Categoría: Estrategia

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Generando demanda

Las empresas viven de las ventas, y eso es universal, independientemente de la naturaleza de la corporación. Cuando la situación económica y social es favorable, no suele haber mayor problema. Pero existen algunas situaciones, como la que vivimos actualmente de crisis, o incluso situaciones en la que las empresas tengan que hacer elevar el volumen de ventas de forma considerable, ya sea por exceso de stock, lanzamiento de un nuevo producto,….

En estas situaciones las actividades de generación de demanda masiva se vuelven esenciales y la maquinaria del marketing debe funcionar a toda velocidad. Además todos los departamentos de la compañía deben funcionar al unísono, trabajando para alinear precio, correcto funcionamiento de la cadena de suministro, comunicación y publicidad,….

Muchos son los ejemplos que se me vienen a la cabeza y me gustaría destacar algunos:

  1.  Coca-cola es pionera en muchos aspectos corporativos (anuncios de televisión, valor de marca, cadena de suministro,…) pero uno de los casos que más me llama la atención fue como generó demanda a principio de los años 90. Seguro que, al igual que yo, muchos caísteis en esa “oferta”: El beeper. ¿Alguien se acuerda de este aparato? No era otra cosa que un buscapersonas. Este dispositivo, se utilizó mucho en los años 80, y mediante el cual llamando a una centralita se podía dejar un mensaje que el usuario recibiría en su dispositivo en forma de mensaje de texto (cierto es que en algunos hospitales españoles se sigue utilizando dicha tecnología en las guardias de urgencias, pero no viene al caso). En este caso, Coca-cola ofrecía el dispositivo a cambio de 20 tapones de botellas de 1,5 litros. El público objetivo era gente joven que quería empezar a comunicarse con sus amigos, y a sus padres no les importó la idea, de forma que podrían “tener controlados a sus hijos”. Coca-cola elevó sus ventas considerablemente, y creo que es llamativa este tipo de actividad. (en esta entrada de un blog, podemos encontrar más información sobre el beeper: http://www.ionlitio.com/el-beeper-de-coca-cola/ )
  2. El segundo ejemplo es mucho más clásico y puede ser los telemarketing que han realizado algunas empresas de telecomunicaciones o de seguros. Las cuales, han ofrecido precios muy reducidos de sus productos o servicios a los usuarios. Me viene a la cabeza la campaña de Mutua Madrileña para asegurar todos los vehículos de una familia en sus compañía, o por ejemplo campañas de cualquier operador de telefonía para realizar portabilidades ofreciendo terminales de última generación.
  3. Lanjaron, la empresa de agua mineral, lanzó hace un par de años una promoción para un descuento del 20% en el forfait (utilización de remontes mecánicos en las estaciones de ski) para la estación de Sierra Nevada. Obviamente esta promoción se lanzó después de Navidades en plena temporada invernal. Normalmente esta marca es muy geográfica (en el sur de España, especialmente en Granada), pero en alguna universidad de Madrid las existencias de botellas de agua se tenían que reponer a diario varias veces. No solo coincidía con la época de exámenes (en las que este producto puede vender más, aunque compite con otras bebidas con cafeína) sino que a cualquier estudiante el descuento le viene muy bien (más aun teniendo en cuenta el descuento tan agresivo). Esta promoción funcionó tan bien, que se ha repetido varios años después (referencia a la promoción: http://www.lanjaron.com/agualanjaron/nuestras-acciones/forfaits-sierra-nevada/)

Según mi punto de vista estas actividades triunfaron por varios motivos: el primero y primordial ofrecer al cliente algo que “necesita” o que puede ser muy atractivo. Pero también se puede ver una gran colaboración del resto de la compañía, ofreciendo precios atractivos, mejores servicios, campañas de comunicación potentes y multi-canal,…

Como he oído varias veces, lo que hace que una compañía venda más, es que el producto o servicio que ofrezca sea requerido por el cliente. Pero si podemos acompañarlo como actividades de generación de demanda, puede que las ventas mejoren.

