Miedo (COVID edition)

Miedo

“El que teme sufrir, ya sufre el temor”

Proverbio Chino

Alex Honnold pasa 12 horas al día mirando cara a cara a la muerte. El que probablemente sea el mejor escalador mundial en la modalidad “solo integral” (sin anclajes ni cuerdas que le sujeten en caso de caída), lleva escalando toda su vida en el valle de Yosemite.

Alex tiene una fijación especial con El Capitán, la inmensa vertical de granito de 900m. de altura que domina el valle y que tantas veces fue inmortalizada por Ansel Adam (uno de los padres de la fotografía moderna en blanco y negro en Norteamérica). Escala sus paredes sin ningún tipo de seguridad, buscando de forma incansable la perfección técnica que le permite ascender la mole en apenas 4 horas (video).

Los investigadores no dan crédito al observar el comportamiento de Honnold, que parece no tener miedo a enfrentarse al vacío y a una muerte segura en caso de que cometa cualquier fallo en alguna de sus ascensiones.

Intrigados, los científicos de la Universidad de Carolina del Sur le han sometido a diversos experimentos mediante resonancia magnética para comprobar el grado de excitación de su amígdala (la parte del sistema límbico cerebral encargada de la gestión de las reacciones emocionales) frente a imágenes de extrema violencia o que revolverían el estómago del común de los mortales. El resultado es que apenas observan actividad en ella. Alex parece haber eliminado el miedo de sus emociones, o al menos es capaz de controlarlo de una manera asombrosa.

El consumidor medio dista mucho de gestionar sus emociones como el joven escalador californiano. El miedo es un mecanismo biológico de supervivencia y defensa que permite a los animales reaccionar con rapidez frente a una amenaza, lo que se denomina el instinto de “fight or flight”. Con pocas excepciones, nos afecta a todos los individuos de forma más o menos regular.

En el mundo del Marketing la palanca del miedo ha sido y es frecuentemente utilizada para movilizar al consumidor hacia la compra. Parafraseando al genial Don Draper de la serie Mad Men“La publicidad se basa en una cosa: la felicidad. ¿Y sabes en lo que consiste la felicidad?… en la ausencia de miedo”.

De este modo, la propuesta de valor de muchos productos y servicios se basa en ejecutar con maestría el siguiente “ciclo del miedo”:

  1. Identificar un miedo en el consumidor, bien sea concreto (ej: una enfermedad) o más inespecífico (ej: incertidumbre económica).
  2. Explicitar ese miedo, hacerlo visible, de forma que se acentúe su impacto.
  3. Ofrecer un remedio que evite la situación que atemoriza al consumidor, que aplaque ese miedo.

Observa a tú alrededor y verás multitud de productos cuya propuesta de valor se apalanca en el miedo:

  • El miedo al fracaso que me puede producir el que mi hijo se avergüence del coche que tiene su padre (ej: “el coche de mi Papá tiene wifi”). ( video )
  • El efecto FOMO (“Fear of missing out”) asociado al desarrollo tecnológico y a las redes sociales, que consiste en el miedo a no enterarme de lo que está sucediendo a mi alrededor, de estarme perdiendo algo interesante. Muy explotado en época de rebajas o grandes promociones.

La llegada del COVID19 a nuestras vidas nos enfrenta de nuevo a numerosos miedos, tan poderosos, que han resultado suficientes para que los ciudadanos hayamos aceptado mansamente el mayor retroceso de las libertades civiles de nuestra historia reciente (derecho a la libre circulación, derecho de reunión, derecho a la libertad de empresa,…). En ocasiones el miedo viene derivado de la posibilidad de contagio, en otras del riesgo de sanción económica, pero en ambos casos nos atenaza recluyéndonos en nuestros hogares.

Desactivando el miedo en la mente del consumidor

“Motivation is the art of getting other people to do what you want them to do because they want to do it.”

