Categoría: Estrategia

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El manual del estratega

En el mundo empresarial todo el mundo dice tener visión estratégica aunque resulte evidente la falta generalizada de reflexión a la hora de tomar decisiones.

Cuando «El manual del estratega» cayó en mis manos, ya desde las primeras páginas me quedó claro el por qué esa aparente dicotomía entre lo que yo entiendo por «estrategia» y lo que frecuentemente observo: resulta que no hay un único tipo de estratega sino 5 diferentes formas de practicarla.

En este libro, Rafael Martínez Alonso (@estratega) realiza un viaje a lo largo de 5 tipologías de estrategas que además de resultar ameno e instructivo (no obstante es profesor de IE Business School), revisa de manera sencilla casi todas las herramientas utilizadas habitualmente en Planificación Estratégica.

Si buscas un manual académico en el que te expliquen las 5 fuerzas de Porter, la matriz del Boston Consulting Group o la cadena de valor, lo siento pero quizá deberías consultar alguna obra de Robert Grant. En «El manual del estratega» se hace mención a todas ellas, pero no con el objetivo de explicarlas en profundidad sino para dibujar con ejemplos el comportamiento de los 5 tipos de estrategas.

Pero si lo que buscas es entender qué barreras son necesarias derribar para hacer estrategia en una empresa y qué mueve a las diferentes tipologías de líderes, este libro te va a resultar muy útil.

Rafael comienza explicando el mapa mental que vertebra su libro, el modelo de la triple AAA que nos ayuda a superar la incertidumbre:

Anticipación:

Entender con antelación qué es lo que va a ocurrir y cómo nos va a impactar. ¿Qué escenario futuro es más probable y qué riesgo hay de que ocurra?

Adaptación:

¿Estamos preparados para funcionar en ese entorno que está por llegar?. ¿Cuáles son nuestras capacidades y qué proceso de cambio debemos poner en marcha para hacerlas más efectivas en ese futuro probable?

Acción:

¿Cómo vamos a poner en marcha ese cambio?. ¿Qué podemos hacer para impactar favorablemente en ese entorno?

A partir de esos tres vértices, «El manual del estratega» revisa cómo los diferentes tipos de estrategas juegan con ellos.

Estratega #1: Es el «emprendedor», orientado fundamentalmente a la acción. Su ambición no conoce límites y es a menudo irreflexivo. Las historias de éxito recientes de los negocios online le han insuflado un optimismo galopante que hace que no vea la realidad.

Estratega #2: Es el «pequeño negocio familiar». La receta de su éxito ha sido observar en su entorno qué problemas tiene la gente y tratar de resolverlos, por lo que su fuerte es la adaptación. Pero su incapacidad para delegar y pensar en grande le complica el crecimiento.

Estratega #3: Criado al abrigo de la metodología de las escuelas de negocio, aplica Porter en cuanto tiene la menor oportunidad. Habita en grandes multinacionales que se pueden permitir el disponer de un grupo de Planificación. Su pormenorizado y frecuentemente acertado análisis del entorno, le facilita la anticipación. Sin embargo el moverse en organizaciones muy pesadas le dificulta la adaptación y la acción.

Estratega #4: Es el estratega «darwinista», convencido de que el mundo de la empresa es un territorio hostil donde impera la ley de la jungla y sobrevive el mejor adaptado. Obsesionado con aportar valor a los inversores, es capaz de multiplicar el precio de la acción en poco tiempo, a veces comprometiendo el futuro de la empresa. Poco amigo de la anticipación, cree que la clave es la ejecución. Gordon Gekko en la película «Wall Street» sería un claro estratega 4.

Estratega #5: Es el estratega «del cambio», que se mueven como pez en el agua en un mundo hiperconectado. Cree que es posible modelar el futuro y se dedica en cuerpo y alma a ello. Creador de plataformas, apuesta por el cliente como co-creador de productos y servicios.

A lo largo de la lectura del libro irás recreando mentalmente en qué tipología englobarías a las distintas personas con las que trabajas en tu día a día, y te sentirás probablemente identificado con características de unos y de otros.

Para aquellos curiosos que se pregunten en qué estilo me englobaría yo, diría que soy un claro estratega 3 por formación, en proceso de evolución hacia estratega 5 por convicción.