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La rana hervida

Hay una vieja historia que ignoro si es cierta acerca de cómo hervir una rana en un puchero sin que ésta salte fuera del mismo. A mí me la contó mi padre, y cualquier cosa que te cuente tu padre ha de ser tomada como cierta (al menos hasta cumplir los 15 años, momento aproximado en el que se caen muchos mitos).

Cuentan los entendidos, que para hervir una rana viva debes de ir subiendo regularmente la temperatura del fuego, en intervalos tan pequeñitos que el incremento de temperatura resulte apenas perceptible para el pobre batracio. Al final, el tierno animalillo quedará literalmente “cocido” sin apenas haberse movido.

Recordé la vieja historia de la rana al leer la sinopsis del último libro del aclamado profesor de Harvard, Clayton Christensen, titulado “How will you measure your life”. Christensen habla del peligro de adentrarse en la forma de pensar en términos marginales. Cuenta cómo este tipo de razonamientos son el principio del fin de negocios con muy larga trayectoria. Pone como ejemplo a Blockbuster, que fiel a su modelo ignoró la entrada de un nuevo competidor, Netflix, que le “barrió del mapa”.

La teoría económica nos indica que para evaluar una inversión deberíamos olvidarnos de todos los costes hundidos y fijos, considerando tan solo los costes e ingresos marginales de esa nueva opción. Pero eso tiene un problema: que inevitablemente llevará a las compañías a apoyar proyectos basados en apalancarse en los recursos de los que ya disponen, en vez de poner en marcha las capacidades que necesitan para ganar en el futuro. El puro análisis económico, casi siempre indicará que la mejor opción de inversión será la incremental, no la disruptiva. Pero como decía Henry Ford: “Si necesitas una máquina y no la compras, al final comprobarás que es como si hubieras pagado por ella y ni siquiera la tienes”.

Mientras que Netflix ponía en marcha un modelo de negocio absolutamente diferente al videoclub tradicional, Blockbuster seguía explorando las posibilidades de obtener ingresos marginales adicionales explotando las jugosas multas que suponían la devolución tardía del DVD. Del mismo modo numerosas empresas evitan la puesta en marcha de nuevos modelos argumentando que son muy caros, sin considerar que o invierten en ellos o el coste futuro será mayor al quedar “fuera de juego”.

Al final, Christensen traza el paralelismo con una moraleja ética: es mejor hacer las cosas bien el 100% de las veces que el 98% y pone como ejemplos los numerosos escándalos financieros de los últimos años. Si hago “trampas al solitario” cometiendo un error a sabiendas y apoyándome en el argumento de que el impacto marginal del mismo es mínimo, correré la misma suerte que aquel que se planteaba “¿cuántos pelos se le deben de caer a alguien para ser considerado calvo?”

Y tú ¿te aplicas la teoría marginal? ¿cómo hervirías la rana? Por cierto, que en descargo de mi padre hay que decir que la historia “se non è vero, è ben trovato”.

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Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

El D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o S.W.O.T. en su acrónimo Inglés es una de las herramientas más utilizadas al realizar análisis del escenario competitivo cuando estudiamos un mercado. Desarrollada en la década de los años 60 en Stanford, intenta valorar a partir de las capacidades internas (debilidades y fortalezas) y los factores externos (oportunidades y amenazas), cuál es el encaje que nuestro producto/servicio/marca/empresa tiene en ese escenario competitivo.

