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Adios a los negocios tradicionales

El mundo retail y Amazon

El mundo del retail está gobernado, queramos o no, por Amazon. El negocio de esta empresa, se inició y continúa en este sector. Aunque gran parte de sus ingresos (por lo hablar de una gran mayoría) se basan en los servicios empresariales de cloud computing. Esta es otra batalla, de la que alguna vez hemos hablado. Pero en este caso quiero centrarme en la versión más conocidas por los consumidores finales.

La semana pasada Amazon dio otro salto de gigante en España (en otros países ya lo había hecho). La empresa americana, liderada por Jeff Bezos, se adentra en el complejo mundo  retail en el sector horeca. Es decir, la distribución de comida y bebida (preferentemente productos frescos) en un tiempo máximo estimado (suelen ser horas).

No cabe duda que Amazon domina a la perfección este sector, el de la distribución. Tiene un sistema modelo de negocio montado alrededor de éste. Ha mejorado y optimizado cualquier procesos referente al mismo, y ha conseguido arrebatar muchas ventas y puestas a empresas muy consolidadas.

 

La distribución en la alimentación. Un sector especializado

El mundo de la alimentación es especial. Aunque sea retail, tiene unas características muy específicas que hace que lo marquen como algo muy particular y especial. Los alimentos, el propio producto con el que se está tratando, es muy delicado, requiere de sistemas de almacenamiento especiales en cuanto a temperatura, humedad, y sobre todo contar con un periodo de rotación de la mercancía muy limitado ( marcado por la fecha de caducidad del propio alimento). Como es lógico, se trata de un sub-sector (si lo queremos llamar así) muy regulado, ya que está en juego la salud de muchas personas.

Teniendo todo esto en cuenta, Amazon ha apostado por este mundo también y su estreno en nuestro país parece que ha tenido una gran acogida por lo aventajados que lo han probado. Muchos lo habrán probado modo experimento, para comprobar la experiencia de usuario, la calidad del servicio, … Y de momento solo he escuchado buenas recomendaciones.

La pregunta ahora es, tiene futuro amazon con esta actividad? O mejor dicho, peligran los supermercados tradicionales? La respuesta solo podremos desvelarla con el tiempo ( ¿no dicen que solo el tiempo da la razón?) Pero  como no me gusta esperar y sobre todo, como en este blog nos gusta hablar de estas cosas ahí va mi quiniela.

 

Futuro de la nueva aventura de Amazon y de los supermercados tradicionales

En general, el mundo corporativo está cambiando a un ritmo endiablado. Muchas empresas que nacieron hace poco están quedándose con negocio que, hasta hace poco, dominaban mayoritariamente las grandes y «clásicas». Este cambio lo hemos visto en muchos sectores. Como por ejemplo el mundo de los viajes. ¿Quien conocía a booking.com hace 15 o 20 años?  Pero aparte de generar nuevos modelos de negocio, o mejor dicho, mejorar la experiencia de usuario, adaptándose a lo que el mercado requiere en estos tiempos, se está provocando una especialización. Si volvemos al tema que nos ocupa este post, los supermercados si pueden ser pasados rápidamente por Amazon. Esto mismo pasó ya hace años con los pequeños comercios locales. Aquellos que no supieron ver el cambio murieron en el intento. Pero los que supieron adaptarse se reconvirtieron, y más concretamente: se especializaron. Están aquellos que venden solo fruta de temporada, aquellos que venden productos gourmet, los que venden productos de ciertas regiones, los que venden comida casera…

¿Y cómo se dividen el mercado de forma involuntaria? Las grandes empresas (entre las que sin duda alguna clasifico a Amazon)  se quedarán con los productos del día a día. Lo podría llamar la venta de volumen, en las que el beneficio no se saca por margen sino por volumen. Debido a la cantidad ingente de productos servidos, pueden entrar a negociar directamente con los fabricantes, y conseguir márgenes adecuados (en algunos casos) Sin embargo, las pequeñas tiendas, aquellas que tienen que especializarse se centrarán en el valor. Productos de valor añadido que el consumidor pagará por ser diferentes. El negocio en este caso está en el margen. No quiere decir que sean productos muy caros, sino que tendrán mayores márgenes que los de gran consumo puros. El precio dependerá del producto, pero en general si será más caro que lo que encontremos en un el portfolio de un grande. Pero el valor diferencial en este caso no es el precio, sino la calidad y la diferenciación.

 

Diferenciación por valor ofertado

De esta forma, muchos podrán seguir coexistiendo, cada uno de ellos aportando una experiencia diferente. Cada día se están poniendo más de moda las tiendas gourmet o especializadas (ya hablaremos del caso de Hamburguesa nostra). Lo mismo ha pasado con los mercados tradicionales, que últimamente están más en auge. Los clientes van a buscar productos diferentes (quien no conoce el caso del mercado de Potosí o Maravillas en Madrid).Para los productos habituales (leche, sal, productos de limpieza,..) , no buscamos diferenciación, sino precio. Pero para otros (carne, fruta, vinos, aceites..) queremos una calidad diferente, y diferencial. Como siempre hemos dicho, buscar el segmento de clientes objetivo es fundamental, y puede ser la diferencia entre éxito o fracaso absoluto

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Las metricas digitales no sirven para nada

Sino lo puedes medir, no existe. Frase directa pero muy válida. Es verdad que no todo es sencillo de medir, pero siempre se encontrará una forma de hacerlo (aunque sea de forma indirecta, aproximada o cómo influye). ¿Y porque debemos medir todo? ¿Porque sino cómo conseguimos saber cual es el progreso, éxito o resultado obtenido? La importancia de las métricas y KPIs da para varios post. Como se ha dicho en varias ocasiones, a la hora de definirlos y poner los objetivos debemos tener en cuenta la estrategia general de la compañía y los objetivos corporativos.

Marketing digital

Una, de las muchas,  de las razones del rápido avance del marketing digital es la posibilidad de medir el retorno de la inversión. Y no solo el retorno de la inversión, sino tener metricas operativas y tácticas sobre cualquier acción y elemento que se utilice en cualquier iniciativa

En este caso es más fácil poner métricas. La tecnología nos ayuda a medir todo lo que queramos, pero volviendo al párrado inicial, debemos centrarnos en ver como el marketing (en este caso digital) ayuda a conseguir los objetivos corporativos y cuanto aporta en la estrategia corporativa.