Dwight Eisenhower

Si tuviéramos la “varita mágica” que nos permitiera acceder a los mecanismos y resortes que desencadenan el deseo del consumidor por nuestros productos, el trabajo de un responsable de Producto sería mucho más sencillo.

Si bien no existen “varitas mágicas”, la Psicología y la Neurociencia nos ofrecen diversos modelos que nos ayudan a comprender, no ya solo el comportamiento de los consumidores, sino el de los individuos en sociedad. Y en este caso la palanca que debemos desactivar para que se ponga en marcha el consumo tras el COVID19 es la del miedo (sí, esa que como comentábamos anteriormente los responsables de Marketing son maestros en activar).

El problema es que no podemos extirpar la amígdala de nuestros clientes y convertirlos en una suerte de Alex Honnold. Así que nos queda el desarrollar una estrategia más sofisticada.

El neurólogo Portugués António Damásio ha caracterizado las emociones que guían nuestro comportamiento: Tristeza, Vergüenza, Disgusto, Furia, Miedo, Sorpresa, Excitación, Alegría, Amor, Confianza. La escala se mueve desde aquellas que están dirigidas a facilitar el escape del peligro, hasta las que se relacionan con el apego. Evolutivamente estamos diseñados para evitar el riesgo y por ello son tan potentes las emociones enfocadas a escapar de situaciones potencialmente peligrosas.

Además, debemos de ser capaces de entender que en los procesos mentales de actuación y toma de decisiones, funcionan tres planos o “cerebros”:

  • El “cerebro reptiliano” sería aquella parte más primitiva que se encarga de mantener las funciones vitales y de los impulsos más básicos (ej: miedo, deseo sexual,…).
  • El “cerebro límbico”, que supone el segundo salto evolutivo, controlando las emociones, recuerdos y permitiéndonos interactuar con el entorno.
  • El “neocórtex”, que controla los procesos racionales y de gestión consciente: el pensamiento, las decisiones más meditadas, la gestión de las capacidades cognitivas.

En nuestro afán por desactivar el miedo del cerebro reptiliano, las empresas caemos frecuentemente en el error de tocar palancas que apelan en exclusiva al neocórtex. El problema es que el miedo es un impulso primitivo, no racional, y apelar sólo a las capacidades cognitivas más sofisticadas, resulta inútil.

Nadie quiere ser el “primer pingüino” en saltar al agua

“I learned that courage was not the absence of fear, but the triumph over it. The brave man is not he who does not feel afraid, but he who conquers that fear”

Nelson Mandela

En estas circunstancias, las empresas nos miramos por el rabillo del ojo, en un movimiento que me recuerda a la estrategia de los pingüinos. Estos simpáticos animalillos, viven en colonias de miles de individuos protegiéndose de las inclemencias del invierno austral.

En un momento dado, los pingüinos están ávidos por saltar al agua y pescar alimento, pero son conscientes del peligro que supone la presencia de orcas. Todos los pingüinos se apelotonan al borde de la plataforma de hielo y no es hasta que uno de ellos salta al agua y evalúa la ausencia de peligro, que los demás le siguen.

Tras una primera fase de crisis profunda, las empresas estamos como pingüinos, expectantes sobre en qué momento construir un discurso sobre palancas de esperanza y crecimiento.

¿Y cómo hacerlo para que en el momento de “saltar al agua” lo hagamos con las máximas precauciones y seamos capaces de desactivar el miedo del consumidor?

Imagino que dependerá de la industria y de las circunstancias, pero en todo caso yo recomendaría utilizar las tres palancas Aristotélicas de la persuasión:

  • Ethos (Autoridad, Credibilidad, Competencia): apelar a la trayectoria empresarial, al prestigio acumulado mediante años de intachable hoja de servicios contrastados.
  • Logos (Razón): apelar a estudios científicos que demuestren que el miedo del cliente es infundado, señalizar de forma visible que el peligro no existe (ej: medidas de protección).
  • Pathos (Emoción, Sentimiento): probablemente la más compleja de todas pero la que cala más profundamente en la mente del consumidor. Se puede construir a partir de historias, anécdotas, metáforas, ejemplos, testimoniales,… Que los consumidores entiendan que no son “el primer pingüino en saltar al agua”.