Saludos, estrategas

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La calidad no es cuestión de un día

Durante la época de estudiante, tenía algunos amigos que eran extranjeros o de fuera de la ciudad y vinieron a estudiar a Madrid. Cuando fui a ver sus casas a principio de año estaban impolutas (aquellas en las que los propietarios habían decidido alquilar espacios salubres). Pero las mismas viviendas a final de año, no tenían nada que ver. La diferencia era el mantenimiento y la limpieza de las mismas. Progresivamente se había ido dando prioridad a otras tareas (estudiar en algunos casos y salir de fiesta en la gran mayoría). Los recursos económicos también se habían ido centrando en otras áreas. El cambio no se notaba en el día a día pero era muy evidente a lo largo de unos cuantos meses. Lo mismo pasa en el campo de las bases de datos de clientes.

Uno de los principales puntos de queja de los equipos de marketing, en cuanto a las bases de datos de clientes, CRM y similares suele ser respecto a su calidad. Aunque antes hay que aclarar que cantidad no es sinónimo de calidad (¿es lo mismo tener una base de datos de 100000 clientes sin teléfono, que una de 1000 perfectamente actualizada con todos los datos? ¿Cuál es preferible para ejecutar una acción?)

La relación entre calidad de datos y efectividad de las campañas de marketing (que utilicen como fuente estos datos) es muy clara y muy directa. Pero aunque sea claro, no siempre los recursos  (tanto económicos como personales) se aplican en esta línea. La calidad, es una tarea que requiere mucho esfuerzo, tiempo, dinero y dedicación. Y sobre todo constancia. Es decir no es tarea de una tarde.

Es muy importante que toda la organización esté enterada de la importancia de este concepto, y la línea de trabajo esté definida hacia la misma dirección para todas las personas. Obviamente es vital dotar de recursos a estas tareas, y tener paciencia, ya que no se ven a corto plazo. Si una compañía decide dejar de lado el mantenimiento de los datos, al día siguiente no se notará, incluso tampoco a la semana siguiente, ni al mes siguiente. Será una degradación gradual, y cuando se quiera reaccionar, posiblemente, los datos existentes estén tan desactualizados que no serán válidos para ser ejecutados como fuentes para una actividad o campaña.

Todos los componentes de la organización deberían ser responsables de su actualización y mantenimiento (aunque exista un responsable, sea una persona o un equipo). Como se ha repetido algunas veces en este blog, los datos y la información de la compañía son sus activos más valiosos. ¿Por qué se decide no mantenerlos? Tal y como yo lo veo es parecido a la innovación (I+D). Son áreas que si dejamos de invertir en ella se notará a largo plazo, cuando la reacción frente a la competencia sea complicada y perder nuestra ventaja competitiva será muy fácil (si no lo hemos hecho ya).

En resumen, bajo mi punto de vista, hay dos aspectos fundamentales en este área: 1) no dejar morir los datos (realizar un mantenimiento continuo) 2) actualizar los datos con tanta frecuencia como se pueda (mediante prospecciones, telemarketing, datos de los comerciales,..) Todo esto  impactara positivamente en las actividades comerciales, programas de marketing, impactos de cobros,… en fin en toda la compañía de forma global.

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Una nueva religion

En el mundo emprendedor, se han puesto de «moda» muchas palabras. Una de ellas es Lean, que hace referencia a una metodología de trabajo o de gestión de proyectos. No es intención de este post hacer un análisis detallado de esta metodología, sino analizar por qué se debe o no seguir una.

Simplemente a modo de referencia decir, que se trata de una metodología con ciclos de trabajo muy rápidos, en la que casi no existe la planificación y la ejecución y el permanente control ocupan casi todo el protagonismo. Para ver más detalles consultar este link.

