Autor: Alberto Terol

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Tomando el pulso a la Transformación Digital en España

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¿Qué está ocurriendo en el panorama del Marketing Digital en España en los últimos tiempos? ¿Cuáles son las últimas tendencias y aproximaciones a la tan aclamada “transformación digital” que se está produciendo en el entorno empresarial en estos momentos?

Para aclarar esas y otras preguntas decidí asistir el pasado 20 de Octubre al evento que organizaba ICEMD en ESIC con el sugerente título de “6th Digital Business Summit”. Los ponentes resultaban de lo más interesante y los eventos en ESIC nunca defraudan.

Arrancó la jornada Beatriz Navarro @BnavarroBeatriz de FNAC, realizando una interesante reflexión acerca de cómo una empresa como la suya maneja el “offline” y el “online” y consigue una estrategia de marketing multicanal que aporta valor al cliente/usuario de sus productos y servicios. FNAC tiene en ese aspecto el gran reto de competir contra Amazon a través de su propuesta de valor diferente muy centrada en la actividad física en sus tiendas (presentaciones, coloquios, eventos,…).

A continuación Daniel Canomanuel @canomanuel de AXA lejos de “hablar de su libro” se centró en pintar un panorama muy atractivo en el que la inteligencia artificial, la realidad virtual y el internet de las cosas podrían tener un efecto transformador en la aportación de valor en industrias tan aparentemente “aburridas” y “commodity” como la aseguradora. Daniel apostaba porque las grandes empresas miraran de reojo a qué hacen las start-ups (le deseo mucha suerte en tal empeño, ya que debe de ser sin duda complejo realizar ese sano ejercicio desde todo un trasatlántico que rehúye el riesgo como el sector asegurador).

Se lanzó después al ruedo Remigio Lluch de PRISA. Quizá fuera el ponente más académico, muy didáctico y con un desarrollo de su visión muy atractivo. Me quedo con una de sus ideas que comparto al 100%: “La transformación digital no va de tecnología, va de negocio”. Otra de sus ideas fuerza fue que “muchas compañías no valen ya por su cuenta de resultados sino por los datos de cliente que manejan”. Fue sin duda interesante su exposición de “cacharrería tecnológica” que cree que va a transformar la realidad empresarial (ya lo está haciendo) en los próximos tiempos: sensores, internet de las cosas, impresión 3D, realidad virtual,… aunque como indicaba, no son los artefactos tecnológicos lo que va a cambiar nuestro mundo sino la transformación de los negocios: “uberización de los sectores”, 24/7 realtime marketing,…

Hasta aquí la sesión discurría por los derroteros esperados: grandes empresas poniendo en valor las oportunidades de negocio en un entorno en el que las barreras entre “off” y “on” ya no tienen sentido sino la multicanalidad. El problema de estas exposiciones es que faltaba lo que los americanos denominan “walk the talk”. Resultaban demasiado académicas y no mostraron ejemplos concretos de cómo sus empresas están sacando provecho a la digitalización.

Y fue en ese momento en el que saltaron a la arena los dos últimos ponentes que representan dos modelos de negocio nacidos 100% en entorno digital. No es que crean en la “transformación digital”, es que ellos son ya eminentemente digitales desde sus inicios y por ello lo ven con absoluta naturalidad.

Victor Garcia de Westwing habló de cómo su empresa de venta online de artículos de decoración para el hogar apuesta por el “content shopping”. Su página web y su app son fantásticos escaparates que a modo de revista dan ideas a los clientes sobre cómo decorar su casa. El fin último es que se produzca una venta, pero ésta siempre resulta de una experiencia con el contenido de su plataforma, sus blogs, sus artículos.

La jornada la cerró David Moreno @HawkersCo de Hawkers. David hizo una puesta en escena muy potente, desde una pretendida naturalidad y desenfado, muy en línea con el marcado carácter “canalla” de las gafas que venden. La tesis fundamental de David fue que en este entorno digital hay que moverse con actitud “hacker”, buscando atajos y rompiendo los moldes, no tratando de circular por caminos ya muy transitados sino por donde nadie quiere marchar. Los resultados demuestran el enorme éxito de Hawkers vendiendo un producto sencillo y con una aparente falta de estrategia clara (según David eso es precisamente lo que vuelve locos a sus competidores).

