Categoría: Estructuras organizativas

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A caballo entre tecnología y marketing

Estamos en un ciclo de cambios. Esto no es nuevo para nadie. Se producen en cualquier ámbito de las organizaciones, pero una de las que más se está actualizando es marketing (y si no está pasando, no tardarán en llegar los problemas).

La tecnología avanza a pasos agigantados, y está tocando todos los áreas. La causa principal está en que la sociedad está abrazando las diferentes tecnologías, y la vida cotidiana está siendo muy afectada. Todos utilizamos las redes sociales o todos tenemos multitud de aplicaciones en el móvil que nos ayudan en el día a día. La empresas deben hacerse eco de estas nuevas tendencias y deben utilizarlas si quieren llegar al consumidor final. Esta no es una receta nueva. Cuando más cerca está una empresa de sus clientes, mejor les conocerá, mejor llegará a ellos y mejor «engagement» tendrá. Es importante que sociedad (clientes) y mercado (empresa) cabalguen al mismo ritmo. Aunque tristemente esto no siempre es así (como todo, va por sectores)

El marketing debe ser el principal agente de cambio, debe conocer la forma de llegar a sus clientes, y en el caso de clientes final conocer las tendencias de la sociedad. Si la sociedad utiliza tecnologías para comunicarse o para realizar diferentes tareas rutinarias, el marketing debe ser conocedor de las mismas y utilizar en la misma medida que sus clientes lo hagan. Incluso, dando un enfoque innovador que sorprenda al usuario. El marketing «clásico» no está acostumbrado a esto. En muchos sectores se enfocan principalmente a la organización de eventos y creación de algún material publicitario para apoyar a la fuerza comercial. La tendencia actual va mas allá de esto, debe ser estratega, debe conocer las tecnologías, debe diseñar procesos, debe participar activamente y ser pieza clave del negocio.

Por todas estas causas, es frecuente ver la aparición de un nuevo role en muchas compañías. Se trata del CMTO (Chief Marketing Technology Officer). Aunque como todo, este nombre cambiará y variará entre las diferentes empresas.

El CMTO es una mezcla entre estratega de negocio y líder  tecnológico, evangelizador con dotes de desarrollo de negocio con una vocación clara por el marketing y ofrecer a los clientes los productos o servicios de la compañía de la mejor forma posible . El fin último debe ser poder desarrollar las herramientas necesarias para llegar a los clientes (actuales y potenciales)  ofreciendo los productos de forma que aporten un valor añadido diferencial.  Se trata de una persona, que sea el verdadero nexo de unión entre Marketing y los equipos técnicos. Que vele por la calidad en los procesos corporativos, soportados por herramientas de última generación. Las cuales deben ayudar a conectar con el mercado, y en especial con los clientes

 

El mundo avanza rápido, y como corporaciones, deber ser igualmente ágiles, evolucionando al mismo ritmo. Las formas de comunicación, las tecnologías disponibles o las nuevas tendencias son puntos críticos para poder ofrecer el mejor servicio. De nada sirve conocerlas, sino sabemos como aplicarlas. Es necesario esa tarea de creatividad y de investigación conjunta, que de como resultado un verdadero valor añadido y diferencial que haga que nuestra compañía destaque como líder y opción sólida en el mercado.

 

Hay tres motivos claros por los que este role cada vez cogerá más peso en las organización y se hará más necesario:

  1. El marketing cada vez es más tecnológico y el balance digital es mayor.
  2. Los presupuestos para marketing (y sobre todo para sistemas de marketing) es más grande que los presupuestos de IT
  3. La analítica (CRM, BIg Data, …) son preocupaciones en todas la cabeceras de líderes de negocio.

La convergencia o tendencia de que los CIO (Chief Information Officer), cuya carga de trabajo para el area del marketing era especialmente notable, se transforme es este nuevo role es clara. Como se ha comentado en este blog más de una vez, debemos tomar decisiones basadas en datos. Debemos apoyarnos en las tecnologías para hacer mejor nuestro trabajo, ser más eficaces y conseguir más rápido nuestros objetivos. El marketing y la tecnología evolucionan en una dirección similar. Por lo que responsables de ambos deben tender hacia un punto común.