Una metodología viene a ser un conjunto de buenas prácticas o estándares recomendables para seguir (algo se me ha quedado al estudiar el PMI-PMP). Pero como conjunto de buenas prácticas, y tal y como hablamos en algún post anterior, no deben ser aplicadas a lo loco o sin pensar. Es necesario aplicar el sentido común, y sobre todo ver en qué sector estamos, qué tipo de empresa o proyecto vamos a gestionar, qué es lo que queremos conseguir, objetivos, producto o servicio a desarrollar …. A nadie se le ocurriría aplicar la misma metodología de trabajo para construir una central nuclear (o de cualquier otro tipo), que para lanzar una tienda on-line de ropa para niños. Son proyectos totalmente diferentes, con requerimientos y objetivos nada parecidos. La primera necesitará etapas de planificación muy lentas y concienzudas, mientras la segunda podrá ser gestionada con un modelo evolutivo basado en prototipos.

Creo que el fallo que muchos emprendedores (y empleados de compañías) pueden están cometiendo es aplicar esta metodología lean, simplemente por que está de moda, o porque proporciona rápidos resultados. Por una lado, ponerse a trabajar sin una planificación exhaustiva y la «promesa» de resultados rápidos, puede ser muy atractivo. Pero cualquier proyecto que se nos ponga delante, por grande o pequeño que sea, necesita una planificación. La clave está en saber cómo realizarla, y sabiéndola encuadrar con la metodología perfecta.

Como antes comentaba, las metodologías, son un conjunto de buenas prácticas. Las metodologías no son religiones, que haya que tomar como un dogma.. Por lo que, debemos intentar pensar qué necesitamos para poder adaptarlo a nuestro caso. Ya que las particularidades de nuestro proyecto no están reflejadas en ningún manual, y será necesario saber tratarlas adecuadamente.

Por otro lado también se puede pecar de una excesiva planificación, con largos análisis de mercado. Porque es importante la ejecución. Es decir trabajar, trabajar y trabajar. En esta parte será donde descubramos muchas de las particularidades, pero es importante haber pensado ya en ellas, y haber reflejado en la planificación cuál va a ser la forma de gestionarlas, para que consigamos ejecutarlas con éxito.

«La nueva religión» o metodologías lean, aportan muchos beneficios a las start up. El principal es poder llegar antes al mercado, para poder enfrentarse a la realidad, y ver cómo reacciona el cliente a nuestro producto/servicio.  Porque están basadas en ciclos productivos muy cortos, con entregables a modo prototipos que poder testar fácilmente. Es lo contrario a los «antiguos planes de negocio«, que se basaban más en la planificación y análisis, teniendo un desarrollo muy exacto a lo planificado. Y cuando finalmente se presenta al cliente final, puede que los requerimientos iniciales estuviera desfasados o no bien estimados. Cuya consecuencia es una gestión del cambio muy lenta. Utilicemos nuestro sentido común, y al igual que dijimos con las mejores prácticas, sepamos adaptarlas a nuestro caso.

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¿Las redes sociales ayudan a vender?

El concepto de marketing digital es muy amplio. Y cada día importa más,  por su alto impacto en muchos aspectos corporativos (ventas, branding, posicionamiento,..) Un dato importante respecto a este último concepto (posicionamiento), es que el 92% del trafico generado se produce al estar presente en la primera página de busqueda de Google. Es más, la primera posición se queda con un 33% y la segunda pasa a un 18%. Las cifras hablan solas de la importancia del SEM y del SEO. En este link se puede ampliar más información

Pero las redes sociales son un punto vital y muy importante en esto del marketing digital. Cada una de las redes sociales tienen intenciones o propósitos diferentes, y entre los principales podríamos citar los siguientes:

  • Facebook: Fidelización de clientes
  • Twitter: Actualización diaria de noticias
  • Blogs: Información detallada de nuestros productos
  • Linkedin: Información corporativa

Al fin y al cabo, todos estos puntos se tratan de la misma forma, en el marketing tradicional u offline. Y por este motivo, al igual que tenemos (o deberíamos tener) un plan estratégico en el mundo offline, deberíamos tenerlo también en el virtual u online. Estamos jugándonos principalmente la imagen de nuestra empresa, y es un concepto, que puede hacer que triunfemos o fracasemos.

El marketing trata, entre otras muchas cosas, de ver y analizar que es lo que el cliente quiere. Por lo tanto, deberíamos ser capaces de ofrecérselo en el entorno virtual, y en este caso en las redes sociales. Es un mundo muy rápido, muy dinámico, que necesita saber adaptarse muy bien, y sobre todo intentar anticiparse.