Tiempos apasionantes sin duda para los que nos dedicamos al desarrollo de productos y servicios, que debemos construir nuestra propuesta de valor no sobre sofisticados argumentos racionales, sino sobre profundas emociones muy primarias como el miedo…

…ese, del que Alex Honnold carece.

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“Nota: esta constituye la tercera de una serie de reflexiones personales que iré compartiendo en próximas semanas sobre el impacto del COVID19 en las organizaciones”

Primera: De Magritte, el COVID19 y el Método Científico

Segunda: Metiéndonos en un jardín (COVID edition)

Metiéndonos en un jardín (COVID edition)

Jardín Inglés en Múnich

“If you put fences around people you get sheep.”

William McKnight, promotor de los principios de gestión de 3M en los años 50

Hace unos días leía el magnífico relato de Miguel Arias de Telefónica sobre la gestión de la creación de la app para autodiagnóstico del COVID19 CoronaMadrid. Antes había tenido la suerte de hablar con Danny Saltaren de Mendesaltaren que contaba la experiencia de forma parecida.

Escuchando a uno y otro, no puedo sino tener sana envidia acerca de su vivencia gestionando en tiempo récord la creación de una herramienta que ha sido crítica para la descongestión del call center de la Comunidad de Madrid en las primeras semanas de la pandemia de COVID19.

Los principios del éxito de la gestión de su trabajo podrían resumirse en:

  • Foco absoluto en la consecución de un producto muy definido en un marco temporal muy concreto.
  • Equipo de alto rendimiento, con un talento descomunal.
  • Trabajo en un entorno que no tiene miedo al error, a las críticas, a estar en modo “beta” permanente asumiendo que trabaja en un entorno complejo y de absoluta incertidumbre.

Su historia me recordaba los principios fundacionales del estilo de gestión de 3M, entre los cuales la experimentación siempre ha sido uno de sus activos fundamentales. La prueba y error como motor de la creación, en un entorno con toma de decisiones descentralizada.

Estos días de confinamiento llevan a numerosas reflexiones, y al hilo de la experiencia de CoronaMadrid, me paraba a pensar en diferentes estilos de liderazgo y su eficacia en esta época de incertidumbre absoluta. Pensaba en la metáfora de la diferencia entre un jardín francés y un jardín inglés.

El jardín francés surge en el Renacimiento y se caracteriza por un cuidadoso diseño en el que predomina la simetría y el orden, trazado con escuadra y cartabón. Todo se gestiona a través del control, no dejando nada al azar, ejecutando con precisión hasta el último detalle. Si has estado en el parterre del Retiro en Madrid o en el Palacio de Versalles, sabes de lo que te estoy hablando.

Frente a esa concepción renacentista surgió el jardín inglés, muy influido por las corrientes del Romanticismo, y que trata de integrarse con la naturaleza caracterizándose por permitir el libre desarrollo de la flora y las formas irregulares. Juega habitualmente con la orografía del terreno, tratando de no domesticar demasiado el entorno natural.

A los paisajistas ingleses les resultaba una aberración el forzar la acción de la naturaleza, al mismo tiempo que con su concepción menos intervencionista rechazaban el régimen absoluto de sus vecinos franceses. Preferían definir unos principios fundacionales y dejar hacer a la naturaleza.