Siendo extremadamente potente para resumir las palancas sobre las que construir la ventaja competitiva, tiene desde mi punto de vista muchos peligros cuando se utiliza sin precaución:

  1. ¿Cómo has valorado las Debilidades y Fortalezas de tu empresa? ¿Ha sido mediante un equipo de trabajo interno? En ese caso tengo una mala noticia: sirve para bastante poco. Es como si en un concurso de belleza fuéramos nosotros los que nos asignáramos la puntuación. En todo caso deberá ser el cliente el que nos valore ¿verdad?
  2. ¿Dedicas horas a discutir si una capacidad es una debilidad o una fortaleza, si un factor externo es una oportunidad o una amenaza? Estás perdiendo el foco, de lo que se trata es de discutir sobre el negocio (qué tenemos y qué podemos hacer), no de elaborar una mera lista ni de hacer un sudoku.
  3. ¿Cómo ponderamos el hecho de que no todas las palancas tienen el mismo peso? ¿Cómo priorizamos? Esto no es hacer la “lista de la compra”, se trata de definir las 4 ó 5 palancas que de verdad son relevantes: calidad, no cantidad.
  4. ¿Hemos recogido vagas generalidades o de verdad hemos valorado palancas sobre las que podamos actuar? No sirve de nada poner “alta calidad” como ventaja o “precio” como debilidad.
  5. ¿Estamos recogiendo causas o efectos? Por ejemplo, el tener una red de distribución sólida no es una ventaja por sí misma y no es causa sino efecto. Lo será en todo caso el tener una propuesta de valor interesante para esos socios comerciales.
  6. ¿Ves oportunidades por todas partes? Ya lo tratamos en nuestro post “Oportunidades oportunistas”. Un mercado amplísimo y una cuota de mercado baja no es una oportunidad (lo será si tengo una propuesta de valor sólida que pueda suponer una ventaja competitiva).
  7. ¿Das un triple salto mortal desde el DAFO hasta la definición de tus estrategias o de verdad has integrado las conclusiones del mismo a la hora de definir tus líneas maestras?

Mi recomendación personal: utiliza la herramienta, pero con espíritu crítico. Ya sabes lo que dicen los Americanos: “rubbish in, rubbish out”.

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Objetivo: no más objetivos

“¿Te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?”

“Eso depende en gran medida de adónde quieres ir”- dijo el Gato.

“¡No me importa mucho adónde…!” – dijo Alicia.

“Entonces, da igual la dirección” – dijo el Gato. Añadiendo: “¡Cualquiera que tomes está bien…!“

Este conocido pasaje del gato de Cheshire en “Alicia en el país de las maravillas” es utilizado con frecuencia para reforzar la ya de por sí extendida idea de que tenemos que fijar objetivos específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con límite en el tiempo (SMART en su acrónimo Inglés). A menudo se argumenta que si no disponemos de esos objetivos, no seremos capaces de llegar a ningún sitio con nuestro proyecto.

Sin embargo, en entornos de absoluta incertidumbre como los actuales y para misiones complejas como pueda ser la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, observamos cómo la definición de objetivos SMART puede ser a veces contraproducente. ¿Qué ocurre si definimos un objetivo poco ambicioso y lo alcanzamos rápidamente? ¿Qué pasa si las circunstancias del mercado convierten en inalcanzable una meta que considerábamos inicialmente razonable? ¿Cómo tratamos el supuesto en el que para alcanzar ese fin necesitáramos romper los principios éticos de nuestra empresa?

Por este motivo me interesó la lectura de “Consider not setting goals for 2013” escrito en Harvard Business Review por Peter Bregman. En este pequeño artículo se exponen casos en los que cumplir con un objetivo se vuelve contraproducente. Por ejemplo, cuando la fabricación del Ford Pinto causó multitud de daños personales ya que los operarios habían omitido revisiones con el fin de alcanzar el objetivo corporativo de fabricar un coche por menos de 2.000 $ y que pesara menos de 2.000 libras antes de 1970.

La tesis de Bregman es que en vez de definir objetivos (o además de definirlos), habría que establecer “áreas de foco” que nos guiaran hacia esa consecución de avances. Mientras que los objetivos hablan de resultados, las áreas de foco se ocupan de las actividades en las que desarrollar tu tarea, del camino. Una de las principales fortalezas de las áreas de foco es que afectan a nuestras “motivaciones intrínsecas”, es decir, a aquellas palancas que determinan nuestro comportamiento desde un punto de vista interno y sin necesidad de un estímulo exterior. En contraposición, los objetivos están frecuentemente ligados a la remuneración, a las motivaciones extrínsecas.