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Zapatero a tus zapatos

Espero que no sea frecuente, pero cuando tienes una dolencia o patología médica, sueles recurrir a un médico. Pero no a uno cualquiera sino que debe cumplir varios requisitos, o por lo menos los máximos posibles.: a) que sea especialista en ese campo (traumatólogo, digestivo, dermatólogo,..), b) a poder ser que tengas referencias de él, ya sea por familiares, amigos, conocidos o buscando en algunas de la herramientas disponibles. c) que te inspire confianza.

Pero no siempre utilizamos este criterio para la elección de un proveedor de servicios o productos, ya sea a nivel particular o profesional. A veces nos dejamos guiar sólo por el precio, otras solo por su logo y otras veces no sabemos muy bien porque. Es verdad que entrar en juego muchos factores, de los cuales hemos hablado en el blog como branding, imagen de marca… También es verdad que hay mucho tipo de productos, y no todos tienen la misma decisión de compra, pero para ciertos servicios profesionales sí deberíamos utilizar exactamente los mismos criterios.

Cuando requerimos los servicios profesionales de ciertas empresas, buscamos eficiencia y no que hagan su trabajo de cualquier forma. Además, centrandonos en el primero de los criterios expuestos, especialización, queremos alguien experto en el campo correspondiente. Muchas empresas tratan de abarcar un abanico muy grande de productos o servicios, en los que no destacan en ninguno. Por lo que esa empresa, puede, que no llegue nunca a conseguir el éxito que tendría si se centrara en lo que realmente sabe hacer. Puede que sea tema de discusión aparte, pero por esto muchas empresas están centrandose en su «core business» externalizando el resto de los servicios. Es decir, centrémonos en lo que sabemos hacer y dejemos que los expertos en otros campos nos ayuden en el resto.

Algunas voces hablan de modas, y que ahora estamos en la fase especialización, cuando ya hemos pasado por la generalización y que algún día volveremos. Lo cierto es que parece que la especialización permite que muchas entren en juego, cada uno en su área correspondiente y que hace que los trabajos que ejecutan sean de una calidad determinada (esperada alta). Seguro que hay voces en contra y otras a favor. Aunque, como argumentaba en el primer párrafo, si como consumidores buscamos siempre profesionales con alto conocimiento específico en cierto campo, ¿por qué como empresa no lo ofrecemos?

Pensemos en las ventajas. Una empresa de servicios o venta de producto o soluciones, especializada en concreto, podrá ofertar una propuesta mucho más concreta y eficaz a nuestro requerimientos. Es muy probable que nuestro caso de negocio haya sido solucionado previamente, y en mas de una ocasión. Por cada una de esas iteraciones la solución se habrá ido mejorando y ajustando. ¿No es lo que buscamos?

Aunque puede tener alguna contrapartida. Se podrían nombrar varias, pero generalizando es posible que la desventaja más grande se puede convertir en ventaja de nuevo. Necesitaremos varios proveedores para cubrir nuestras necesidades (si el campo a cubrir es mas o menos grande). De esta forma no estaremos poniendo todos los huevos en la misma cesta, y estaremos diversificando el riesgo.

Nos gusté o no, la especialización está en todos los sectores. No hay más que ver las ofertas de empleo de cualquier empresa, de cualquier sector, y aunque se requieran conocimientos genéricos, siempre el perfil demandado tendrá un punto de especialización, ya sea en una tecnología, un idioma o una herramienta. Los generalistas se han tenido que enfocar un poco en algún punto.

Podría tener algún punto de similitud a la segmentación de clientes. No conseguimos llegar a todo la vez ( ya estemos hablando de cliente en el segmentación, o de oferta de producto/servicios de nuestro portfolio). ¿Por qué no dividir para vencer? Es decir, centrarnos en el principio de abarcar menos mercado pero de forma más efectiva y ágil. De todos modos, no es cierto que se abarque menos mercado. Es posible que tengamos la sensación de que nos estamos perdiendo una parte del pastel, pero es posible que teniendo un abanico muy grande, no consigamos ni parte de la parte que tenemos con la especialización. Hay mas de un caso que podría servir de ejemplo.Puede que ya lo dijera el refrán popular: Zapatero a tus zapatos.

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Júntate y vencerás

Normalmente se habla de dos formas de venta: directa o indirecta. Pero ¿qué pasa con cierto tipo de productos que no pueden ser conmercializados directamente por ser partes de otro más grande? Pongamos algunos ejemplos para entenderlo mejor.