El marketing es una función principal en las empresas, que debe colaborar en la parte inicial del ciclo de vida de los clientes, pero tiene también un papel muy relevante en la retención y reactivación de clientes existentes.

Si miramos cualquier blog o web que hable sobre este tema veremos un montón e métricas y terminos para medir todo tipo de acciones. Muchas de ellas tratan de acciones que se puedan realizar desde una web o email del estilo:

Ratio de apertura, Ratio de click throught, Coste por click, Coste de impresión, …

Todas ellas son interesantes, ya que podremos entender cual es el rendimiento de nuestros elementos web, campañas ejecutadas o emails enviados. A nivel operativo son muy interesantes, pero ninguna empresa tiene como objetivos corporativos algunos de estos. Las empresas viven de vender, de tener ingresos y beneficios. Por que no hablan entonces las métricas digitales «clásicas de esto? Es más, muchas veces las métricas de marketing (mal llamado tradicional) tampoco lo hacen.

La finalidad final del marketing es la generación de demanda para ayudar a la fuerza comercial a cumplir con los objetivos y tener el beneficio esperado. Al fin y al cabo se trata de un proceso de principio a fin, aunque existan varios actores implicados. Podemos por lo tanto, unir todos los puntos y hablar del valor económico que generan las acciones de marketing o de cómo está influenciando para conseguirlo.

Modelos de negocio

Cada empresa es un mundo, y cada una tiene un modelo de negocio diferente. A grandes rasgos podemos ver las diferencias entre modelos B2B y B2C. En los primeros, el ciclo de vida es mucho más largo, y suele existir un seguimiento comercial, de todas acciones iniciadas o generadas en los canales digitales. En el modelo B2C, no siempre es tan fácil conseguir cerrar el ciclo ventas-marketing. En muchos casos, el consumidor puede sólo buscar información en la web o redes sociales de la marca, pero realizar la compra en una plataforma externa (Amazon, tiendas físicas,..) En estos casos, se ha influenciado la compra pero no se ha realizado de forma directa. Debemos buscar y calcular ratios de conversión por ejemplo. O conseguir cruzar datos para conseguir entender el proceso completo de compra.

Métricas a utilizar

Lo importante es ver como se materializan las acciones de marketing en ventas. Un ratio de apertura nos ayuda a entender como se comporta a nivel operativo un cierto elemento de nuestra campaña. Pero no es relevante o no nos dice nada de que ventas ha generado (si hablamos de campañas destinadas a este objetivo y no a crear imagen de marca). Si nos da esta información un ratio de conversión, que combinado con ratios de apertura o clickthrought, puede conseguir el citado objetivo.

Clasifiquemos las métricas en estratégicas, tácticas y operativas. Cada una de ellas nos dará una información diferente y las decisiones a tomar serán diferentes. Las primeras de todas nos ayudarán a guiar el negocio. Serán aquellas que nos informes de las decisiones a largo plazo como número de ventas, tipo de ventas más habituales, retorno de la inversión,… Las tácticas serán aquellas que nos enseñen qué tipo de acciones debemos modificar o actualizar para conseguir nuestros objetivos. Estarán íntimamente relacionadas con las estratégicas y nos servirá para entender mejor la estrategia.Por último  están las operativas, que al monitorizarse día a día nos ayudarán a optimizar nuestras operaciones, aspectos básicos y simples, pero que todos juntos harán que tengamos éxito o no. Yo englobo estas métricas que hemos hablado (ratio de apertura,..) en este último grupo. Son métricas que nos ayudan a entender como es el rendimiento de algunos elementos de nuestro ecosistema digital, pero con los que no podemos tomar decisiones estratégicas. Sino decisiones operativas. Esta diferencia no siempre se hará pero es fundamental para una correcta gestión.

Cada métrica tiene su importancia, y hay que saber cuando y porqué utilizarla. Por eso hay que saber que medimos con cada una de ellas, y si necesitamos definir alguna más. Para conseguir monitorizar correctamente todo, debemos cubrir el ciclo de vida completo, y sobre todo saber cómo conseguimos aportar nuestro granito de arena a la estrategia corporativa y cómo influyen en las ventas generales.

 

 

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A que jugamos cuando jugamos al Pokemon Go?

Esta semana Pokemon Go ha llenado cantidad de portadas y se han escrito multitud de articulos sobre esta aplicación. Está claro que hay muchas razones para ello, como que Nintendo suba en bolsa cerca de un 78%, y que se empiece a hablar de realidad aumentada como concepto.

Sinceramente, no podía decir ni que era un Pokemon hasta esta semana (tampoco es que haya profundizado mucho en el tema la verdad), pero al saltar la noticia empece a leer en varios medios. Me llamaba mucho la atención que tenía de novedoso y de peculiar esta aplicación, que ha superado en numero de usuarios activos por ejemplo a la red social Twitter. Y lo mejor de todo es que no está disponible en todo el mundo, solo en algunos paises.

Esta app o juego on line tiene varios factores que está haciendo que tenga el éxito que está teniendo (tanto desde el punto de vista del jugador como desde el punto de vista empresarial):

  • Realidad aumentada: esta nueva tecnología llego para quedarse. Mezclar realidad virtual, con vida de real suena muy llamativo. Poder mezclar ambos mundos es algo que se lleva persiguiendo mucho tiempo. Y este es un ejemplo real y tangible de uno de sus usos. Hay muchos más como probadores virtuales de ropa, visitas turísticas, simuladores varios.. La famosas google glass basaban parte de su existencia en esta tecnologia (entre otras muchas cosas)
  • Juego online: la industría del videojuego es de las pocas que lleva creciendo a ritmos vertiginosos en los últimos años, incluso a pesar de la crisis. Mediante sus productos, han permitido poder conectar con multitud de personas (incluso en cualquier localización) con gustos similares para jugar, ya sea con el mismo objetivo o en equipos diferentes. Recordemos que existen olimpiadas y grandes torneos internacionales de esta modalidad. En este caso, el de Pokemon Go,  además, se requiere asociación fisica presencial. El ser humano, por lo general, tiene a juntar con similares. Jugar a algo de moda, y tener que hacerlo juntos en el mismo espacio es un punto adicional.
  • Mobile first: pensando en este mundo digital, lo primero que hay que pensar para que sea exitoso es, se puede utilizar desde el móvil o tablet? Movilidad, movilidad y movilidad, eso es lo que el usuario requiere y el mercado demanda.
  • Uso de complementos como GPS y cámara de fotos: el uso en el juego de estos dos complementos enriquecen la experiencia de usuario. Completan lo que el mundo virtual no puede aportar, dandole un plus muy valorado.