Lo más interesante de la jornada fue sin duda comparar dos visiones tan diferentes de la transformación digital:

  1. La de grandes trasatlánticos con enormes estructuras que tienen que empezar por romper esquemas mentales en su propia organización antes aún de iniciar el periplo. Afortunadamente cuentan en sus equipos con líderes como Beatriz, Daniel y Remigio que lo tienen muy claro, pero sin duda les va a suponer una larga travesía por el desierto.
  1. La de empresas que no tienen ni siquiera que cuestionarse si deben ser “off” u “on” ya que manejan ambas dimensiones desde sus orígenes con absoluta naturalidad. Sus estructuras son ligeras y la toma de decisiones rápida y descentralizada. Son lideradas por equipos jóvenes y no solo no les preocupa el riesgo sino que lo buscan.

Sin duda un debate interesante en el que será divertido participar en los próximos tiempos: ¿se llevarán el gato al agua los grandes “players” nacidos en la economía tradicional que podrán acometer el cambio o los nuevos entrantes que de momento operan en industrias muy ligadas al comercio electrónico pero que serán capaces de transitar por industrias mucho más convencionales innovando con nuevos modelos de negocio? … próxima entrega en su cesta de la compra.

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Nunca dejes que te segmente un economista

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Recuerdo cuando llegué a la urbanización donde vivo y busqué compañeros con los que jugar al tenis. Los habituales de la pista me preguntaron aquello típico de «¿y tú qué nivel tienes?». Mi natural discrección me empujó a responder con un «pues no sé, normal», lo que me dejó inevitablemente fuera de la liguilla de vecinos ya que todos se debían considerar descendientes del mismísimo Pete Sampras. Al cabo de unos meses conseguí colarme en algunos de los partidos y observé incrédulo cómo el nivel era bastante estándard, nada del otro mundo. Resultó que mi rendimiento era muy parecido al del resto de jugadores.

Retrocedamos ahora algunos siglos atrás…

Cuenta el genial Tim Harford la historia del «Impuesto a las ventanas» que se instauró en Inglaterra allá por el año 1696 y que se abolió de forma definitiva en 1850. Aunque con pequeños matices temporales, la idea general de este impuesto se basaba en recaudar una cantidad de dinero de cada ciudadano en función del número de ventanas de su vivienda.

La intención parecía loable y la lógica indicaba que cuanto más renta tuviera un ciudadano, mayor sería su casa y por tanto el número de ventanas. Además, las ventanas eran algo muy visible y por tanto fácil de controlar por la Hacienda Pública. Su número era constante por lo que el impuesto parecía imposible de ser evitado.

¡ Craso error ! Pronto se descubrió que gente humilde vivía como sirvientes en grandes casas con numerosos ventanales. Casas de campo sencillas, disponían de mayor número de ventanas que pisos de lujo en la ciudad. Además, pronto los arquitectos comenzaron a responder al desafío fiscal cerrando ventanas y proyectando viviendas con mayor dimensión en su parte trasera que en la delantera (donde se efectuaba el cómputo de ventanas).

Parece inverosímil, pero a pesar de la estúpida lógica del impuesto, éste consiguió sobrevivir más de siglo y medio.

Lo cierto es que no hay que buscar demasiado para encontrar otros ejemplos de criterios de presión fiscal aparentemente bienintencionados que persiguen una recaudación progresiva pero que tienen efectos perversos. Uno de los problemas de diseño de todos ellos es una mala segmentación.

La elección de un criterio erróneo de segmentación (en este ejemplo el número de ventanas en una vivienda) como indicador de un determinado nivel de renta resulta letal.

Los profesionales del Marketing a menudo caemos en el mismo error. Así por ejemplo un criterio de segmentación típico en décadas pasadas eran el Demográfico (ej: varón de 35-45 años) y el Geográfico (ej: ciudadano de Madrid). Quizá pudiera ser más efectivo en el pasado, pero lo cierto es que en la mayor parte de los mercados actuales cualquiera de estos dos criterios resultan cuanto menos muy burdos.