CoronaMadrid es un ejemplo de “jardín inglés”. Para poder salir en producción en un tiempo récord ha debido adaptarse a los condicionantes del “terreno” (políticos, tecnológicos, legales,…). De haber optado por una estrategia de “jardín francés” probablemente todavía estarían discutiendo sobre la gobernanza, el protocolo, las funcionalidades,…

La llegada del COVID19 nos ha expuesto a la realidad de los “sistemas complejos” que tan bien explicaba hace unos días Samuel Gil en su post en Suma Positiva. Son sistemas conectados, dinámicos, interdependientes, adaptativos, emergentes, retroalimentados,… En estos sistemas es muy complejo predecir su evolución y el llegar a controlarlos es una aspiración tan legítima como fútil.

Frente a estos fenómenos caben dos aproximaciones, la del “jardín francés”, tratando de “meterlos en vereda”, o la del “jardín inglés”, buscando comprender su esencia y gestionarlos dotándolos de grados de libertad adicionales.

¿Y tú, cuál eliges?

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“Nota: esta constituye la segunda de una serie de reflexiones personales que iré compartiendo en próximas semanas sobre el impacto del COVID19 en las organizaciones”

De Magritte, el COVID19 y el Método Científico

René Magritte “Esto no es una pipa”​ (Traducido del título original en francés: “Ceci n’est pas une pipe”​)

Bélgica es un país fascinante, que no solo es la cuna de unos chocolates deliciosos y de unas magníficas cervezas.

El centro neurálgico de Europa ha contado históricamente con unos artistas de la talla de los “primitivos flamencos” (ej: Jan van Eyck), flamantes representantes del “Art Nouveau” (ej: Victor Horta) o un buen elenco de “surrealistas”. Entre ellos destaca René Magritte, entre cuyas magníficas obras hay una serie llamada “La trahison des image” (la traición de las imágenes). En uno de los cuadros de esta serie, Magritte pinta una pipa y debajo de ella escribe “Ceci n’est pas une pipe” (esto no es una pipa). Lo que quiere representar el maestro es que un dibujo de un objeto no constituye el objeto en sí sino tan solo una representación o imagen de éste. Es decir, la representación de la realidad no es la realidad.

Los profesionales del Marketing estamos continuamente representando modelos (por eso mismo somos tantos los ingenieros que nos dedicamos a esta disciplina). La segmentación de un mercado es un ejemplo claro: no puedo crear acciones de marketing para todos y cada uno de mis clientes, por lo que me veo obligado a conceptualizar esa realidad y agrupar tipologías de clientes en arquetipos o “clientes tipo”. Pero en ningún caso deberé de olvidar que a pesar del cuidado que haya puesto en esa segmentación, esa “cliente de 35 años, urbanita y con estudios universitarios” no existe en la realidad sino que se trata de Julia, de Daniela o de Carmen (en otro post reflexionaré sobre por qué no creo en las segmentaciones demográficas, pero eso es otra historia).

En el desarrollo de negocio se utilizan multitud de modelos mentales que nos ayudan a realizar una interpretación simplificada de la realidad. No constituyen la realidad pero ayudan a explicarla. Las 5 fuerzas de Porter, el análisis DAFO, el PESTEL,  el Business Model Canvas,… son modelos que nos han ayudado a gestionar nuestros negocios durante décadas al permitirnos conceptualizarlos.

Todas esas conceptualizaciones nos fueron muy útiles en el pasado, pero mira por dónde llega el COVID19 y pone el tablero de juego patas arriba. TODO lo que dábamos por hecho es arrasado y los que nos dedicamos a preparar las organizaciones para lo que está por venir, nos sentimos por un momento sin referentes históricos sobre los que construir nuestro conocimiento sobre el futuro inmediato.

¿Qué hacemos entonces para generar conocimiento de forma acelerada?

Luc de Brabandere (ex Boston Consulting y profesor de la Ecole Centrale de Paris) nos recuerda en su magnífico programa en Coursera que básicamente existen dos formas de pensamiento y de generación de conocimiento: la inducción y la deducción. Ambas formas las usamos continuamente en el “Método Científico”.