 

Y porque Nintendo ha subido como la espuma en bolsa

No es la primera vez que hablamos de la importancia que están cogiendo los datos. La adquisición de datos de usuarios y su correcta manipulación y tratamiento es el oro del siglo XXI. Cualquier empresa daría lo que fuera por saber muchos más datos de sus clientes. Antes había que hacer estudios de mercado muy costosos, cuyos resultados tardaban muchos meses en poder ser analizados. Ahora con este tipo de aplicaciones, tenemos resultados casi en tiempo real, con mucha mayor fiabilidad y con una capacidad de procesamiento no imaginada

En este caso, la aplicación está recogiendo cantidad de datos de los usuarios, y algunos en tiempo real gracias al uso del GPS. Pero otro tantos, vienen de la cuenta de Google que el usuario tiene que tener activa para poder acceder al juego. Es bien sabido, en este blog  hemos hablado más una una vez sobre esto, la cantidad de datos que Google conoce de nosotros.  Metamos todo esto es una coctelera y es el producto que está obteniendo Pokemon Go. Una base de datos gigantesca, con datos de todo estilo, no solo personales, sino de comporatamiento, y en tiempo real, sobre una cantidad enorme de usuarios.

Nintendo tiene en su mano la mejor arma que cualquier empresa quisiera tener: multitud de datos recientes de una cantidad enorme de usuarios. Ya sea para su uso, o para su reventa, el potencial de negocio es incalculable (algo parecido a lo que debería pasar con la compra de Linkedin por parte de Microsoft)

 

El fallo de seguridad

Al acceder a la aplicación, el aviso de seguridad o terminos y condiciones, anunciaba que se requería tener una cuenta de google, y que se daba permiso de modificación de los datos a la aplicación. Imaginar el poder y peligro que tiene esto. Poco después la empresa corregía las condiciones para ser un poco menos intrusivos y posesivas.

Normalmente no hacemos ni caso de los avisos de seguridad, y terminos y condiciones (esto no es nuevo, ya que el no leer la letra pequeña viene de lejos). Empecemos ha plantearnos por que empresas con servicios gratuitos son tan valoradas. Porque nos ofrecen servicios gratuitos, a cambios de registrarnos…Demos mucha más importancia a nuestros datos (no tengamos miedo, pero seamos conscientes que la realidad)

 

Estados Unidos a la cabeza

Como siempre Estado Unidos reventó cualquier expectativa en este aspecto. Al otro lado del charco este tipo de iniciativas suelen tener una gran repercusión, se trate de un simple juego o tengo algún valor adicional. Pero la acogida en europa y otras tantas regiones está siendo escandalosa. Veremos hasta donde llega y sobre todo cuanto dura. Esta claro que son juegos que tienen mucho tirón inicialmente, pero no son para siempre. A partir de ahora, cada vez que oigamos Pokemon Go, pensemos en esto. Los datos no son gratis, todo tiene un coste. 

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Hechos y no palabras

 

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Pongamos un ejemplo. Si cogemos a un director de ventas de una empresa (pongamos de un perfil mediano o grande) y le preguntamos por el valor que le aporta la actividad del equipo de marketing, es posible que la respuesta no sea la que nos imaginamos. Algo parecido pasa si hacemos lo mismo con el director de marketing preguntándole esta vez por el valor del equipo comercial. Trabajamos juntos, en el mismo proceso, pero no nos entendemos ni conocemos. No tenemos un objetivo común (muchas veces incluso direfentes visiones o objetivos contrapuestos), que en todos los casos debería ser el cliente. Marketing y ventas son dos partes de un mismo proceso comercial. Ambos forman parte de la comercialición de los productos o servicios de las compañias. Si ventas no conoce que tipo de campañas puede crear marketing, cual es la base de datos de contactos ¨contactables¨ o los principales problemas a la hora de crear marca es culpa de marketing. Y si marketing no conoce el estado de las ventas, los objetivos comerciales en forma de cuota o los principales problemas en la relación de los clientes es culpa únicamente de ventas. ¿Porque no hablamos?

Si las respuestas son del estilo ¨siempre hemos hecho las cosas así¨,  ¨el único cliente que han visto es en un excel¨, ¨los contactos de los clientes son mi valor añadido¨ o ¨como van a ayudarnos si no tienen ni idea¨, el pronostico no es tan malo. Este debería ser el principal objetivo de cualquier proyecto de ¨transformación digital¨. No será fácil el camino, necesitaremos mucho trabajo y todo lo que implica una iniciativa de este estilo.

Pero, que es lo que puede aportarnos o porque es necesario? Hagamos el análisis de la siguiente forma:

  • Señores de marketing: sentémonos con la fuerza comercial para conocer que productos o servicios son más prioritarios, donde existen más problemas a la hora de vender, que tipo de clientes compran cada producto. Esto nos permitirá saber que tipo de campañas son necesarias en cada momento. Conocer la estacionalidad )si existe) para poder crear iniciativas enfocadas a generar demanda.

 

  • Señores de ventas: llevemos al equipo de marketing a la reuniones con clientes, trabajemos de forma conjunta en las propuestas y proyectos, compartamos la cartera de propuestas que tenemos en marcha. Marketing puede ayudarnos a conocer mejor aún los clientes, podemos recibir candidatos potenciales de mucho mayor valor, podemos ayudar a crear campañas con la correcta audiencia, generar demanda cuando se necesite o incentivar con actividades de crossselling o upselling para apalancar nuestras acciones comerciales

 

¿Suena bien? ¿Parece difil? En principio es solo cuestión de hablar, de cambiar un poco la forma de trabajar y de dejar de trabajar en silos. Hagámoslo como un sólo equipo. En todas las empresas exiten diferentes guerras internas. No me refiero a las personales (que también las hay, como en cualquier ámbito humano) sino a las que existen entre diferentes departamentos. Normalmente cuanto más grande son las empresas, más grandes pueden ser esas guerras, cuyo origen principal está en decisiones «politicas» o de alcance de responsabilidades. Por eso es importante que estos cambios se dirigan desde el más alto nivel posible de la compañia.  