Considero que esta idea de las “áreas de foco” entronca directamente con lo que exponíamos en “Estrategia”. De este modo el Plan Estratégico determinará a qué nos tenemos que dedicar (“podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo” como decía un antiguo amigo). Y lo importante no será tan solo alcanzar la meta (que además podrá variar a lo largo del tiempo), sino hacer del camino un viaje provechoso para nuestra Compañía.

¿Y tú? ¿tienes objetivos SMART para 2013?

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Gratis y rentable

Es interesante este modelo de negocio, que se ha implantado en muchas de las empresas digitales de múltiples sectores. Es sencillo y con un gancho muy bueno para los usuarios. Por resumirlo de forma rápida, se trata de la oferta de un servicio básico de forma gratuita. Pero pagando una cantidad accederemos a servicios mejorados como pueden ser nuevas funcionalidades, búsquedas avanzadas, eliminación de los anuncios, más capacidad de almacenamiento … Y para aclarar de donde viene este término (fremium), se trata de una contracción de dos palabras inglesas como son free (gratis) y Premium.

Seguro que todos tenemos ejemplos en la cabeza entre los que podríamos citar entre otros muchos spotify, dropbox, whatsapp, … Pero este modelo de mercado también se ha implementado en el segmento corporativo. Algunos de los ejempos que se me ocurren son los sistemas CRM como sugarCRM, zoho, TigerCRM, …

La pregunta es,¿ son rentables estas empresas y estos servicios? Porque, aunque no lo parezca, cualquier empresa lo que busca es un beneficio (y no solo dar un servicio a la sociedad).Y ofrecer servicios gratuitos no es exactamente ganar dinero. ¿Por que ha triunfado este modelo de negocio? O mejor dicho, ¿Por qué ha triunfado este modelo de negocio en algunas empresas?

El punto principal de la gran extensión de este modelo es la adquisición una importante masa critica. Algunos de estos usuarios, requerirán servicios adicionales y pagaran por ellos. Mientras la gran mayoría se conforme con el servicio básico. Bien por que sea suficiente para cubrir sus necesidades o bien porque se haya registrado alguna vez para curiosear sin intención de volver a utilizarlo.

El precio de las versiones extendidas es un punto crítico, ya que debe ser competitivo, a la vez que debe cubrir los gastos y generar algún ingreso. Todo esto teniendo en cuenta, que la gran mayoría de estos negocios se basan en el volumen. Es decir bajo margen por usuario, pero gran cantidad de usuarios que será donde estará nuestro beneficio.

Puede que el origen de este modelo se base en facebook y este tipo de empresas, cuyos servicios eran totalmente gratuitos y cuyos ingresos se basaban unicamente en la publicidad. Se ha demostrado que este modelo no es tan rentable como parece, y muchas pequeñas startup ha muerto en el intento. Por el contrario algunas pequeñas empresas que se han lanzado a la aventura en el mundo digital, veían que sus servicios de pago no se consumían y han girado el negocio hacia un modelo Fremium. Como se ha dicho varias veces en varios post de este blog, tener un modelo de negocio bien definido inicialmente, que se haya analizado y contrastado es primordial antes de empezar a operar.

