencia como usuario del taxi hasta la fecha. Éstos patrullaban las calles de tu ciudad al acecho en búsqueda de viajeros. Tú te aproximabas a una esquina y al paso de un taxi libre levantabas la mano en señal de aviso. En ese momento el taxista te había “cazado”. El valor de su servicio se basaba en esa coincidencia espacio-temporal. No importaba si el coche estaba limpio o sucio, si la emisora te atronaba, si el asiento era más o menos confortable. Lo más probable era que el taxista nunca más te fuera a atender, por lo que no tenía incentivos para ofrecer otro tipo de valor.

La expansión de las radio-emisoras de taxi y las paradas oficiales modificó en cierta forma la operativa de los mismos. Ya no eran “cazadores” de potenciales viajeros sino que podían “recolectarlos” bien recogiéndolos en las correspondientes paradas o atendiendo los avisos de las emisoras. Sin duda un salto evolutivo adicional.

Sin embargo lo que permiten modelos como el de Uber es dar paso al siguiente paso evolutivo: abandonar el modelo cazador-recolector y adentrarse en la “agricultura” por medio de un activo fundamental en la nueva economía: la reputación. Los conductores adscritos a Uber cuentan con un perfil histórico en el que los usuarios valoran su experiencia de viaje. El valor que esto aporta al viajero es enorme, reduciendo la incertidumbre sobre el servicio que puede esperar y permitiéndole elegir. El conductor perteneciente a Uber deberá funcionar como un “agricultor”, sembrando con su excelente atención una cartera de clientes que le proporcionen ingresos recurrentes. El fruto de esa siembra será la mejora de la reputación.

En cualquier organización empresarial ocurre exactamente lo mismo. Hay gestores que se comportan como auténticos “tiburones” (el nombre no es casual), siempre al acecho de su presa y basando su mecánica de caza en la búsqueda de una ventaja táctica temporal pero tremendamente efectiva que le permita capturar cierta oportunidad de negocio.

Otros perfiles se asemejan en cambio al de un agricultor-ganadero que observa los ciclos del entorno, busca el entendimiento profundo de los mismos y adapta su actividad a ellos sembrando allá donde considera que la producción será más propicia.

El primero basará su gestión en el seguimiento de variables flujo (ventas mensuales, llamadas diarias a clientes,…) y el segundo se guiará por variables stock (cuota de mercado en cada segmento, notoriedad de marca,…).

¿Caben ambos planteamientos en la misma organización? Mi opinión personal es que sí, por ejemplo gestionando negocios con diferente grado de madurez. Así como el cazador-recolector será muy eficaz en entornos muy volátiles, negocios incipientes aún por explorar o afrontando empresas de incierto final, el agricultor-ganadero cosechará magníficos resultados en áreas con mayor estabilidad, en negocios con una mayor trayectoria y caracterizados por retornos de la inversión a más largo plazo y modelos de ingresos recurrentes.

 

 

Dar en el clavo

Como se ha comentado en anteriores entradas de este blog, una empresa necesita de sus  ventas para avanzar y seguir creciendo. Y da igual que estas sean dentro de una relación empresa-cliente final (B2C), empresa-empresa (B2B), o cualquier otra variante. Lo importante de verdad es, ¿sabemos quién es nuestro público objetivo? ¿realmente llegamos a nuestro objetivo?

Un buen producto nos facilitará el camino del éxito pero hay que tener en cuenta otros tres puntos vitales para una correcta ejecución de nuestra acción comercial:

  • Mensaje y comunicación: el producto por si mismo no suele ser suficiente para alcanzar nuestras metas comerciales. Es necesario acompañarlo de un mensaje, en el que también entrará en juego la imagen de marca o branding.
  • Estrategia: tener claro cual va a ser nuestra estrategia para la correcta ejecución de nuestro plan. Obviamente este podrá ser un plan inicial , que se vaya adaptando a las dificultades que nos encontremos por el camino
  • Estructura: y con esto no solo hablo de la estructura comercial, sino de la estructura total y completa de la compañía, teniendo en cuenta todo el proceso de principio a fin. es decir incluyendo cualquier actividad de pre-venta, post-venta, logística, …

Pero lo que nunca se puede olvidar en todo este mundo es una de las herramientas más útiles y complicadas, como es la segmentación de clientes. La cual puede y debe ser utilizada tanto en el mundo del gran consumo como en el de los servicios profesional e industriales.

La segmentación de clientes puede tener tantos criterios como se nos ocurran, aunque siempre se utilicen los mismos (diferentes entre cada uno de los sectores). Las herramientas de business intelligence pueden ser grandes aliadas, ya que nos permitirán realizar estas acciones con cierta lógica y basándonos en conjuntos de datos relevantes para nuestro negocio (muchos de ellos almacenados en sistemas CRM o recogidos y mostrados por sistemas de recomendación automática de compras). Por lo que queda patente la importancia de tener un alto conocimiento del cliente. Cuanto mayor sea este, mas podremos acercarnos a él para ofrecerle los productos necesarios, y sobre todo poder adelantarnos con diversas sugerencias. Al igual que nuestro catalogo de productos puede ser ajustado en base a esta información.