Dejemos de trabajar en silos, y hagamoslo como un sólo equipo. Muchas veces uno de los puntos a modernizar es la estructura corporativa, ya que el termino ¨departamento¨suele tener a esa falta de colaboración. Ahora (aunque muchas veces funcione igual) se utiliza el término equipo. Y se empieza a utilizar mucho la figura del profesional, que encontrando su sitio dentro de la organización, consigue crear su propia red de contactos (independientemente de donde dependan funcionalmente) para conseguir un objetivo común. Hablamos entonces de la importancia del networking interno. Seamos relevantes, mostremos el valor, y que los hechos hablen por si mismos. Aparecer en una reunión y hacernos valer por el título de la tarjeta de visita ha acabado. Hechos y no palabras.

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Indicadores que indican

Domingo Gaitero es informático. Lleva más de 30 años en el sector de las Tecnologías de la
 Información, donde desde muy pronto se identificó e involucró con la Calidad del Software. Ha
 participado en numerosos simposios nacionales e internacionales, y ha impartido clases en
 universidades como Deusto, Politécnica de Cataluña, Carlos III de Madrid y Politécnica de
 Sevilla sobre Ingeniería del software y Calidad. Ha diseñado y puesto en marcha dos factorías
 de software y Testing en Valladolid y Sevilla. Ha colaborado en la práctica de SQA de las olimpiadas de Beijing, Vancouver y Londres. Ha sido vicepresidente del comité de TIC en la AEC (Asociación Española de Calidad) durante diez años y autor de varios libros. Es TEDx Speaker e imparte clases en el IE Bussiness School. Semanalmente escribe en “la Bitácora de Domingo” (www.domingogaitero.com), donde ha sido publicado previamente este post

indicadores1

 

Hace unas semanas mi amiga Montse me comentaba que andaba desquiciada porque le habían pedido una serie de indicadores que no existían y que por lo tanto casi se los tenia que inventar. La verdad es que su historia no me sorprendió ya que si algo se puede mostrar como debilidad en nuestra profesión es la “medición”.

Resulta curioso que en una profesión donde la ingeniería, los números, la estadística tiene tanto que ver nos cueste tanto medir. Los informáticos somos unas personas que nos gusta mucho la literatura, por eso hacemos tanto uso de los adjetivos, ¿No os habéis dado cuenta?.

Si le preguntas a un técnico que cuanto le queda para terminar su trabajo posiblemente te responderá: “poco” o “mucho”, si le preguntamos que cuantas incidencias ha resuelto lo más probable es que nos suelte: “un huevo”, y por supuesto, el clásico de los clásicos,  cuando preguntamos por el nivel del avance del proyecto y recibimos esa magnifica y  ya legendaria respuesta: “estamos al 95%”.

Lo bueno de esta respuesta es que nos la van a dar llevemos un mes, una semana o dos años en el proyecto, evidentemente el 5% restante se trata del resto de nuestra vida en ese proyecto, y además con una característica que lo hace increíble: nunca se termina y casi nunca pasa nada.

La situación actual, en donde nuestros gerentes solo quieren números y datos, hace que estemos viviendo una época “ansiosa” de datos, lo cual no significa que hayamos avanzado algo en el tema. Seguimos pidiendo, u ofreciendo, unos cuadros de mando que no son ni más ni menos que unos PowerPoint “hormonados” con Excel que generalmente no ayudan sino a confundir más a los equipos.

Lo primero a determinar es “que” datos obtenemos y para que los obtenemos.

Si ,por ejemplo, queremos saber el número de alumnos que han asistido a un curso, nos bastará, o bien con coger la lista de hoja firmadas y contarlas, o bien ir al mismo aula y contar a los alumnos. Pero eso solamente: “contarlos”, es decir: “uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete…..once y doce”.

Y digo esto porque si voy al aula y cuento cuantos alumnos han asistido y salen doce seguro que alguien dice, “perdone no somos doce somos catorce porque Ramón y Marga iban a venir pero no han podido”, y ya empieza el lio.

¿Que quiero saber yo? ¿Cuantos alumnos han asistido o cuantos alumnos deberían haber asistido?.

Son dos preguntas diferentes y que establece básicamente para que quiero medir y que quiero medir.

A este dato le llamamos “medida”, es básico y se obtiene o bien de manera directa, o a través del uso de una herramienta. Generalmente para conseguirlo solo se debería usar la operación de la suma.

Ahora bien, puede resultar que yo tengo el dato de la gente apuntada al curso, y son 24. A partir de ese dato objetivo y usando la medida recogida puedo calcular que han asistido el 50% de los alumnos previstos. A ese 50% lo denomino “métrica” y la puedo haber obtenido usando operaciones como la multiplicación y la división.

Para terminar, resulta que mi dirección quiere saber el éxito de los cursos y para ello establecen unos niveles en base al numero de asistentes, si han asistido más del 90% es un éxito, si han asistido entre el 50 y el 90% esta bien y si han asistido menos del 50% ha sido un fracaso. En este caso cogeré mi métrica y en base a los niveles solicitados los convertiré en un “indicador”, es decir un dato que me indica algo.

Doce alumnos que han venido al curso, son el 50% de los que deberían haber asistido y representan que el curso ha estado bien.

Estos indicadores los solemos representar con colores para que el informe sea más visual y más fácil de comprender.  Como decía un amigo mio se establecen los códigos semafóricos, es decir verde, amarillo y rojo, aunque hoy en día hay un sinfín de colores y objetos para representar dichos indicadores.

Evidentemente con esto no basta hay que saber donde guardar los datos, como guardarlos, saber dedonde van a ser obtenidos, a poder ser posible de una misma fuente y a poder ser por una misma persona. Y muy importante hay que saber muy bien, y por lo tanto pensarlo antes, quien y para quequieren esa información.

Una cosa es recoger datos y otra analizarlos. El profesor querrá saber si el curso ha gustado o no a los alumnos, el financiero cuanta gente ha asistido al curso, el de operaciones querrá saber si el curso ha servido para cubrir los objetivos buscados.

Por eso es muy importante tener una estrategia que defina:

  • como se van a tratar dichos datos,
  • como se pueden obtener y,
  • saber cuando y como se van a procesar.

Hoy en día la medición es la base de cualquier acción de mejora continua en las empresas.

Y lo más importante, los datos nos sirven para ver como vamos, no para ver como hacemos las cosas.