Podemos hablar de dos casos reales muy diferentes. Como el caso de Coca-cola o Iberia. Que han sabido jugar muy bien sus cartas, y posicionarse en este mundo. Ofreciendo al cliente la información que necesita, lanzando magnificas campañas y adecuándose a la realidad  a la velocidad necesaria. En el caso de Iberia, se están planteado realizar diferentes aplicaciones, que ayuden a sus clientes a confiar más en la empresa. Por ejemplo, quieren poder ser capaces de sentar a los usuarios, en función de sus preferencias con personas con los mismos gustos. O poder ofrecer destinos (o actividades en los destinos elegidos) dependiendo de los perfiles que tengan sus clientes en las redes sociales.

Por el otro lado tendríamos el ejemplo de «Domino´s pizza». Que se vio envuelta en una crisis, al salir a la luz un vídeo (colgado en youtube) donde se veía cómo dos empleados tenían practicas poco higiénicas. Tuvieron que reaccionar, y realizar una campaña muy fuerte para dar la cara por este suceso y recuperar la confianza de los consumidores y la imagen de marca. En este enlace encontraréis más información. Para estos casos, las redes sociales son muy útiles. Tienen un alcance incalculable, son baratas (respecto a las campañas tradicionales), muy rápidas y sobre todo interactivas con el usuario.

La capacidad de la interactividad, la han sabido explotar muy bien la radio y televisión. Que utilizan las redes sociales para poder intercambiar opiniones, o incluso hacer participar a la audiencia

Por otro lado, son ampliamente utilizadas como medio de atención al cliente/usuario/consumidor. Al igual que el ciclo de preventa, con la generación de leads. He aquí la importancia de tenerlas totalmente integradas en nuestros sistemas, procesos y filosofía corporativa.

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Pilotar un avión solo con la vista

No cabe duda de que la crisis está afectando mucho al mercado Europeo, y especialmente al Español. Pero no creo que sea la excusa para todo. No podemos culpar a la crisis de nuestros problemas (o mejor dicho, de los de nuestras empresas) hace unos cuantos años atrás. Al igual que cuando estamos enfermos, lo primero que se nos pide es realizarnos una analítica, lo mismo deberíamos hacer las empresas. Pero creo que este ejercicio es muy sano, y no debería hacerse solo en situaciones adversas, sino constantemente para poder ser competitivos y poder enfrentarnos a nuestra competencia, a nuestro mercado, poder atender mejor a nuestros clientes. Creo que el marketing analítico es el gran olvidado en muchas organizaciones. Nos regimos por “el sentido común”, por lo que sabemos hacer, o nuestros propios “feelings” o sensaciones.

Estos análisis pueden ser ejecutados teniendo en cuenta muchos elementos: procesos de negocio, ventas realizadas, predicciones, datos de mercado, información recibida por los clientes o por los propios empleados,.. Actualmente tenemos muchas facilidades, y en el mercado existen cantidad de soluciones tecnológicas que nos permiten analizar cualquier tipo de dato. Desde datos más tradicionales a los datos desestructurados o Big data.

Y no solo contamos con la ayuda de sistemas informáticos, sino que muchas consultoras (Nielsen, Gartner, IDC,..), e incluso instituciones públicas (el INE, o instituto nacional de estadística) ofrecen muchísimos datos, que pueden servirnos de ayuda.

¿Por qué no se utilizan estos análisis si son tan beneficiosos? Pues en muchos casos porque desde la cúpula directiva no ven la necesidad, y otro gran obstáculo es afrontar cambios en nuestra manera de hacer las cosas. La gestión del cambio es muy costosa y no siempre exitosa.

 Analizar nuestro entorno (compañía, mercado y competencia) nos guiará a la hora de tomar decisiones, a la hora de planificar estratégicamente y a la hora de ser más competitivos. Es una de las razones del éxito del Business Intelligence, que tanto ha triunfado en algunos sectores y países, y poco a poco se va asentando en sectores más “clásicos”. Pero hay que tener cuidado, porque si no se invierte lo necesario (tanto en recursos económicos como humanos) tenderá a desaparecer. Al ser un “centro de coste” y no una unidad productiva, está muy expuesto a recortes económicos (sobre todo en estas épocas que vivimos). Pero estos cambios no se notaran a corto plazo, sino a largo, cuando nuestra estrategia y decisiones estén sustentadas sobre sensaciones.. Haciendo un símil, al fin y al cabo, estaremos intentando gobernar un avión solo con la vista sin poder hacer vuelo instrumental (que obviamente, nos ofrece mayores garantías).