¿Qué tipo de mercado tienen por ejemplo los procesadores de móviles? ¿o componentes electrónicos de automoción? ¿o cómo se comercializa el sistema operativo de un ordenador? Estos y otros mucho más ejemplos se deben comercializar a través de otras marcas. La utilización de estos productos de los que estamos hablando solo tienen sentido como parte de otro, aportando una funcionalidad. Por lo tanto su modelo de negocio es B2B, excluyendo obviamente la distribución minorista a clientes individuales y no dirigiéndose a todas las empresas, solo a las que integren estos componentes.

Un ejemplo claro de esto puede ser Intel. Debe ir de la mano de cualquiera de los fabricantes de PC, Portátiles o dispositivos móviles para poder generar ventas. Lo mismo le pasa a Microsoft con la versión PC/portatil de Windows (al disponer de Surface como tableta propia no tienen problemas en ese segmento). En el mundo de la automoción algo similar le pasa a Magneti-Marelli, cuyos productos son parte de las centralitas electrónicas de los coches, o a Recaro con sus asientos deportivos para vehículos.

Dentro de este tipo de alianzas podría citar a las Join-Ventures o incluso a las UTES (unión temporal de empresas). Sea cual sea la forma legal o la duración temporal que esta tenga, lo que es importante es que se busquen sinergias con otras empresas, para poder llegar a cubrir ciertas necesidades de los consumidores y clientes.

Volviendo a los ejemplos anteriormente citados, y centrándonos en las actividades de marketing debemos tener en cuenta algunos puntos. Por ejemplo, hay que diferenciar entre las actividades de marketing dedicadas a la promoción de nuestra propia marca y las actividades realizadas entre los fabricantes (que serán los que realicen la compra), ya que ellos serán los prescriptores de nuestros productos. Cualquier fabricante de informática personal puede optar por montar procesadores ARM o Intel. Por ese motivo, gran parte de los fondos de desarrollo de negocio deben ser a convencer a éstos, que serán los prescriptores.

Las alianzas entre empresas es un modelo de «Go to market» o forma de  comercialización a tener en cuenta. Puede que asociándonos con ciertas marcas o empresas consigamos acceder a ciertos segmentos de clientes que por nosotros mismos no somos capaces. Ambas empresas deben ganar algo a cambio, y por supuesto debe estar muy claro la estrategia común. Si cada tira en una dirección diferente, por mucho pacto que se tenga, poco se conseguirá. De hecho es muy común tener en este tipo de organizaciones a un responsable de la gestión de las alianzas y del negocio que se direccione a través de este modelo.

Se deben calibrar las fuerzas de los implicados en esa alianza empresarial. Como se ha comentado, el objetivo principal es obtener resultados beneficioso para todos los participantes. Para conseguir ese balance, las alianzas entre competidores puede que no funcionen, a no ser que se cree un producto complementario entre las dos (y por lo tanto no sean competidores en ese segmento de forma independiente).

Por lo tanto, la alianzas empresariales (sean en la forma que sean), pueden generar nuevos segmentos de clientes, nuevos beneficios para todos los integrantes, repartir gastos, aprovechar la reputación de marca de nuestros socios  y servirnos de las habilidades o fortalezas de ellos. Es una herramienta que todo estratega debe tener en cuenta, y aplicándola correctamente, abrirá nuevos caminos y ampliará las fronteras existentes.

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Adios a las jerarquias empresariales

La organización es muy importante dentro de cualquier corporación o entidad, independientemente del tipo de organización de la que estemos hablando (matricial, orientada a proyectos, …). Por lo que el organigrama de las mismas cobraba una vital importancia y se seguía de cerca para la ejecución de cualquier proyecto o cualquier tarea.

Puede que esto esté cambiando, ya que empieza a cobrar mucha mas importancia la influencia que una persona cualquiera pueda ejercer sobre la compañía en general. Por lo tanto no se trata tanto del cargo ni puesto que desempeñe, ni el área departamento en la que trabaje, sino lo que es capaz de mover o liderar por sí mismo. Esta visión da una mayor flexibilidad a las empresas y sobre todo a los empleados, y siendo conocedores de sus responsabilidades, pueden lanzar diferentes iniciativas mutidisciplinares en menor tiempo y con mayor impacto. Obviamente requiere un tipo de profesional con iniciativa, dotes de liderazgo y sobre todo con capacidad de influir sobre equipos o personas fuera de su «jerarquia».