Las redes sociales empiezan a jugar un papel fundamental a la hora de utilizar estas herramientas, ya que en ellas los usuarios (ya sean usuarios finales o corporativos) expresan opiniones, gustos, sugerencias y criticas, que será altamente valiosas para nuestra estrategia comercial.

Por otro lado, en estos tiempos en los que más que nunca demostrar el retorno de la inversión es fundamental en cualquier proyecto, la segmentación de clientes nos permitirá elevar estas cifras o métricas. Podríamos decir que pasamos de un modelo en el que estábamos apostando recursos al lanzar cualquier iniciativa, por decir que empezamos invirtiéndolos. La ejecución de estas iniciativas será mucho más precisa, y el ratio de conversión se elevará, consiguiendo un mayor ROI (return on investment – retorno de la inversión)

Otro de los puntos que se suelen descuidar en el mundo de los servicios profesionales es la gestión de contactos. ¿Disponemos de los contactos correctos a la hora de lanzar este tipo de comunicaciones? No se trata de que la fuerza comercial los tenga identificados, sino que pueda compartir esos datos con el resto de la compañia  para poder unir fuerzas y ser más efectivos.

En grandes empresas la gestión de este tipo de técnicas de segmentación de clientes puede ser compleja, sobre todo en aquellas con negocios muy diversificados. Cada unidad de negocio tendrá, posiblemente, una visión completamente diferente de un cliente respecto al que tenga su compañera. Pero lo importante será gestionar esta diversidad, y poder encontrar sinergias para fomentar esa fortaleza de porfolio de producto. Incluso poder utilizar toda esta información en la estrategia de precios o descuentos por tipo de clientes. Pero en muchos casos por desgracia, “la realidad no supera a la ficción”

 

¿A quien quieres más, a papá o a mamá?

Entre las muchas presiones a las que nos enfrentamos diariamente en el mundo profesional, hay una (desde mi punto de vista) que es especial. Se trata de los resultado corporativos. Podemos hablar de dos grandes tipos, a corto y a largo plazo.

La discusión debería empezar por saber cúal es el fin último de una compañía. Y no me refiero a saber su misión o su visión. Me refiero a saber si deben preocuparse principalmente por sus productos y el desarrollo de negocio, o si deben centrarse en  proporcionar beneficios a los inversores (además del retorno de la inversión realizada, ROI)

Obviamente una empresa que no venda productos o servicios, poco tiene que hacer. Por lo tanto, las ventas será lo que hagan que su operación siga funcionando.  Por otro lado destacar que cualquier proyecto empresarial necesita de una financiación, que posiblemente se haya conseguido de forma externa. Cualquier inversor querrá no sólo que su dinero sea devuelvo en el menor plazo de tiempo posible, sino que también querrá la máxima rentabilidad posible.

El origen de este asunto deriva después de la segunda guerra mundial. Las tasas e impuestos en estados unidos de los altos ejecutivos de las empresas era muy altas, por lo que se diseñó una nueva forma de compensación: las “stock options”. La fiscalidad de esta nueva alternativa era mucho más favorable para los empresarios y alta dirección. Además se implicaba a los altos directivos de forma especial en la compañía, de forma que la sensación de pertenencia era mucho más alta.

Teniendo en cuenta este factor, y que como se ha comentado antes, los inversores querrán tener un ROI (retorno de la inversión) cuanto más alto mayor, la presión por los resultados a corto plazo, centrados principalmente en estos asuntos cobran un mayor interés. El precio de la acción depende de multitud de factores, que no vamos a entrar a determinar ni valorar ahora, pero uno de ellos es la predictabilidad de la compañía al igual que las expectativas puestas en la misma. Estos resultados son seguidos de forma minuciosa casi a diario, con una publicación  masiva al final de cada trimestre.

¿Y como afecta esto a nuestro trabajo? De muchas formas, pero todos los esfuerzos van destinados a que estos indicadores suban cuanto más mejor (reducción de costes, subir precio de la acción, mejorar el margen,…). Sea cual sea el sector en el que operemos o nuestras responsabilidades, nuestra empresa venderá productos o servicios. ¿Que relación tienen estas ventas con las acciones? Como resumen rápido y tosco, cuanto más vendamos, más ROI tengamos. El problema viene cuando la presión es únicamente estas métricas de alto nivel (precio acción, ROI inversión,..) porque las ventas “pasan a un segundo lugar”, o mejor dicho, todo vale por vender y que consigamos las previsiones que hemos pronosticado al principio del periodo (trimestre normalmente).

Esta fijación única por el corto plazo hace desatender (o prestar menos atención) a otros factores, que son vitales para el desarrollo de negocio futuro como pueden ser la innovación, calidad, motivación, desarrollo de productos,… Es difícil balancear ambas dimensiones, sobre todo cuando solo hay altas retribuciones por las corto-placistas. Claro está que la película cambia en cada empresa, y de su situación. Si por ejemplo la empresa tiene un único dueño, que es el mayor dirigente de la misma, ya se cuidará muy bien de bailar con ambas chicas a la vez (corto y largo plazo).