Pero también podemos encontrarnos el caso contrario. Es decir, que dispongamos de herramientas muy buenas (sistemas de BI, CRM, analitycs,..) pero no los utilicemos o no lo sepamos hacer. Sería como tener un deportivo para ir a comprar el pan los domingos.  Creo que tan peligrosa es esta situación como lo anteriormente expuesto.

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España – una oportunidad de negocio

Mucho se habla últimamente del mundo emprendedor. Cierto es que es una buena solución a la salida del paro aportando valor añadido. Y por otro lado, todo el mundo quiere intentar o tener su posibilidad de ser el próximo «facebook«. Aunque hay que ser cautos, ya que podemos estar creando una pequeña burbuja. Para mi no todo vale, no cualquier «start-up» aporta valor ni todas son excelentes ideas de negocio. Algunas simplemente aprovechan el tirón e intentan conseguir la financiación necesaria, pero su modelo de negocio y posterior monetización es más que discutible.

De lo que no cabe duda es de que el paradigma de trabajo está cambiando. Las grandes empresas ya no necesitan tanto personal como antes (al menos las multinacionales que tanto trabajo daban) ya que están externalizando muchos servicios y departamentos. A la vez que la crisis les obliga a aligerar sus estructuras organizativas, y sinceramente no creo que vuelvan a ser lo que eran (al menos en un tiempo). Muchas de estas tareas que están desapareciendo se están llevando a centros de bajo coste o subcontratando a pequeñas empresas. ¿No podemos competir nosotros en este ámbito?

España tiene varios factores con los que podemos jugar y que nos brindan esa oportunidad de negocio que necesitamos. Nuestra fortaleza se centra en:

  • Actualmente contamos con sueldos más bajos que el resto de Europa y Estados Unidos
  • Tenemos una gran preparación en todos los campos (por lo que es fácil formar un muy buen equipo multidisciplinar)
  • La situación geográfica es excelente. Nos encontramos en Europa (con la seguridad financiera y legal que esto conlleva), puerta a África y con conexión directa a Latinoamerica
  • El idioma es una pieza fundamental, ya que el español es la segunda lengua más hablada a nivel mundial
  • El sistema sanitario (y sobre todo sus profesionales) son de los mejores a nivel mundial
  • El clima es excepcional, y somo líderes en destino turístico. Aprovechemos esto también para atraer capital, ya que la calidad de vida es muy buena
  • Desgraciadamente tenemos mucha gente disponible debido a la gran tasa de paro.
  • Y el carácter español (como el latino en general) nos hace ser flexible, gente amable y de fácil carácter

Pero no es oro todo lo que reluce y también contamos con algunos puntos negros que suman en nuestra contra. Lo que hay que hacer en trabajar en ello para poder solucionarlos, o por lo menos facilitar el éxito lo más posible. Algunos de estos puntos pueden ser, el miedo al fracaso a la hora de comenzar un proyecto nuevo, la increíble burocracia estatal, los impuestos a pagar (aunque hay que tener en cuenta que el valor de la vida es inferior a otros países por lo que habría que valorar este último punto)

Otro de los puntos que tendríamos que trabajar y que podríamos importar de los pioneros es el enfoque de la universidad. Fijémosnos en el modelo de Silicon Valley, ¿Por qué ha triunfado? Dejando a un lado la facilidad o cantidad de financiación disponible, uno de los conceptos claves por los que ha triunfado es por la proximidad de la universidad al mundo real empresarial. Estos dos son conceptos totalmente unidos, que favorecen la transferencia de conocimiento. Por lo tanto, el enfoque de la universidad española debería cambiar para ser más cercana a la empresa (gran empresa y startups).

Por último decir, que todo esto no es nuevo para nosotros. La mayoría del tejido industrial y empresarial de España se nutre de Pymes. Es decir sabemos hacerlo, llevamos «emprendiendo» mucho tiempo, así que sigamos luchando por ello!