Si jugamos un partido de futbol sólo mirando el marcador posiblemente perdamos por goleada. Esto desgraciadamente no es seguido por muchos directivos que incluso prefieren perder talento u oportunidades de mejorar su negocio por cumplir indicadores que a lo mejor se han solicitado en base a un solo objetivo personal y egoista.

La estrategia de los datos debe ser poliédrica, es decir tener diferentes caras, ya que se debe utilizar en diferentes aspectos de la organización. Y nunca debemos olvidar que ”Lo que no se puede medir no mejorará en la vida”.

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Un mismo cliente, diferentes modelos de negocio

Acertar y ajustar con el modelo de negocio es clave, pero requiere tiempo. Muchas empresas han empezado con un modelo que parecía acertado, pero que han tenido que ir ajustando según conocían al cliente y según el mercado iba demandando. Pero esto supone sobrevivir (y en algunas minorías lo mismo tener éxito) o fracasar (y en muchos casos, dejar el proyecto y volver a empezar).

No existe una fórmula mágica que proporcione la receta para conseguirlo, pero si debemos tener en cuenta pequeños elementos que nos favorecerá un mejor resultado. La adaptación continua, mediante la escucha activa (tanto del mercado, clientes, competencia y empleados) suponen tener que encajar muchas piezas, pero que suelen componen parte de la solución más correcta.

Una empresa sin clientes no es nada. Al fin y al cabo todas las empresas vender sus soluciones, productos o servicios. Puede que no se llamen clientes, y que sean suscriptores, socios, o incluso pacientes. Pero ellos son (o deberían ser) el centro de la empresa y activo principal.

Si preguntamos que si sabes identificar a tus clientes, seguro que tendríamos muy diversas respuestas. En cada caso será muy diferente: DNI (como en las aseguradoras), por número de teléfono (como en las operadoras), por email (en casi todos los negocios online), o incluso por el nombre. Pero este último es más problemático, debido a las duplicidades que se pueden crear (aunque existen algunas alternativas para paliarlo). Parecía una pregunta sencilla, pero vemos que no hay unanimidad y que todas las opciones tienen sus retos. En el caso del email (muy extendido últimamente y más que lo será en el futuro), puede ser un identificador tanto para negocios B2B como para negocios B2C.  Pero entrando en detalle, vemos que no es sencillo, ya que yo como persona, puedo tener mi correo personal y el profesional. Lo que a nivel de sistema y de modelo de negocio, sería dos personas diferentes.

Parece que identificar a una persona, dentro de un modelo de negocio puede tener también problemas. Siguiendo con este ejemplo, debemos enfocarlo de la siguiente forma. Aunque se trate de una sola persona, realmente está actuando con dos «roles»diferentes: vida personal y profesional. Por lo que la clave sería identificar a quien se está atendiendo en cada momento (no lo soluciona del todo, pero algo si lo palia). A grandes rasgos hay un montón de modelos de negocio, simplemente empezando por los clásicos B2B (empresas a empresas), B2C (empresas a usuarios finales),..pero existen otros como B2G (empresas a gobiernos), B2Ci (empresas a ciudadanos), B2P (empresas a pacientes). En estos últimos casos, en el fondo se trata más de ser prescriptor.

Lo que es importante subrayar es que para cada modalidad mencionada, el mensaje es diferente al igual que lo es el canal. Dos ejemplos: no existen los mismo anuncios en el periódico especialista Expansión o «La gaceta médica», que en el diario generalista «El Mundo» o «El Pais». Al igual que en estrategia de comunicación en redes sociales se diferencia entre Facebook y Linkedin al tener objetivos muy diferentes.

Las políticas de precio tampoco son iguales en estas modalidades y depende de a quien estemos vendiendo se gestiona de una forma o de otra. Y el ciclo de venta tiene duraciones, incluso fases diferentes..Por lo general, el modelo empresarial, B2B y también el B2G, es mucho más largo. Intervienen muchos más roles, y los procesos de decisión son más largos y suponen mayor negociación.  Hay que saber involucrar al contacto correcto, ya que no todos tienen el mismo papel, ni el mismo peso. Por ejemplo en una empresa el responsable de compras juega un papel fundamental, pero el responsable técnico (ya sea RRHH, comercial o tecnología también). Una empresa tendrá muchos roles, que debemos saber cuando involucrar. Si ponemos el caso de una ONG, sus «clientes»serán, en algunos casos familias. Las cuales tienen o pueden tener varios miembros. Pero, normalmente, solo uno de ellos realizará el pago y tomará la decisión final.

Se ha mencionado antes la importancia del mensaje, pero debemos cuidad también la frecuencia, con la que como marca contactamos. No es lo mismo un cliente final, que un corporativo (incluso aunque sea la misma persona como hemos visto antes).

Acercar con el modelo de negocio no es sencillo y requiere tener en cuenta todas estas pequeñas cosas, que favorecerán que vayamos con un mejor camino. Los clientes son fundamentales, y tenemos que saber con quien tratamos y como lo hacemos.

 

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El gran error de las estrategias digitales

Tristán Elosegui es fundador y consultor de marketing online en Matridiana. Lleva trabajando en Internet desde 1999. Ha trabajado en diferentes empresas como Digital+, ING Direct, Vocento, Secuoyas o Ruiz Nicoli. También ha sido VP of Strategy para España y Latinoamérica en iCrossing.
Da clases y es conferenciante en diferentes centros (Kschool, IE, ESADE, CEU, ISIL, CESMA, ExpoMarketing Colombia, Ecommerce day Chile o Emobile evolution). También ha escrito tres libros. El último “Marketing Analytics: cómo definir y medir una estrategia digital”. Este post ha sido publicado previamente en su propio blog, que ha sido premiado todos los años desde su lanzamiento en 2009. Puedes encontrar este y otros artículos interesantes en: http://tristanelosegui.com/
El link al articulo completo orginal lo puedes encontrar aqui
2016-05-27-09.18.08

El pasado 27 de mayo tuve el honor de participar en el mayor evento de marketing de Latinoamérica:Expomarketing 2016, presentar ante más de 2.100 personas y conocer a profesionales de la talla de Uri Levine (fundador de Waze), Mark Randolph (fundador de Netflix), Vilma Nuñez o Juan Carlos Mejía (presentación del evento y listado de ponentes completo).

Mi conferencia trató sobre uno de los errores más comunes cometidos por las empresas a la hora de definir y ejecutar una digital.