Por lo tanto en nuestro modelo de negocio freemium tendremos que tener en cuenta algunos parámetros, que equilibren los servicios gratuitos con los de pago, y nos hagan ganar dinero (que al final es por lo que se crea una empresa). Algunos de estos puntos a tener en cuenta son:

  •  ¿Cuál es el límite de los servicios gratuitos?. Tenemos que tener muy claro qué es lo que vamos a ofrecer de forma gratuita y qué es lo de pago. Los servicios gratuitos deben ser los suficientes para enganchar al usuario, y poder fidelizarlo, de forma que tenga en mente siempre si debe o no pagar por los servicios extendidos. Debemos tener en cuenta que los servicios gratuitos no se coman a los de pago (que son los que realmente generan ingresos)
  • Facilidad de paso de un servicio a otro. Debemos facilitar al usuario el paso de unos servicios a otros. El limite debe estar definido para nosotros, pero debemos incentivar esta conversión.
  • ¿Tenemos suficiente masa critica? . Recordemos que este modelo se basa en el volumen. Por lo tanto tener cuanto más usuarios siempre facilitará el paso o conversión a servicios de pago (que son los que como empresa nos interesa). Debemos ofrecer servicios de valor, tanto en el modelo gratuito como en el de pago. Cada uno con características diferentes
  • ¿Qué precio debemos poner? Como hemos comentado antes, el precio es un punto crítico. Por un lado debe incentivar la conversión del tipo de usuario, de forma que sea atractivo, pero teniendo en cuenta que financieramente soporte nuestro negocio
  • ¿Cuál va a ser nuestra estructura de costes?. El modelo de servicios gratuito debe ser lo mas eficiente posible, ya que no recibiremos beneficios por él. La adquisición y fidelización de clientes debe ser muy barata y la automatización debe ser constante.
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España necesita un Director de Marketing

Cada día lo tengo más claro: lo que España necesita es un excepcional Director de Marketing.

Nos encontramos ante una de las situaciones más complicadas que hemos vivido como país en épocas modernas. El déficit desbocado, la deuda que no para de crecer, la separación de poderes cuestionada, la Jefatura del Estado en tela de juicio. Trazando un paralelismo con el mundo empresarial, sería como si el Presidente estuviera ausente en una permanente convalecencia y el CEO no supiera dónde le está “atizando la competencia”.

Todos los gobiernos de la “vieja Europa”, otorgan los máximos poderes a los Ministros de Economía, como si en una empresa el primer ejecutivo hubiera pasado a ser el Director Financiero. Esa sería una buena medida si el problema de raíz fuera económico, pero mucho me temo que los problemas financieros son efecto y no causa.

Sin entrar en la bondad de las medidas adoptadas por estos nuevos Directores Financieros que nos gobiernan e incluso asumiendo que estuvieran tomando las decisiones acertadas, nos falta “proyecto país”. Y es en eso en lo que un Director de Marketing haría un excelente papel coordinando la definición de:

  1. Una visión: ¿queremos ser un país de servicios en el que nos la juguemos a ser destino de ocio y el huerto de Europa? ¿queremos seguir apostando por la construcción (ej: Eurovegas)? ¿queremos ser el puente con Latinoamérica?
  2. Un modelo de negocio: ¿cuáles van a ser nuestras estructuras de ingresos y de gastos? ¿qué modelo de proveedores público y privado necesitamos para garantizar los servicios? ¿cuáles son nuestras actividades clave? ¿cómo nos relacionamos con los clientes?
  3. Un análisis del entorno: ¿quiénes son nuestros competidores? ¿en qué mercados operamos? ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?
  4. Una cartera de productos: definiendo unos que nos den resultados a corto y otros a largo, manejando adecuadamente el ciclo de vida de los mismos, utilizando productos que nos aporten diferentes niveles de margen y de riesgo.
  5. Un plan de comunicación: ¿qué mensajes queremos mandar al exterior? ¿cómo vamos a explicar a nuestros ciudadanos los recortes necesarios?
  6. Un plan de RRHH: ¿tenemos los gestores que necesitamos? ¿saben desarrollar el producto que hemos definido y hacerlo competitivo en el mercado? ¿tenemos el territorio dividido en las “áreas de ventas” que necesitamos?
  7. Un plan financiero: del mismo modo que en la empresa el Director de Marketing trabaja codo con codo con el Director Financiero, en este caso nuestro nuestra empresa “España S.A.” necesitaría que ambos fueran de la mano.
  8. Un plan de control que nos permita establecer alertas tempranas sobre desviaciones en el plan.