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Los 6 hábitos del pensador estratégico

Si hay una crítica generalizada a los líderes actuales en las organizaciones, la de que no tienen “visión estratégica” es de las más habituales. Y es que probablemente el “Principio de incompetencia de Peter” actúa en estos casos en su máxima expresión, de modo que los que hacen magníficamente su trabajo pueden ser ascendidos hasta llegar a su grado máximo de incompetencia. De este modo, nos sentimos más cómodos realizando el trabajo que sabemos hacer bien, por lo que ante un ascenso, es típico que estemos tentados por hacer “micromanagement” en vez de dedicarnos a lo que el nuevo rol requiere y que suele demandar una visión estratégica superior. ¿Pero qué hábitos debemos desarrollar para adquirir esa visión?

Paul J. H. Schoemaker es uno de los académicos contemporáneos más reconocidos en el área de la estrategia y la toma de decisiones en base a la técnica de la “planificación de escenarios”. Desde su cátedra en Wharton School en Pennsylvania, escribe algunos de los estudios más reconocidos en ambas disciplinas. Su artículo “6 habits of true strategic thinkers” en Inc.com es simplemente magnífico. Según Schoemaker, éstos son los seis hábitos que un líder con visión estratégica debe cultivar:

  1. Anticipación: tener una visión periférica que le ponga en guardia ante cambios del entorno alejados de su día a día (el ejemplo clásico es el de los ejecutivos de los ferrocarriles en EEUU, que no supieron anticipar la llegada del transporte aéreo).
  2. Pensamiento crítico: poniendo en duda cualquier verdad absoluta, retando a los equipos a validar sus hipótesis, escapando de los sesgos y prejuicios e identificando las causas raíz de los problemas.
  3. Interpretación: sintetizando información de diferentes fuentes, identificando patrones en datos aparentemente inconexos, probando hipótesis diferentes de forma simultánea.
  4. Decisión: escapando de la “parálisis por el análisis”, valorando en su justa medida la velocidad de una decisión frente al rigor de su razonamiento.
  5. Alineación: buscando compromiso de los diferentes agentes involucrados en la decisión aunque sus intereses (incluyendo los ocultos) sean diferentes.
  6. Aprendizaje: celebrando tanto las victorias como los fracasos no intencionados, admitiendo la equivocación siendo capaz de enderezar el rumbo.

En mi opinión el Director de Marketing es de las figuras que mayor visión estratégica debe de tener en una organización. ¿Echas de menos algún hábito que debiéramos incorporar a la lista?

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Otra forma de dar servicio

Es curioso cómo se desarrollan nuevos modelos o estrategias de negocio en épocas de crisis o cuando las cosas no van del todo bien. Algunos de estos modelos, tienen más base financiera que cualquier otra cosa, ya que su secreto está en el reparto de gastos (pasar de gastos fijos a variables). Cierto es que la cantidad de dinero que se mueve es muy grande y los aspectos legales a tener en cuenta son muchos y delicados, lo que hace de estas estrategias negocios muy delicados.

Pero si se saben gestionar bien, pueden ser rentable (aspecto sobre el que se podría discutir, porque seguro que hay gustos para todo) y de hecho muchas grandes compañías han hecho de esta modalidad su negocio: la externalización de servicios o outsourcing (en su acepción anglosajona).

¿En qué consiste? No es más que gestionar ciertos servicios de forma externa por un tercero. El objetivo principal es que la empresa pueda ser mucho más competitiva en su «core Business» (actividad pura de negocio) dejando algunos de estos servicios «secundarios» a empresas especializadas.

¿Y qué servicios se pueden externalizar? Todos o casi todos, pero lo más normal es hacerlo con aquellos que no sean los propios de la actividad pura de la compañía. Algunos ejemplos pueden ser con la parte de servicios de restauración, seguridad, limpieza o incluso marketing o informática y nuevas tecnologías.