Creo que esta palabra se está viendo, y más que se verá, en el mundo corporativo. Incluso algunas de las mejores herramientas de análisis de redes sociales tienen este criterio como una de sus puntos más importantes. La capacidad de influir en el resto de la sociedad o diferentes segmentos de la misma. En este caso el tener un mensaje claro, bien estructurado y una correcta oratoria digital hace que cientos o miles de seguidores pueden estar influenciados por una persona individual o una marca.

Algunos de las descripciones de puestos ofertados actualmente también incluyen este aspecto de la influencia a través de equipos multidisciplinares, y en ejecución autónoma de proyectos (pero siempre trabajando en equipo). ¿Es hacia donde se está moviendo la sociedad y el mundo corporativo? Puede que sí, y los expertos tendrán que valorar qué puntos negativos pueden acarrear. Aunque a simple vista parece que aquella persona motivada, con inquietudes y un amplio networking (o relaciones profesionales) puede salir victoriosa.

Y si lo pensamos bien, en nuestro entorno actual conseguiremos mas y mejor por nuestro networking que por nuestra jerarquia. Y no estoy hablando de un nuevo puesto de trabajo, al que se está ligando el networking de forma unilateral, sino a nuestras responsabilidades actuales.

Otro de los puntos antes citados que creo que debe cobrar más importancia es la multidisciplinaridad. Es decir a no trabajar en silos. Durante años el trabajo de cada departamento parecía autonomo y que no impactaba en el compañero de enfrente. Como se ha comentado en otros post, es importante ver las empresas o los proyectos de forma mucho más global y abierta, con equipos provenientes de diferentes áreas y que toda las personas trabajen, cada una con sus responsabilidades, para alcanzar el mismo objetivo. No solo nos estaremos beneficiando de esta riqueza de conocimiento como profesionales sino personalmente.

Pensemos en cualquier acción comercial o de marketing. Según el «modelo antiguo» (permitirme llamadlo de esta forma), estos proyectos se ejecutaban por un solo equipo. Teniendo en cuenta que en muchas empresas las plantillas han disminuido y el trabajo es el mismo, tenemos que organizarnos de otra forma. Siguiendo con esta nomenclatura, el nuevo modelo, permitirá embarcar en este proyecto a personas de otros equipos, dando una visión más amplia y enriquecedora (financieros que aporten su visión a este proyecto, recursos humanos que aconsejen sobre los recursos a utilizar, equipos de operaciones, personas de logística para tener en cuenta las fases posteriores,..). ¿Se podrá actuar así en todas las organizaciones en el futuro? ¿O la teoría será imposible aplicarla a la práctica?

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Atención al cliente no es un departamento

¿Cuantas veces has tenido que explicar por teléfono a diferentes personas de  una empresa (telefonía, seguros,..) un problema, y cada vez que empiezas una conversación hacerlo desde cero? ¿Se puede solucionar este problema? ¿Hay algún sector que tenga un proceso diferente en este aspecto?

La gestión sanitaria esta en boca de todos en los últimos tiempos. Puede haber argumentos a favor o en contra, que no exploraremos en este momento. Pero lo que si podemos tomar como referencia es su modelo de negocio, y hacer un pequeño paralelismo con los procesos de atención al cliente de cualquier otra entidad o corporación (tanto pública como privada). Para ello nos centramos en el modelo más genérico y dejaremos atrás, como hemos comentado, que tipo de gestión existe en ese centro. Principalmente, hay tres factores que creo que son clave:

 

  • Cribado y direccionamiento: Al entrar por urgencias de un centro sanitario, lo primero a lo que somos sometidos es a un cribado, en el que se establece el tipo de dolencia o problema, la urgencia y prioridad. A posteriori somos dirigidos a un tipo de especialista u otro. Este tipo de cribado y direccionamiento hace ser eficientes a los especialistas, de forma que solo atenderán aquellos sobre lo que tienen conocimientos. Además al tener establecida una prioridad por paciente, los facultativos y personal sanitario deberán atender y tratar de solucionar esos problemas. En este punto cabe destacar dos grandes características que permite que funcione eficientemente: universalidad y  responsabilidades claras. Cada especialista tiene responsabilidades concretas muy bien definidas lo que permite mayor agilidad. Al igual que el cribado realizado en la puerta, que es aceptado «universalmente» por todo el personal del centro.