A continuación os dejo:

  1. Breve resumen de la presentación.
  2. Vídeo de 30’ que fue compartido por Twitter
  3. Fotos y tuits del evento.
  4. Artículo en la revista Marketing News Colombia.

¿Cuál es el objetivo de la mayoría de estrategias digitales? Vender, ¿no? Y ¿cuántos de los responsables de estas estrategias piensan que no están obteniendo los resultados que esperaban? La mayoría.

Los motivos de los malos (o no tan buenos) resultados pueden ser muy diversos, pero uno de los más comunes es centrarse exclusivamente en las ventas.

¿Qué ocurre si nos centramos exclusivamente en la venta?

Que no controlamos ni la calidad, ni el volumen de los leads y ventas que consigamos. Nos estamos dirigiendo a personas que ya han tomado la decisión de compra, por lo que no estamos influyendo en sus etapas previas (conocimiento y consideración).

Esto provoca que los resultados sean peores y que ‘nada’ funcione (medimos todas las acciones, sean del tipo que sean, por las ventas conseguidas).

En la presentación podéis ver el planteamiento completo y la solución que planteo.

Os dejo dos vídeos en los que hablo sobre el análisis de situación y la definición de un insight (grabados por la agencia Image Más Media).
Para terminar os dejo el artículo que escribí sobre el futuro de Internet para la revista Marketing news Colombia: 2017 año de la segunda madurez de Internet.
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¿Cuantos clientes potenciales tiene mi empresa?

Partiremos de la base que el principal activo de una compañía son sus clientes. Y cuando hablamos de clientes (empresariales) no hablamos de otras empresa, sino de personas que trabajan en otras compañías. Las relaciones, las comerciales que son las que nos ocupan en este momento, se realizan de persona a persona. O al menos así debería suceder.

Uno de los principales enfrentamientos o puntos de fricción en las organizaciones suele ser el referido a este punto. ¿A quién pertenecen estos contactos? ¿Al comercial que les atiende? ¿A la fuerza comercial como equipo? ¿A la compañía como ente? Posiblemente este será un tema sobre el que cada uno tendrá su punto de vista, y se pueda hablar largo y tendido. Creo que para conseguir un objetivo común, debería ser de la empresa como equipo. En la gran mayoría de los casos, será la fuerza comercial la encargada de construir y nutrir esta relación, pero es responsabilidad de toda la compañía cuidad y mimar estos datos.

Una vez aclarado este punto sobre los clientes, toca hablar sobre los clientes potenciales. ¿a quien pertenecen estos datos? Pues la respuesta, según mi punto de vista, es la misma. A la compañía como equipo, aunque es posible, que el responsable de adquirirlos sea en gran parte el equipo de marketing. En la era digital en la que estamos inmersos, gran parte de estos potenciales puede venir por los distinto medios que se utilicen (redes sociales, web, formularios,…) Pero el principio es el mismo en todos los casos.

El siguiente punto para mi es el más importante, de toda la información que hay disponible, ¿cuanto podemos utilizar realmente? ¿Podemos contactar con todos los contactos que tenemos en la base de datos? La respuesta es clara: NO. Lo primero que hay que identificar serán aquellos contactos que nos hayan dado su consentimiento explícito de permiso de comunicación (ver LOPD para más detalle). Sin este permiso no podemos contactar por temas comerciales con estas personas. Por lo general, estaremos descartando un porcentaje significativo de nuestra base de datos (por lo tanto se reduce nuestro público objetivo). Del monto restante, deberíamos ser capaces de separar el tipo de contacto que tenemos con el cliente. ¿Se trata de contactos con el que ya tenemos una relación desde hace tiempo? ¿Es un nuevo candidato recientemente adquirido? ¿Se trata de alguien con el que hace tiempo que no nos comunicamos? Obviamente las necesidades de cada uno de estos contactos será totalmente diferentes. Algunas de las principales fases que los equipos de marketing deberían manejar: Adquisición (generation), construcción de la relación (nurturing)  y fidelización (engagement o loyalty).  Por lo que no debemos enviar una comunicación comercial general a todos ellos.

 

  • Adquisición (lead generation): Serán nuevos contactos para nuestra compañía. La prioridad será atraerles y mostrarles el valor añadido y diferencial de nuestros productos, servicios o soluciones. El marketing de contenido, las redes sociales, o la publicación de contenido relevante en blogs se vuelve fundamental.
  • Construcción de la relación (nurturing): El foco de este tipo de acciones deberá centrarse en aquellos contactos que ya hayamos activado, pero con los que necesitemos crear una relación. Las necesidades son totalmente diferentes de los nuevos contactos mencionados en el punto anterior, ya que la información a proporcionar es totalmente diferente.
  • Retención y fidelización (engagement o loyalty): para todos aquellos contactos con los que hayamos creado una relación, es importante que queremos seguir en contacto. Tenemos que mostrar interés proactivo y convencerles que que nos tenga siempre presentes.

Las necesidades y características de cada fase son totalmente diferentes. Es importante saber cuando ejecutar cada una y sobre todo a que contactos referirnos. Volviendo al tema y título del post, no  todos los contactos de nuestra base de datos son válidos para la comunicación a realizar. Debemos tener en cuenta en que estado esta cada uno de ellos, que necesidades tiene y que es lo que esperamos con la comunicación a realizar.

Pongamos el ejemplo de haber requerido información sobre una compañía que no conocemos. Lo que necesitamos es información inicial que nos haga valorar si realmente es interesante o no. La compañía debe esforzarse en convencernos que es la mejor alternativa (si realmente puede ofrecernos una solución a nuestra necesidad). Una vez que nos hemos que esta compañía puede ayudarnos, evaluaremos sus productos y alternativas. Estamos en un estado totalmente diferente con una necesidades claras. Y si finalmente realizamos la compra, lo que esperamos es una reacción por parte de la empresa totalmente diferente de la inicial. Es decir, de que se nos trate como un cliente (no un potencial) que conoce nuestro historial dentro de la casa, y que nos pueda orientar en posible compras futuras.