  • Inducción (referir, de lo particular a lo general, de los hechos a las generalizaciones): Supone la observación de casos particulares del mundo real y a partir de ahí generar modelos que expliquen esa realidad. Se basa en conceptualizar, buscar analogías, sintetizar, aplicar un razonamiento heurístico y llegar a una teoría, a una hipótesis de trabajo, a un modelo mental, en un proceso que sigue habitualmente estos pasos:

Observación — Recogida de datos — Análisis de datos — Teoría

  • Deducción (inferir: de los general a lo particular, de las afirmaciones generales a las observaciones particulares): Consiste en a partir de una hipótesis o modelo previamente generado, ir al mundo real y tratar de probarlo. Se basa en la aplicación de la lógica y a partir de ahí la medición para contrastar la hipótesis, de forma que el proceso es típicamente:

Teoría — Hipótesis — Estudio — Medida — Contrastar lo observado

¿Y cuál de las dos aproximaciones es más potente y puede ayudarnos mejor a predecir el futuro en una eventualidad como la del COVID19?

Si Aristóteles formara parte del Comité de Expertos de Sánchez, se iría sin duda a la vía de la Deducción, elaborando una teoría y tratando de confirmarla mediante la inferencia. En cambio, si adoptara un enfoque de forense de CSI, estaría abrazando el pensamiento Inductivo, observando y tratando de referir una teoría. Yo creo que Fernando Simón es más CSI que aristotélico, y eso tiene algunas importantes desventajas al enfrentarnos a un fenómeno como éste sin realizar mediciones masivas en la población, ya que la muestra de datos es muy limitada.

Además, volviendo a Luc de Brabandere, él nos advierte de la dificultad de la inducción y de los sesgos en los que podemos caer mediante el siguiente ejemplo:

Si te pregunto “dime tipos de coches” (deducción), te será relativamente sencillo generar una lista como por ejemplo Mercedes, Audi, Seat,… La lista puede ser más o menos extensa pero la categorización está clara.

Ahora bien, si te pregunto “un coche es un tipo de qué” (inducción) algunas personas pueden decir “de transporte”, otras afirmarán “de herramienta de expresión de estatus social”, incluso podrían decir “de juguete en la infancia”. Como puedes ver, la categorización en un marco de referencia o modelo mental puede ser mucho más compleja y dependerá mucho más del observador.

El problema adicional de la inducción es que los modelos que genera pueden ser más o menos útiles, pero nunca podemos garantizar que sean 100% ciertos (“problema de la inducción”). Karl Popper y David Hume lo demostraban con el famoso “cisne negro”. En Europa se consideraba que todos los cisnes eran blancos. Sin embargo, en 1967 exploradores holandeses descubrieron en Australia cisnes negros. De pronto, la teoría de que todos los cisnes debían de ser blancos caía como un castillo de naipes ya que una única observación de un cisne negro desmontaba la categoría de “cisne” habitual hasta la fecha.

En el caso del COVID19 la cosa se complica:

  • Método inductivo: ante la falta de datos históricos sobre el comportamiento de este virus en base a los cuales elaborar una teoría y las limitadas capacidades para elaborar test que el sistema sanitario está demostrando y que serían necesarios para generar una riqueza de datos suficiente, resulta complejo poder elaborar un modelo.
  • Método deductivo: si asumimos que la nueva pandemia pueda comportarse de forma análoga a otras anteriores podemos generar modelos e ir contrastando su bondad a medida que tenemos nuevos datos. Sin embargo, el riesgo de que esta vez la enfermedad se comporte de una forma muy diferente y seamos conscientes del fallo de nuestro modelo demasiado tarde (ej: apuesta por la inmunidad del grupo de EEUU y de Reino Unido) es inasumible por una sociedad moderna.

Para organizaciones empresariales que deben de tomar decisiones actuales en base a perspectivas futuras el reto es parecido. Jugársela a una carta e ir viendo si fue la correcta sería muy eficiente para desplegar estrategias, pero puede convertirse en suicida. Ir observando la realidad e ir ajustando el modelo no será un proceso muy eficiente ni ágil, pero probablemente reduzca el riesgo global de la decisión.