¿Y qué beneficios trae? A grandes rasgos se podría decir, que lo que la empresa se ahorra (o por lo menos optimiza) ahora son los gastos fijos de este tipo de servicios (refiriéndonos a gastos asociados a este servicio), ya que lo que se va a pagar es un total por el servicio ofrecido. Es decir, si decidimos externalizar el servicio de limpieza de la compañía, ya no pagaremos sueldos, seguridad social, impuestos y otros gastos asociados. Sino que pagaremos a un tercero por un servicio. En teoría este cambio debería ser favorable, ya que hay ciertos gastos que desaparecen de nuestro debe.

¿Pero hay algún incoveniente?

Como pero principal citaría el nivel de servicio. Es decir,¿ estamos recibiendo exactamente el mismo servicio que teníamos cuando estos recursos pertenecían a nuestra estructura?. Si la respuesta es sí no hay problema, pero si es negativa, ahí empezaran los problemas, ya que debemos replantear el contrato firmado, para ampliar los niveles de servicio o la calidad del mismo.

Este modelo de negocio suele implicar muchos cambios, como cambios de contratos, movimientos de empleados de un sitio para otro, cambios en aspectos legales, y sobre todo grandes negociaciones. Al impactar en tantos aspectos, suelen ser decisiones, que lejos de ser acertadas o erróneas, sueles ser muy criticadas.

No hay teorías ni modelos acertados sobre este modelo de negocio, ya que cada empresa es un mundo, y obviamente la multitud de contratos y cláusulas que se pueden firmar son infinitas.  Puede que este modelo le vaya muy bien a una empresa, y a otra del mismo sector le esté haciendo perder su eficiencia corporativa. Normalmente, son contratos de larga duración (unos 3-5 años de media) por lo que hay que estar muy seguros de querer seguir adelante.

A mi forma de verlo es una mutación del proceso de deslocalización (offshoring) que se ha llevado en muchas empresas (multinacionales normalmente) en el cual, se llevaban la operación de ciertos procesos a regiones de menor coste (en su gran mayoría países de asía como India o China, o de Centroamérica y Latinoamérica).

Un ejemplo de todo lo hablado puede ser General Motors. Esta compañía empezó con deslocalizaciones de los departamentos de IT a centros de bajo coste. Posteriormente firmó un contrato de externalización de estos servicios (principalmente alojamiento y mantenimiento de sus servidores) con una gran tecnología, y años después, decidió desinvertir y volver a llevárselos al corazón de su negocio. (ver noticia extendida: http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/18/outsourcing-reversed-gm-hiring-back-3000-people-from-hp/)

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Visión borrosa

Corría el año 1961 cuando John F. Kennedy enunciaba la visión que él tenía de la carrera espacial: “poner un hombre en la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra antes de que acabara la década”. Menos de una década después, ese sueño se cumplía con el paseo de Armstrong por nuestro cercano satélite.

En Planificación Estratégica se denomina “visión” al estado futuro que queremos alcanzar con nuestra empresa o proyecto, a dónde queremos llegar, nuestras aspiraciones. Algo tan imprescindible e importante que cuesta comprender por qué a menudo se despacha con tanta soltura, utilizando para su formulación una combinación aleatoria de palabras tan manidas como “líder”, “cliente”, “futuro”, “personas”, “integridad”, “compromiso”,…

Tomemos unos ejemplos de empresas de reconocida trayectoria y analicemos las visiones que figuran en sus webs corporativas:

Repsol:

“Ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes.”

No sé si te pasará como a mí, pero la visión de Repsol me deja frío (y eso que es una compañía energética). Es una visión que “aburre a las ovejas” y que podría compartir con otras muchas empresas dada la vaguedad de sus propuestas. ¿”Energías inteligentes”? ¿Alguien me puede por favor explicar qué ingirió el creativo que la enunció?

McDonalds:

“Ser el lugar y la forma de comer preferidos de sus clientes.”

Ésta ya me gusta más. No es un enunciado rimbombante sino algo aparentemente sencillo aunque tremendamente ambicioso.

Aunque no acabe de convencerme, la visión de McDonalds tiene una ventaja importantísima sobre la de Repsol: ayuda a sus empleados a tomar decisiones. Si fueras empleado de una de las dos compañías ¿qué visión te ayudaría a decidir cómo comportante ante cualquier dilema laboral que tuvieras?

Imagínate como Director de Marketing de Repsol. ¿Te ayuda saber que tu compañía quiere “anticiparse a la construcción de un futuro mejor” a la hora de decidir entre dos sistemas de tarificación que quieres lanzar?