Creo que la desazón actual de los ciudadanos no es fruto de las circunstancias tan duras por las que atravesamos, sino por esa falta de “proyecto país” y de ver que tan solo se están atajando los efectos financieros de esa deriva y no las causas.

¿Qué otros elementos del Plan de Marketing echas tú de menos en España S.A.?

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Qué hacer cuando no sabes qué hacer

«En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada.»

Theodore Roosevelt (1858-1919), presidente estadounidense

Hubo un tiempo en el que tenía que despachar frecuentemente con un ejecutivo bastante poco amigo de la toma de decisiones. Cada vez que le llevaba un análisis me preguntaba “¿Estás 100% seguro de que tienes contempladas todas las causas de por qué estamos sufriendo esa caída?”. Por supuesto que era imposible garantizar ese nivel de seguridad que él pedía, y hubiera resultado infructuoso el haberle tratado de explicar la Ley de Pareto y el concepto del 80/20. Es decir, ese esfuerzo adicional que pedía en seguridad, no aportaba nada verdaderamente relevante a la toma de la decisión que se requería. Y si hubiera llegado a la máxima seguridad, hubiera sido tarde para la toma de esa decisión.

Sin embargo, me sorprende la extrema habilidad con la que mi hija Paula adquiere nuevo conocimiento por un mecanismo que incorpora muchísimo más riesgo. Prueba, error, prueba, error, prueba,… el método iterativo parece no acabar nunca hasta que en cierto punto, consigue lo que se había propuesto, adquiriendo así una nueva habilidad.

No sé en qué momento desarrollamos una extrema aversión al riesgo. Algún “darwinista” diría que en la Naturaleza el error no está permitido, porque el animalillo que lo comete cae en las fauces del depredador, perpetuándose el fenómeno de la supervivencia del mejor adaptado.

Lo cierto es que las empresas afortunadamente cuentan con mecanismos que amortiguan esos riesgos como pueden ser la diversificación de cartera, la “caja” que permite superar ciertos periodos sin ingresos, la diversificación de mercados,…

Por ese motivo me sorprendió muy gratamente el artículo de Paul B. Brown en Forbes: “What should you do when you don’t know what to do? Act first. Think later”. En él se propone que cada vez que te enfrentes a una situación en la que no sepas qué hacer, sigas una metodología muy parecida al mecanismo de aprendizaje de los bebés:

  1. Actúa
  2. Aprende / Ajusta (midiendo la desviación respecto al resultado esperado)
  3. Construye a partir de lo aprendido
  4. Vuelve a actuar

Puede resultar sorprendente, pero cada vez más en el mundo de la tecnología es el camino elegido (¿no son las versiones “beta” un ejemplo de eso mismo?) y en el mundo de las start-up seguir esa filosofía «lean« es prácticamente indispensable.

La próxima vez que no sepas qué hacer, recuerda qué hacías cuando aprendías mediante la experimentación en aquella época que no levantabas un palmo del suelo.

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Marketing dinamico

Ya se ha repetido varias veces en este blog que la tecnología está al servicio de las personas y las compañías. En esta entrada quiero dar un ejemplo, de una nueva técnica de marketing y comunicación, que apoyada por la tecnología puede ser muy efectiva. Se trata del marketing dinámico.

¿Y esto es un invento nuevo? Pues no precisamente, pero sí la ejecución del mismo. Imaginemos que podemos analizar el público objetivo que tenemos delante en todo momento, combinarlo con el análisis del stock que tengamos, la previsión de ventas , la estrategia y poder ofrecer al cliente ofertas personalizadas.  Imaginemos un hipermercado o gran superficie comercial. Cada franja horaria es visitada por un perfil diferente de clientes (tanto en edad, como en intereses o necesidades). Podemos añadir pantallas donde mostrar ofertas o promociones basadas en el tipo de clientela que nos visita, e incluso podemos analizar el stock disponible para ofrecer descuentos adicionales. Estaríamos combinado el «pricing» o política de precios con la comunicación, segmentación y posicionamiento del producto.