Así como en los procesos de Innovación y el Diseño se aplica de forma consecutiva e iterativa el pensamiento convergente y el divergente, probablemente la estrategia más adecuada para las organizaciones en este caso sea ir abrazando la Inducción y la Deducción de forma acompasada.

Cierro este post de nuevo con Magritte, deseando que próximamente se abran las conexiones aéreas Madrid – Bruselas y así poder disfrutar de primera mano de sus pinturas en el magnífico Magritte Museum https://www.musee-magritte-museum.be/en . Además de disfrutar de sus pinturas, recordar que la representación de la realidad no constituye la misma, resulta muy instructivo.

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“Nota: esta constituye la primera de una serie de reflexiones personales que iré compartiendo en próximas semanas sobre el impacto del COVID19 en las organizaciones”

Algo tendremos que aprender de esta situación

A lo largo de la historia reciente no conocemos una crisis similar a la que estamos padeciendo, donde ciertos gobiernos (como el de España) haya tenido que declarar un estado de alarma, lo que incluye confinar a la población en sus hogares. Efectivamente se trata de una medida excepcional, y que además de la crisis sanitaria que es más que evidente, todos prevemos una crisis económica en el futuro cercano. Por desgracia esta situación, aunque por una causa y con un contexto diferente, no es nueva. Hace no tantos años (en el 2008), vivimos una crisis también sin precedentes en la historia contemporánea a nivel global, con especial impacto local.

De aquella crisis tuvimos, o espero que así fuera, varias lecciones que aprender, y que se podrían repetir o ponernos una situación similar en este futuro cercano. Siempre se dice que el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. Aunque sabemos que en muchas ocasiones esto es cierto, ¿porque no intentamos evitarlo en este caso y planificamos como actuar para salir de esta cuanto antes? Cada uno podemos aportar nuestro granito de arena, y desde aquí el mio con algunas reflexiones que espero sirvan para poder avanzar:

Que hemos aprendido hasta la fecha

Si volvemos al 2008 espero que muchos de nosotros hiciéramos las cosas de forma diferente. Nos enfrentábamos a una falta de liquidez y financiación que hicieron que el consumo en general se redujera considerablemente, impactado en cadena a lo largo de todos los sectores y organizaciones. En este caso, aprendidos principalmente:

-Importancia de abrirnos a nuevos mercados. La internacionalización hizo que muchas organizaciones consiguieran sobrevivir. El gran problema radicaba en dos puntos, primero cómo llegar a un mercado que desconocíamos y donde no estamos presentes, y por otro lado, cómo conseguir incrementar nuestra capacidad, para poder servir en diferentes mercados con los mismos recursos. Las redes sociales y la digitalización del negocio ayudo en gran medida. Las redes sociales nos permitieron promocionarnos y darnos a conocer en una audiencia no conocida, sin movernos de nuestra oficina. La digitalización, como por ejemplo la creación de plataformas e-commerce, nos permitían vender fuera de nuestras fronteras, sin tener que movernos. Sin embargo, los productos si tenían que hacerlo y para ello el punto a revisar era la logística.

Se nos pedía hacer más, con menos. al existir menor recursos, teníamos que obtener resultados (en algunos casos objetivos mucho mas agresivos), pero con muchos menos recursos (humanos y sobre todo económicos). Vimos en este caso que la automatización de ciertos procesos, cuando estos están bien planteados, nos dotaban de esa capacidad extra, haciendo ciertos trabajos más eficientes. Encontrar el balance de que automatizar y cómo hacerlo era lo complicado, pero la dirección era clara.

A lo largo de estos años hemos conseguido seguir avanzando y hemos aprendido la importancia de la innovación continua, de la agilidad y de no esperar a que pase algo para revisar nuestro modelo de negocio, porque en muchas ocasiones nuestro mayor competidor somos nosotros mismos.