¿Nunca os ha pasado que habéis recibido un email de bienvenida de una compañía y nunca más habéis vuelto a tener noticias? Es un ejemplo claro de mala gestión de contactos. Sin embargo, personalmente, tengo el caso de Sixt (alquiler de vehículos). Hace unos meses necesitaba alquilar un vehículos y valoré diferentes alternativas. Al final me decanté por ellos, por diferentes motivos. Después de ese momento, he recibido diferentes comunicaciones por su lado ofreciéndome diferentes productos. Como no lo he requerido, no hice caso, hasta que he recibido un email diciendo: ¿Queremos tenerte como cliente, como podemos ayudarte? En el que se me ofrecían un tipo de descuentos. Obviamente, esto hace que les valore como proveedor en futuras ocasiones, ya que han utilizado la relación inicial que tuvimos para intentar construir una relación

Nuestra base de datos de contactos no es tan grande como nos pensamos. No todos los contactos son igual de válidos ya que dependen que tipo de actividad queramos realizar. Es importante tener definidos estos segmentos y poder trabajarlos por separado.

 

 

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No hay tanta transformación digital

¿Transformación digital? ¿En qué consiste? Puede parecer una pregunta un poco estúpida, ya que todas las empresas hablan continuamente de ello, pero la verdad es que cada una aplica estos términos de forma diferente. Es cierto que no debería haber una forma estándar de abordarlo, pero lo que creo que si debería quedar claro es que no es una transformación digital, sino otra cosa.

Cada sector y cada empresa es un mundo, y  de ello depende que tipo de transformación necesite, la cantidad de recursos (desde económico a humanos) que necesita para afrontarla. Por este motivo, creo que no se puede generalizar y presentar un patrón común general, pero lo que está claro es que lo que están haciendo muchas compañías no es una transformación digital. Será un programa de aproximación al ya citado, u otro tipo de iniciativa. Por lo tanto, quiero centrarme en que criterios comunes no debe tener un programa de este estilo

 

Falta de un análisis de negocio

¿ porque hablamos de negocio si se trata de una transformación digital?¿No deberíamos centrarnos en la tecnología y el equipo de IT? Estas son las preguntas que nos llevarán a no haber entendido de que va la transformación digital. La idea es adoptar el negocio (sea el que sea el de la empresa en concreto)  a la nueva forma de hacer negocio (tanto en el ambiente B2B como B2C o incluso B2G). Los consumidores (sea el que sea) llevan mucha ventaja y llevan requiriendo mucho tiempo poder atenderles por nuevos canales. Por lo tanto,  también se trata de modernizar el funcionamiento interno. Es decir, una revisión y rediseño general de procesos. Eso requiere un análisis detallado a nivel de negocio. Empezando por cómo queremos que sea la experiencia de cliente, como vamos a atenderlos, y que debemos cambiar en nuestra organización para conseguir ser lo suficientemente ágiles para estar a la altura de lo que requiere el mercado.

 

Centrarse en la tecnología

No es la primera vez que lo comento en este blog, pero la tecnología debe servir como herramienta principal para apoyar los procesos de negocio que guían la estrategia de la compañía. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante (ya que cada día es más clave) o que este programa de cambio no pueda ser gestionado por los equipos de IT. Cada compañía se organizará de una forma diferente y posiblemente todas sean igual de válidas. Pero lo que si es un error es dejarnos guiar por la tecnología sin tener en cuenta que es lo que realmente queremos conseguir.

 

No realizar cambios

Con esto me refiero a cambios en la organización, en los procesos, en reglas de negocio, y por supuesto en las herramientas y datos que se utilicen. Y deben ser cambios en todos estos entornos y no sólo en uno o varios de ellos. El cambio principal debe ser cambiar la forma de trabajar de las personas que trabajan en la organización (obviamente si no se ha realizado ya o si no es el correcto) para poder ser empresas digitales de verdad (tanto en la forma de tratar a los clientes como en la gestión interna). Un cambio, por ejemplo,  únicamente en las herramientas o sistemas no puede considerarse como transformación digital. Será un paso dentro de la iniciativa, pero no representará un cambio en la mentalidad corporativa. Puede tratarse de un programa de modernización de la infraestructura (hardware o software) pero no un programa de transformación.

 

No pensar en el cliente

El cambio principal se suele dar teniendo en cuenta este gran aspecto. ¿sabemos cuál será la experiencia de cliente deseada? ¿tenemos claro que el cliente debe estar en el centro de la estrategia corporativa? Hemos oído muchas veces el concepto anglosajón del «customer centric» o  «customer focus«. Este es el momento de ponerlo en marcha. Que mejor momento que una transformación para cambiar este enfoque

 

Elección de proveedores antes del diseño

La fase de análisis y diseño de la solución final que la organización implementará es vital. Debe ser totalmente agnóstica en cuanto a sistemas o proveedores. Una vez la tengamos debemos pensar en cual es que el mejor se adapta a nuestras necesidades (y porque no decirlo a nuestro presupuesto). En parte ya hemos tocado este punto cuando hemos hablado del papel de la tecnología, pero es aplicable a cualquier otro proveedor. El diseño y la evaluación debe hacerse desde el centro de la organización sin influencias externas (o aquellas que puedan distorsionar una transformación digital real)

 

Programa sin liderazgo o sin patrocinio executivo

Por todo lo que se está comentando se deja ver que se trata de un programa que debe ser estratégico en la compañía. No solo por su importancia y prioridad, sino también por los apoyos y patrocinios que reciba. Debe estar enfocado desde la más alta dirección (cuando más alto, más probabilidades de éxito). Y no se trata de apoyos puntuales sino de una involucración real por parte de la dirección corporativa. Eso hará que el programa avance como debe, que pueda solucionar cualquier atasco que se encuentre y que sea ágil.

 

Alcance incorrecto

En el mundo ideal, podríamos abordar un programa de transformación completo, pero esto es imposible. Tanto por cuestiones presupuestarias como de recursos, debemos tener claro que alcance tiene que tener. Si es necesario estableceremos varias fases a lo largo del tiempo. Se puede optar por varios enfoques como podrían ser transformar sólo algunas áreas de la empresa o mucho más recomendable, tener todas transformadas con funcionalidades limitadas e ir incrementando poco a poco (pero esto dependerá de muchos factores).