 

  • Traspaso de información: un hospital trabaja 24 horas al día, 365 días al año. No cierra. Por lo que el trata al paciente es continuo. En el caso de que alguno de ellos tenga que quedar hospitalizado durante algunos días, coincidirá con varios turnos de trabajadores (ya sean doctores, enfermeras, auxiliares…). Pero no existe la necesidad de contar desde el principio nuestro problema con ellos cada vez que el turno se cambie. Para ello los médicos tienen un proceso en los cambios de turno, el cual llaman «pase de guardia«, en el que comentan los pacientes ingresados, los tratamientos administrados y los siguientes pasos a dar. Siguiendo el paralelismo con una empresa y los procesos de atención al cliente, es como si cada vez que nos pasan con un operador diferente en un call center, éste ya supiera por que llamamos, y simplemente necesitara algún dato adicional para poder solucionar nuestro problema. Normalmente esto no es así, y debemos empezar de cero con nuestra historia repetidas veces (tantas como personas con las que hablemos),

 

  • Vocación por la solución del problema: Es cierto que la medicina no es una ciencia exacta, y no siempre se da con el origen de nuestro problema o dolencia. Pero lo que está claro es que en general, todo el personal sanitario tiene vocación por la solución del problema, en vez de estar pendientes por ver cuantos casos clínicos son capaces de cerrar lo más rápido posible. Es verdad que la sanidad es un modelo de negocio completamente diferente a los empresariales clásicos, pero ¿porque nos empeñamos en medirnos por ver los problemas que somos capaces de cerrar sin fijarnos en la calidad?

 

Estos tres grandes puntos pueden parecer obvios (y se pueden desgranar y debatir muchísimo más), pero en general no se aplican a la cultura empresarial de atención al cliente. Por que recordamos, que la atención al cliente no es un simple departamento, sino que debería ser parte de la cultura corporativa.

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¿Ventas o marketing? Trabajemos en equipo

¿Qué es ventas?¿Qué es marketing?¿Dónde empieza uno y termina el otro?¿Deben ser equipos separados?

Posiblemente estas preguntas tengan respuestas tan diferentes como a las personas que se las preguntemos. Es un área en que el no todos estaremos de acuerdo,  cada uno tendremos nuestra visión y no existirá una que sea más correcta que la otra. Lo único que importa es atender correctamente al cliente, conseguir realizar ventas y obviamente que estas se repitan a menudo. Pero esto, en muchas de las grandes corporaciones no parece obvio. Marketing y ventas suelen ser áreas totalmente separadas, con direcciones independientes, y cuya interlocución no es todo lo fluida que debería.

Si hablamos del ciclo comercial, como aquel que engloba las acciones de ventas y marketing, y en las que interviene tanto la empresa como el cliente, podríamos diferenciar 4 grandes fases. Pensemos en cualquier ejemplo real que nos haya ocurrido personalmente, tanto como profesionales como en el papel de cliente.

  • Captación: en la primera fase se trata sobre todo de dar a conocer nuestra empresa y los productos o servicios que ofrecemos. el branding jugará un papel fundamental, y sobre todo la propuesta de valor añadido que haga diferenciarnos de nuestra competencia. El cliente se tiene que sentir atraido por esta propuesta, y valorarla como una posible alternativa. Tanto el personal de ventas como el de marketing participan activamente y de forma conjunta, ya que deben presentarse como un equipo sólido y único.
  • Activación:  aunque es difícil definir que parte es más critica, puede que sea esta donde nos jugamos todas las bazas. En ella debemos presentar una oferta que el cliente no pueda rechazar. El personal de ventas debe poner en marcha toda la maquinaría que tenga a su disposición para tal fin, pero siempre teniendo en cuenta que el trabajo realizado por marketing.
  • Fidelización: que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio recibido es muy beneficioso para todos, y debería ser el fundamento de cualquier transacción comercial. La mejor acción de marketing y de auto-promoción que una empresa puede ejecutar es que sus clientes estén satisfechos y pienses que han elegido la mejor opción. Como hemos comentado en otras entradas, la atención al cliente de post-venta debería jugar todas las bazas necesarias para seguir con el trabajo realizado anteriormente.
  • Retención: cuenta mucho más convencer a un nuevo cliente, que retener a uno ya existente (principio fundamental del CRM). Si esto es así, ¿porque no solemos tenerlo en cuenta y lo descuidamos? ¿Por que por ejemplo las operadoras telefónicas o empresas del sector seguros ofrecen mejores tarifas a nuevos clientes que a los existentes? La retención trae consigo nuevas compras, que repercutirá en beneficios para ambas partes (clientes y compañía).