Además, durante estos días de encierro, muchas cosas han cambiado y están cambiando, algunas de ellas deberíamos replantearnos como incorporarlas, cuando todo pase.

El cliente en el centro. Muchos negocios se han tenido que reinventar en cuestión de días. El confinamiento en casa ha hecho que el consumo se redujera considerablemente, y la única forma de seguir teniendo demanda era ofrecer el servicio en casa del usuario. En algunos casos el paso era claro, como para restaurantes ofrecer sus productos a domicilio, pero otros casos, aunque discutido durante mucho tiempo, nunca se pasaba a la acción. Las consultas por medios telemáticos por parte de nuestros sanitarios están dentro de nuestras posibilidades. Algo similar ha pasado en el ámbito educativo, donde la educación online en la nueva realidad. Son dos ejemplo de los más nombrados estos días, pero que reflejan como las organizaciones han entendido que es lo que el usuario necesita y como han modificado su “producto” (en este caso servicio) para hacerlo acorde las necesidades del cliente, y en tiempo record. Esto afecta también al modelo de negocio como tal. Cambiar el producto o servicio requiere que pensemos en el impacto financiero, y como debemos ajustar este. Si algo no funciona, por el motivo que sea, no esperemos para cambiarlo

Colaboración. El ser humano es un animal social. Desde el principio de los tiempos hemos aprendido a vivir rodeados de los nuestros, en pequeñas o grandes colonias (que ahora llamamos ciudades) pero siempre en sociedad. Pero si echamos la vista atrás, desde hace tiempo algunas organizaciones intentan correr en solitario, intentamos solucionar problemas por ellos mismos, y la innovación se ha tratado como un tema secreto que no se compartía. Sin embargo, hemos visto que los resultados de la innovación abierta son mucho mejores que hacerlo en nuestra cueva. En esta crisis hemos aprendido a colaborar y hemos amplificado el sentido de comunidad. Las empresas están aprendiendo a colaborar, cada una aportando su punto fuerte (Inditex, su sistema logístico, Santander o BBVA, su músculo financiero y red de contactos). Incluso a nivel particular se han arrancado iniciativas de colaboración, ya sea en la captación de fondos, o para el entretenimiento, que son la envidia de mas de una organización. La colaboración nos hace más fuertes, y competir de una forma mucha mas dinámica, profesional y enriquecedora.

En relación a la innovación también hemos aprendido que la experimentar e innovar con la experiencia de usuario es critico. Tenemos que poder modificar ciertos parámetros o criterios para digerir la realidad. Ahora nos planteamos como serán los viajes en avión de ahora en adelante, o como será asistir a un cine o a un teatro, después de haber vivido durante mas de 21 días (que es cuando se considera hábito) a mas de 1,5 metros de distancia del resto de las personas. La banca ha empezado a reinventarse, cambiando muchos de sus procesos (en ciertos países, para pedir una hipoteca, no es necesario pisar una sucursal bancaria física). A nivel personal, suele facilitar talleres de innovación y co-creación con clientes, que como era de esperar siempre era presenciales. Sin embargo, y por necesidades evidentes, hemos tenido que reinventar a formato digital, con una resultados igual de buenos. Con esto no quiero decir que tengamos que movernos a un mundo únicamente digital, somos animales sociales. Diferenciemos cuando y como aplicar cada caso, teniendo en mente que todo es posible.

Datos y su interpretación. El tema de discusión recurrente y común son los datos. Todos hablamos de las tendencias de los datos, de la curva de infectados, de cómo aplanar la curva. Recordemos, primero de todo que estamos hablando de personas, y segundo que estamos hablando de datos y de su interpretación. Se lleva pidiendo mucho tiempo, e insistiendo en las bondades de tomar decisiones basado en hechos, en datos. En este caso, la sociedad lo ha incorporado (de forma dramática) a su vida, pero en las empresas se debería hacer lo mismo. Pensemos en los datos como un hecho que nos ayudará a tomar decisiones, pero lo mas importante es que sepamos interpretar los mismos.