Está demostrado que cerca del 89% de los usuarios muestran más interés a pantallas digitales o interactivas que a carteles convencionales. Parece ser, que en este caso la ventaja es clara. Si la comunicación es más efectiva, y las ofertas que presentamos están siendo personalizadas en momento real, la venta debería ser más probable  y exitosa.

En general los puestos digitales e interactivos en puntos de venta son más atractivos a los usuarios. Puede que solo den información sobre el producto o servicio, o tener funcionalidades añadidas. Lo que está claro es que utilizar las nuevas tecnologías para estos fines ofrece más beneficios.

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Una honrosa retirada a tiempo

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”

Winston Churchill

Es curiosa la diferente aproximación al éxito que hay en las culturas anglosajonas y en las culturas latinas. Mientras que en las primeras se asume con naturalidad que antes de llegar a él hay que pasar por multitud de fracasos, en las segundas se produce una veneración total al triunfo y las derrotas se esconden debajo de la alfombra.

Existe muy abundante y estupenda bibliografía acerca de cómo comenzar proyectos empresariales (mi libro favorito es “The art of start” de Guy Kawasaki) pero son escasas las referencias acerca de cuándo rendirse ante el fracaso y dar una aventura por finalizada.

Una pequeña joya es “The Dip” de mi admirado Seth Godin. Y digo pequeña porque ni es excesivamente conocida ni muy extensa. Consiste en un ensayo acerca de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. Cualquier ingeniero encontrará similitudes con las curvas de energía potencial eléctrica.

Y es precisamente en esas altas barreras de acceso donde se esconde una gran recompensa al que las supera. Sin embargo, la dificultad consiste en identificar cuándo estamos ante barreras franqueables y cuándo ante lo que los franceses denominan “cul de sac”. La hipótesis de Godin (no por obvia menos interesante recordarla) es que los ganadores son capaces de dar por fracasado un proyecto concentrándose en rearmarse de energía, minimizar pérdidas, aprender de los errores. Consideraciones todas ellas útiles para nuestro desdichado Pepe, que en su afán por escuchar los consejos de su contable, no sabía cómo concluir un proyecto que ni siquiera había comenzado.

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Enterrado antes que muerto

Además de incurrir en numerosos errores de contabilidad de costes, la pequeña fábula de «Pepe y su expositor de pistachos» pone de manifiesto un fenómeno típico en las grandes corporaciones: los enormes costes de estructura, hunden cualquier proyecto que quiera arrancar si estos costes le son repercutidos de la misma forma que lo hacen sobre los proyectos con solera.

Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio ¿de verdad requiere del esfuerzo comercial de toda la red de delegados de venta aunque se venda a través de un canal muy diferente o vaya muy enfocado a algún «key account» muy específico? ¿le debo repercutir íntegramente el cánon que me cobra el «call center» que da soporte post-venta a todo mi departamento cuando sé que apenas se van a producir fallos? ¿debe soportar un producto de marca privada parte del presupuesto de publicidad que utilizo para promocionar mi marca premium?

Subvencionar este nuevo producto o servicio parecería tan injusto como cargarle una serie de mochilas a la espalda con las que apenas podrá dar unos pasos en su ya de por sí complicado viaje.

Una de las soluciones más típicas es la de crear pequeñas divisiones que a modo de «start-up» puedan operar «por debajo del radar», gobernándose con otros mecanismos diferentes de las estructuras de costes que se aplican en el resto de la organización. Sin embargo, esta opción también plantea inconvenientes como por ejemplo decidir en qué momento integraremos esa pequeña división dentro de la matriz. ¿Qué tamaño debe de alcanzar esa división para jugar en primera? o dicho de otro modo ¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo (ver «El dilema de la pendiente«)?

Y es que algunos proyectos, antes de morir, nacieron ya enterrados…