Piensa ahora como Director de Marketing de McDonalds ¿Es útil la visión para aclarar si el nuevo McMenú que tienes en mente contribuirá a que tu restaurante sea “el lugar y la forma de comer preferidos de tus clientes”? Pues será más fácil de comprobar, ya que podrás hacer un estudio de mercado en el que medir la satisfacción de tus clientes con el nuevo producto.

Las buenas “visiones” deben inspirar, ser fáciles de comunicar y ser compartidas por todos los empleados. Deben de suponer un salto cualitativo importante pero alcanzable desde la situación actual, constituir un proyecto compartido por la organización. Tienen que servir de guía, de “check-list” en el que mirar cuando tenemos dudas como trabajadores de esa empresa (aquello que dudo si ejecutar, ¿me acerca o me aleja de esa visión?).

Pete Clark, Director de la consultora RogenSi decía “nadie lava un coche de alquiler” refiriéndose a que cuando no sentimos algo como propio, es difícil que nos impliquemos con ello. Por eso a menudo las visiones empresariales que surgen de sesudas sesiones corporativas en las que miembros de Comités de Dirección se enfrascan en debates filosóficos sobre si hay que incluir la palabra “sinergia” o la muy actual “holística”, rara vez son capaces de ser compartidas por los empleados.

¿Eres capaz de ejecutar algo que no comprendes ni compartes?

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Cambio de rumbo

Los tiempos cambian, y a menudo más rápido de lo que podemos asimilar. Por este motivo, sólo las organizaciones ágiles son capaces de realizar un cambio de rumbo, adecuar su estrategia y orientarse hacia las nuevos requerimientos de la sociedad y del mercado. Este tipo de acciones son especialmente llamativas en algunos sectores como la tecnología o las comunicaciones.

Me gustaría centrarme ahora, en el ejemplo de las operadoras de telecomunicaciones. La evolución que han sufrido en los últimos 20 años, incluso menos ha sido espectacular. Si pensamos en el mercado español, hemos pasado de tener una solo operadora con un solo producto (línea fija), la liberización del mercado de las telecomunicaciones, introducción de la línea móvil, la conexión de datos para hogares, la introducción de la banda ancha y posteriormente la fibra,… Es un mercado muy dinámico que ha tenido que adecuarse a diferentes situaciones. Además, los productos que ofrecen son una “comodity” para el usuario final, lo que hace que el consumidor busque principalmente por precio.

Actualmente este mercado está inmerso (entre otras muchas batallas) en dos grandes frentes. la oferta de un solo “gran” producto, a precio ajustado, que albergue todos los servicios de los que la empresa dispone (véase por ejemplo la oferta de Telefonica Fusión). Y por otro lado, y no menos importante qué hacer frente a la caída de uno de los servicios más importantes de los que disponían. Es decir la tarificación por voz. Con la aparición de aplicaciones estilo Whatapp, o servicios de VoIP como Skype, la bajada de facturación por parte de las empresas en tarificación por voz ha sido espectacular. Si pensamos en nuestra vida personal, ¿qué utilizamos más para contactar con los amigos, una simple llamada o aplicaciones de redes sociales o whatapp? Efectivamente (y los datos lo demuestran) no se habla lo mismo por teléfono como se hacía antes. Incluso en el terreno profesional, la implantación de redes sociales profesionales, aplicaciones de mensajería instantánea o llamadas mediante la línea de datos han hecho retroceder a niveles alarmantes la utilización de la red de voz.

Al igual que servicios que en España tendían a desaparecer, como las tarjetas de prepago, vuelven a coger fuerza. Muy posiblemente, la crisis tenga algo que ver con esto. Pero volviendo al punto central del post, la importancia de saber adecuarse a la situaciones está ahi, en ver las oportunidades y poder ofertas soluciones

Este es un gran ejemplo de los retos a los que se enfrentan las empresas y cómo deben modificar su estrategia para poder seguir operando es ese mercado. Lo que implica analizar las necesidades de los clientes, ofertar nuevos servicios, analizar nuevas fuentes de ingresos y sobre todo re-modelizar el modelo de negocio.