De todas formas surge otra discusión mas interesante si cabe en cuanto a los datos. Y se trata de su utilización por parte de gobiernos para tomar decisiones que nos afecten a todos, como puede ser temas relacionados con la salud, seguridad. Recomiendo, aquel que no lo haya hecho, leer el magnifico articulo de Yuval Harari publicado en el Finantial times que tiene que ver con este tema.

La discusión ahora será, prefieres privacidad, o sanidad (link a otro interesante artículo). Pensando ne la situación que tenemos actualmente, muchos aluden a tomar las mismas medidas que se tomaron en ciertos países asiáticos como Singapur, Korea,.. En estos países, con culturas y sistemas politicos diferentes, donde no existe una ley de protección de datos, este valioso bien se ha utilizado para controlar la pandemia. El gobierno, dueño y procesador de todos los datos habidos y por haber, ha conseguido sacar conclusiones en tiempo real y actuar en consecuencia. Por ejemplo mediante los datos de conexión de móviles a antenas, el gobierno controlaba las aglomeraciones de gente, o incluso podía multar a ciudadanos que se saltaban la cuarentena. Hace unos días, algunos técnicos de entidades gubernamentales españolas decían que estos mismos datos, bien procesados podrían ayudares a estimar modelos (mediante inteligencia artificial) para calcular necesidades de camas o de personal sanitario, de forma que se pudiera actuar por adelantado.

Este mismo debate lo podemos llevar al tema de la seguridad, ya que con la cantidad disponible en la red, y nuestras conexiones mediante móviles, se podrían llegar a prevenir ciertos actos terroristas. Por tanto la respuesta a la pregunta, tu sanidad-segurar o tu privacidad, no es sencilla. Por un lado, podemos prevenir desgracias como la que estamos viviendo, pero por otro lado requiere un cambio de mentalidad a la que hasta ahora no estamos preparados. Además, existe otro factor fundamental que discutir que es, ¿a que precio?. Existe, y hemos vivido casos, de uso muy mal intencionado de este tipo de datos. Todos estaremos de acuerdo que si se trata de solucionar pandemias, a muchos no nos importaría ceder nuestros datos (habría que ver la letra pequeña por supuesto), pero los muchos flecos sueltos que esto supone, es lo que nos obliga a seguir discutiendo, y evolucionando estos temas, para ver hasta donde podemos llegar, y hasta donde queremos llegar.

Y al hablar de la seguridad no debemos olvidarnos de la ciberseguridad. Este es un tema que preocupa, y cada día mas. Estamos consiguiendo que casi todos nuestros activos sean digitales, ya hablemos de información o datos, o de capital (bitcoin y otras criptomonedas). Pero en las situaciones más vulnerables no podemos bajar la guardia, estos días por ejemplo se han detectado ataques a instituciones hospitalarias. Este tema es critico, si hablamos de la importancia de los datos, debemos tener la seguridad de que estos están seguros

El tema de los datos nos lleva inexorablemente también a la discusión de la inteligencia artificial. Ha llegado para quedarse, hemos empezado a explorar este campo y las opciones son ilimitadas. Desde poder analizar datos y tener predicciones bastante fiables, hasta poder hacer reconocimiento fácil o sintomático de enfermedades (con sensores de calor para detección de fiebre), pero también atención al cliente/ciudadano/usuario por parte de chatbots, para que los humanos nos encarguemos de conversación de alto valor añadido. A nadie le gusta esperar colgado al teléfono durante horas y horas, simplemente para obtener una información que una maquina nos puede proporcionar. La inteligencia artificial nos puede ayudar a modelar y encontrar patrones de comportamiento, ya sea en la distribución de ciertos virus, en la predicción de necesidades médica, o en la prevención de grandes incendios o graves incidentes de seguridad.