 

Lentitud y poca flexibilidad

El ritmo de la sociedad y por lo tanto del mercado es alocado y debemos atender a este paso. Pero para no volvernos locos debemos afrontarlo bajo un enfoque Agil. Es decir, realizar pequeños ciclos iterativos en los que se vayan completando partes del proyecto. Los clientes (en este caso internos o externos) verán los resultados desde etapas muy iniciales del proyecto y podrán asimilar mejor el cambio. Además nos permitirá incorporar cualquier variante o cambio sin grandes impactos. Pero cualquier cambio debe ser bien analizado. Como he comentado en el punto anterior, debemos centrarnos en el alcance del proyecto, de forma que podamos entregar lo comprometido a tiempo, y avanzar según el plan. Otra cosa es si los requerimientos cambian y pueden suponer un problema de adopción. El comité del proyecto debe evaluar el impacto y proceder como corresponda.

 

Falta de comunicación, transparencia o formación

Como hemos visto se trata, principalmente, de un cambio en la forma de trabajar y de mentalidad. Por lo tanto, estos tres factores deben estar presentes de forma continua. Es importante asegurar que todos los «afectados» están enterados de los cambios, y sobre todo cómo deben afrontarlos. Esta fase suele ser ignorada y es clave en el éxito y en la continuación de la iniciativa. Si la comunicación la realizamos correctamente podremos gestionar las expectativas generales y no morir de éxito

 

 

Ahora podemos pensar ¿Cuántos proyectos llamados de «transformación digital» se están llevando a cabo?, ¿cuantos de ellos son realmente de transformación digital? , ¿cuántos serán un éxito y cuántos morirán antes de tiempo? A partir de ahora, cuando nos hablen de transformación digital tengamos en cuenta de que tipo de iniciativa nos están hablando y valoremos el impacto real de la misma.

 

 

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¿Como gestionas las campañas de marketing?

Realmente la primera pregunta que  deberíamos hacernos es, ¿gestionamos las campañas de marketing? O simplemente lanzamos una comunicación y lo decimos que hemos ejecutado una campaña.

Desde el punto de vista más generalista, una campaña de marketing, ya sea digital, offline o cualquier de sus variantes, debe tener aspectos estratégicos, tácticos y operativos puros. Debemos tener claros cual son los objetivos de la campaña, si están en línea con los objetivos del plan corporativo y del plan de marketing. Debemos acordar los resultados esperados, y como debemos medirlos…Es decir, hay un trabajo previo que realizar, que será el que nos indique cual es el grado de éxito de la campaña.

Todo equipo de marketing, debe tener entre sus objetivos el conseguir una exposición mayor de sus productos o servicios y por lo tanto atraer a más clientes potenciales (prospectos o candidatos, según terminologías). Es decir, trabajar mano a mano con ventas, para de forma coordinada aumentar las ventas y conseguir los objetivos. Este tema suele ser espinoso en casi todas las organizaciones y se puede escribir sobre el muchas líneas. Si meternos en mas detalles, conseguir aumentar las ventas sería el propósito final. Pero para esto, debemos tener una estrategia definida, y no cazar moscas a cañonazos.

Una campaña de marketing, a nivel general, debería tener las siguientes fases. Dependiendo cada caso pueden ser más largas o cortas, pero en todos deben existir.

 

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  • Planificación: Es la fase más delicada, en la que tenemos que tener en mente el plan estratégico de marketing, de ventas y de la compañía. En este paso será donde definamos que queremos conseguir (aumentar la fidelidad de clientes existentes, conseguir nuevos clientes, conseguir renovación de productos,..). Por lo tanto la segmentación de la base de datos (buscar nuestro objetivo) será clave. Además debemos fijar como vamos a medir el impacto y el resultado. Obviamente se acordará la forma de ejecutar la campaña, es decir el medio que se utilizará y los recursos a utilizar.

 

  • Preparación: Una vez tengamos claro el camino a seguir, debemos dar los primeros pasos. Definir o preparar los sistemas (en caso de que sea digital), preparar las creatividades, los contenidos (recordemos el Content Marketing), fijemos fechas de preparación y envío para que todo el equipo y persona involucrada sea consciente.

 

  • Pruebas: En el mundo digital es lo que se llama «A/B Testing«. Y para simplificar es consolidar todo lo creado en puntos anteriores, afinarlo y extrapolar como funcionará cuando lo enviemos a nuestro público objetivo real. En el mundo digital, hay muchas herramientas que hace simulaciones de como se verá en ciertos dispositivos, de cuantos receptores lo podrán recibir,…Cada herramienta del mercado tiene sus características, pero todas funcionan con los mismos principios.

 

  • Ejecución: Llega el momento de la verdad y es cuando, con todo preparado, lanzamos al mundo nuestra campaña. Debemos asegurarnos de que todo lo planificado en el primer punto está totalmente de acuerdo con lo llevado a cabo hasta el punto anterior. Sino debemos parar, y analizar la desviación (para tomar las acciones correctivas necesarias)

 

  • Informes: Todo lo que no se pueda medir no existe. Y partiendo de este principio, debemos ser capaces de medir el impacto generado. Para ello, en el primer punto hemos definido una métricas, que estarán en línea con los objetivos generales. Este será el punto en el que veremos que aportación a estos objetivos ha hecho (o está haciendo) la campaña en cuestión. Es importante ver la evolución de los resultados desde su lanzamiento, para poder adelantarnos a cualquier desviación o problema que nos podemos encontrar.

 

  • Análisis: Por muy bien que haya ido, o mucho éxito que tengamos, debemos analizar los resultado de la campaña. Que es lo que ha funcionado, que es lo que no ha funcionado y debemos mejorar, cual son los siguientes pasos, como de cerca o lejos estamos de los objetivos,… Es el momento de sacar conclusiones, y para ello necesitamos datos. Los datos de las mediciones de la ejecución de esta campaña y en comparación con el resto de objetivos (particulares y generales)

 

  • Optimización: Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos afinar o realizar ajustes sobre lo realizado para próximas acciones. Muchas veces las campañas tienen varias fases, o se repiten diferentes acciones. Teniendo en cuenta un modelo iterativo, pongamos en marcha iteraciones con estos ajustes. Los ajustes serán fruto del análisis realizado en el punto anterior. Y nos permitirán acercarnos más aún a nuestro objetivo.

 

Seguir estas pautas no nos dará la clave del éxito, ya que existen muchísimos factores (tener una buena creatividad, elegir la audiencia correcta, …) pero lo más importante es marcar los objetivos de la campaña y sobre todo que estén alineados con el negocio. Si tenemos ese objetivo claro, y sabemos cómo medirlo, tenemos gran parte del éxito conseguido. Pero una buena idea no es buena por si misma, lo que la hace ganadora es una ejecución excelente