Por lo tanto, si nos volvemos a plantear. ¿esto debería ser parte de ventas o de marketing?  retrocedamos al principio de esta entrada, y pensemos, ¿No conseguimos más como un equipo?  Trabajar al unísono parece lo más normal y coherente, el problema viene cuando cada equipo tiene objetivos (cortoplacistas) diferentes, y nos olvidamos de lo realmente importante de una empresa: «que se centre en sus clientes, en que cada transacción comercial sea beneficiosa por ambas partes y que se repita en la medida de lo posible con la mayor asiduidad«.

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Unos por otros, la casa sin barrer

Diversas gestiones personales que he tenido que hacer en los últimos días en las que he visitado multitud de ventanillas para sufrir el clásico “venga usted mañana…” me han recordado la entretenida charla que el Profesor Jean Pierre Benoit pronunció en el marco de la Conferencias Magistrales de la Fundación Rafael del Pino hace unos años. Y es que en la Administración (y en muchas otras organizaciones), se recurre habitualmente a la duplicidad de funciones pretendiendo de este modo aumentar las garantías de los procesos.

El Profesor Benoit desgranó en aquella ocasión el mecanismo del “Redundancy Problem”, según el cual en una cadena de producción en la que cada inspector falla en la detección de un error con cierta probabilidad, en la práctica el proceso no mejora si se añaden más inspectores.

Un sencillo cálculo mostraría que si la probabilidad de error de un inspector es de 1/10, la de dos inspectores sería de 1/10 * 1/10 = 1/100 y así sucesivamente. Si se añaden más inspectores la probabilidad teórica de error disminuye a gran velocidad. Pero eso es solo la teoría, ya que un bien intencionado inspector podría pensar que con tantos compañeros vigilando, podría prestar menos atención al proceso y dedicar parte de su tiempo a otros menesteres: “Total, aunque falle ahora más, todavía quedan muchos compañeros que detectarán el hipotético fallo”.

El problema acontecería cuando todos los inspectores “pensaran” de este modo. Así, la probabilidad de fallo en el caso de 7 inspectores “sin pensar así” sería de 1/(10)^7 = 0,0000001. Admitiendo que si un inspector “pensara así” su probabilidad de error se dispara a 4/10, pues si solo un inspector “pensara así” la probabilidad de error sería de 1/(10)^6 * 4/10 = 0,0000004. Apenas ha empeorado la cifra. Pero si los 7 inspectores cometieran la insensatez de “pensar así” el efecto sería devastador, ya que la probabilidad de fallo sería de (4)^7/(10)^7 = 0,0016384.

¿Crees que esa probabilidad sería remota? Bueno, pues si estuviéramos hablando de una central nuclear y esa fuera la probabilidad de accidente diario, sería el equivalente a pasar de un error cada 27.397 años a un error cada 1,67 años. ¿Escalofriante, verdad?

Y no estamos hablando de inspectores que quieran “escurrir el bulto” sino de operarios perfectamente preparados que creen con toda su mejor intención que optan por la decisión correcta.

El mismo fenómeno ocurre cuando los padres dejan a cargo de los hermanos al hijo menor. Si no existe un responsable definido, todos creerán que serán los otros los que se encarguen del pequeño. Del mismo modo, si los marcajes en un saque de esquina en un partido de fútbol no están bien acordados, el riesgo de que los defensas dejen a los delanteros marcar será mayor cuantos más defensas haya en el área.

Volviendo a las temidas colas de la Administración: si un papeleo requiere de varias firmas (pretendiendo asegurar un mayor rigor en el proceso), el primer firmante podrá pensar: “¿Para qué voy a investigar si se cumplen todos los requisitos, si hay tantas otras personas que van a revisar después de mí el expediente?”. Y el último firmante pensará a su vez: “¿Para qué revisar todo el expediente, si ha habido tanta gente que lo ha revisado ya antes?”.

Un problema parecido ocurre en los procesos de venta largos en los que participan muchos agentes. El agente comercial realiza la primera oferta, que pasa a un Técnico para que la revise. A continuación el Departamento de Ventas formaliza la operación y Facturación realiza el cobro al cliente. Por último, Logística envía el producto y Post-Venta atiende las posibles reclamaciones.

La cadena es tan larga que la operación comercial puede frustrarse a lo largo de muchos eslabones. La responsabilidad de la misma queda de tal forma distribuida, que nadie la sentirá como propia a no ser que existan potentes mecanismos de incentivos que alineen a todas las personas implicadas en la operación.

Unos por otros, la casa sin barrer… a veces, “menos es más”.

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Que comience el baile

Algunas voces hablan sobre la salida de la crisis  y que esta podría estar cerca, que se ve la luz, y que empieza a haber más movimiento en el mercado. Puede haber datos tanto positivos como negativos, pero para poder valorarlo correctamente deberemos esperar y ver si estábamos en lo cierto o no. Pero lo que parece cierto es que el mercado de las telecomunicaciones está vivo, y en movimiento.

Creo que uno de los puntos de inflexión que han marcado la estrategia y futuro de las operadoras de telefonía fue el lanzamiento de la oferta convergente «fusión» por parte de Telefónica. La cual consistía en ofrecer un mix de productos/servicios por una cuota fija al mes. Esta cantidad puede ser alta comparada con servicios similares que se ofrecen en compañías del sector en otros países europeos. Sin embargo en comparación con el portfolio de productos comercializados en España, es una oferta muy atractiva.

Después de este lanzamiento, todos los competidores (Vodafone, Orange, …) se han lanzado en pleno a la caza y captura de clientes intentando ofertar productos similares. Es posible que quien pega primero, pega más fuerte y es por eso que la oferta de Telefónica haya tenido tanto éxito. Este es uno de los sectores más dinámicos, en los que vigilar el mercado y la demanda es clave. No solo para el éxito, sino simplemente para sobrevivir. Desde hace unos años han vivido la caída de negocio de uno de los servicios más clásicos y que representaba un alto porcentaje de su facturación: la tarificación por voz. Las llamadas han caído dramáticamente en merced de aplicaciones como Whatapp o diferentes redes sociales. Las operadoras tuvieron que buscar nuevas fórmulas para luchar contra este contratiempo, como tarifas planas y mucho más centradas en el tráfico de datos. Los cambios de rumbo en las empresas, representan un cambio de modelo de negocio. Cuanto más rápido se actúe, menos consecuencias negativas se tendrán.

Otro de los puntos hacia donde se está moviendo la estrategia es la convergencia, tal y como hemos comentado antes. Y este es el motivo de la compra de Ono por parte de Vodafone esta misma semana. Hace tiempo ya se habló de diferentes tipos de crecimiento por parte de las empresas (link). Esta operación de 7200 millones, hace que el operador británico adquiera una cartera de clientes que se acerca a los dos millones y una infraestructura de cable que hace que Vodafone complete su oferta móvil, de conexión a internet y telefonía fija. La pregunta es, ¿seguirá el ejemplo Orange? En España todavía hay varios jugadores que no han mostrado sus cartas y todos ellos tienen mucho que decir todavía. Yoigo por ejemplo, propiedad del grupo Telia Sonera, rechazó varias ofertas de compra hace unos meses. ¿Cuales serán sus siguientes pasos?

Son muchos los analistas del sector a nivel europeo que llevan hablando tiempo de la re-agrupación de estas empresas. Tal y como se está presentando la demanda, parece que no hay negocio para todos. Los usuarios están pidiendo ofertas a precio muy asequible, que agrupen distintos tipos de conexiones (convergencia). Obviamente los costes no son asumibles para cualquier tipo de empresa y las fusiones y adquisiciones seguirán teniendo lugar ¿Cuándo comenzará el baile de empresas? Incluso podemos meter nuevos factores: están apareciendo jugadores de nicho, como son pequeñas operadoras para conexión de objetos para el Internet de las cosas. Otro suceso que dará mucho de que hablar es la compra de Whatapp por parte de Facebook, que está condicionado por estas cuestiones. La mayor red social quiere, desde hace tiempo, entrar en el mundo de la telefonía, y esta adquisición podría ser la puerta de entrada (sin tener en cuenta el posible negocio generado por la venta de datos de usuarios).

Renovarse o morir, este debería ser el lema de todas las empresas que quieran tener éxito en el mercado, pero como vemos, el sector de las operadoras telefónicas es vital tenerlo en mente. No solo la aparición de nuevas tecnologías están modificando la demanda de los servicios ofertados, sino que nuevos factores irán apareciendo y se tendrán que valorar.

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

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Arquímedes en la oficina: Apalancamiento operativo

Es increíble la cantidad de lenguaje absurdo que las grandes empresas utilizan en su día a día y en sus comunicaciones. Recomiendo visitar la web «Corporate bullshit generator» en la que con un simplemente golpe de ratón podemos generar una frase perfectamente estúpida, sin significado real pero muy atractiva.

Una de esas palabras de la que frecuentemente abusamos en los últimos años es «apalancamiento«. Frases del estilo «apalancarnos en las sinergias entre la división X y el departamento Y» forman parte de cualquier plan de negocio pretenciosamente absurdo. Si Arquímedes levantara la cabeza, se haría el el harakiri al comprobar que su célebre frase («dame un punto de apoyo y moveré el Mundo«) y sus ley de la palanca son utilizadas de forma torticera. Un responsable de negocio llegó a preguntarme en una ocasión cómo podía incluir «apalancamiento» en cierta frase porque aunque no sabía lo que significaba, veía que quedaba sexy y últimamente lo veía escrito con mucha frecuencia 😉

Sin embargo, hay dos términos empresariales en los que el uso del concepto de «apalancamiento» cobra todo su sentido. En primer lugar el «apalancamiento financiero«, según el cual el apoyarse en cierto endeudamiento puede ser la herramienta que permita la financiación de una operación. Y en segundo lugar el «apalancamiento operativo», motivo de este post.

El «apalancamiento operativo» describe la mejor eficiencia en la utilización de la estructura de costes fijos operativos para generar mayores ingresos. Por ejemplo, si dispongo de una furgoneta de reparto que utilizo para cubrir cierta ruta y consigo encontrar un produto adicional que puedo vender en esos mismos puntos de venta. Mientras que mi coste fijo sigue siendo el mismo, he ganado en la rentabilidad total de mi actividad comercial.

Pido perdón por el circunloquio, pero me permite reflexionar sobre un asunto que observo con preocupación en muchos negocios obsesionados por priorizar sus recursos, centrar su foco. No seré yo el que eche por tierra la necesidad de aplicar Pareto y su regla del 80/20. Lo he defendido en post anteriores, al igual que la importancia de centrar el tiro.

Sin embargo, no podemos perder de vista que los negocios menos prioritarios dentro de nuestro portfolio de productos y servicios pueden perfectamente estar contribuyendo a la absorción de costes fijos en nuestra organización. Es decir, que cierta línea de negocio sea muy rentable puede deberse precisamente al hecho de que reparte con otras menos lucrativas una gran cantidad de costes fijos.

Es como si en un equipo ciclista valoráramos solo a la prima donna que es capaz de ganar el Tour de Francia, cuando el hecho es que ese primer espada puede serlo porque está arropado por un pelotón que asume su papel secundario pero absolutamente crucial.

Al mismo tiempo, tampoco debemos de ser injustos e imputar a nuevas líneas de negocio costes fijos ajenos absolutamente al objeto de esa nueva actividad como hacía nuestro amigo Pepe con su «expositor de pistachos«.

Como la esencia de Marketingstorming.com es observar la realidad del desarrollo de negocio desde todos los ángulos, cierro este post con una referencia a un estupendo artículo de Don Peppers en el que describe brillantemente la regla del 80/20 aplicada al mundo empresarial. Siempre que seamos conscientes de que priorizar el 20% de los clientes que generan el 80% de los beneficios no significa menospreciar el papel absorbiendo costes del resto de clientes, hacer caso a nuestro amigo Pareto resulta efectivamente interesante.