Boomers Xgen Millenials

Una segmentación mucho más fina sería por ejemplo aquella basada en valores y hábitos de vida (habitualmente denominada «VALS» o «Psicográfica«) De este modo por ejemplo un consumidor urbano de Madrid tendrá un grado de afinidad en teoría mayor en cuanto a sus usos y costumbres y por tanto necesidades con otro consumidor de Washington que con uno de un pequeño pueblito de Murcia aunque su idioma y nivel de renta sean absolutamente diferentes.

Esta aproximación explica el éxito de nuevas plataformas de comunicación como puede ser Whatsapp entre colectivos aparentemente tan diferentes (lo usan tanto tu abuela como tu hijo). El secreto es que colectivos aparentemente muy diferentes en términos demográficos tienen necesidades de comunicación muy parecidas.

… pero volvamos al deporte de raqueta:

Otro ejemplo interesante de segmentación basada en hábitos de vida que me entusiasma es la que hace el gran retailer de productos deportivos en Europa: Decathlon. Cualquiera de sus líneas de producto la estructura en función de la intensidad de uso del deportista. Me parece un golpe de efecto realmente potente ya que consigue al mismo tiempo una segmentación muy real (es el propio deportista el que se adhiere a una categoría: practicante «ocasional», «regular», «intensivo») y al mismo tiempo no resulta hiriente (no utiliza términos tradicionales de segmentación en práctica deportiva: «principiante», «avanzado» que podrían avergonzar al deportista).

Si en la liguilla de tenis de mi urbanización se aplicara la «segmentación Decathlon» probablemente mi experiencia inicial con el tenis no hubiera sido tan ingrata. No sé, nunca lo pregunté, pero quizá entre aquellos jugadores hubiera más de un economista.

 

 

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María Garaña (Presidenta Microsoft Ibérica) sobre el desarrollo tecnológico en el entorno profesional y del hogar

Hablar de María Garaña ( @mgarana ) es hablar de una de las directivas españolas que más lejos ha llegado al frente de una gran multinacional tecnológica. Tras 5 años al frente de la Presidencia de Microsoft Ibérica, pasa a desempeñar una relevante labor en la sede central de la compañía en Seattle.

El pasado 19 de Febrero pronunció una magnifica conferencia con el sugerente título “Play-Work, Plorking” en el marco de los “President’s Executive Breakfast” que el American Club of Madrid (http://www.americanclubofmadrid.com/ ) organiza en el Club Financiero de Madrid.

María arrancó su ponencia haciendo una potente reflexión acerca del presupuesto que las grandes empresas dedican a Tecnología en España. En grandes números, el 70% de ese presupuesto lo dedican a mantenimiento de infraestructura tecnológica, y apenas un 20% a crecimiento y un 10% a innovación. Por lo tanto el problema no estaría tanto en la escasez de los presupuestos de Tecnología sino a que la mayor parte de los mismos se los come el mantenimiento de antiguos y pesados sistemas.

Recuerdo como si fuera ayer el día que entró el primer ordenador portátil en casa. Era un pequeño armatoste que mi padre traía como novedad de su empresa. En aquella época (finales de los 80), la tecnología en las empresas ganaba por goleada a la que teníamos en los hogares. Sin embargo la situación parece haberse dado la vuelta y hoy disponemos a menudo en casa de dispositivos y sistemas que ya querríamos tener en nuestro día a día en la oficina (por prestaciones, velocidad, sencillez,…).

Y es que efectivamente la tecnología del hogar empieza a  estar por encima de la de las empresas y además desaparece el límite entre uso de tecnología como consumidor y como profesional. Si estamos acostumbrados a determinado nivel de servicio en el hogar ¿cómo no vamos a demandarlo en nuestro entorno laboral?

María pasó a reflexionar acerca de las principales tendencias que observa en el panorama actual en el que el juego (“Play”) y el trabajo (“Work”) se confunden (y de ahí el término “Plorking”), a saber:

CLOUD
Si hay un término que pega fuerte en la actualidad tecnológica empresarial es el “cloud computing”. Sin embargo, es algo que no ha surgido ahora. El correo de Yahoo o Gmail ya eran ejemplos de “cloud computing” que nos acompañan como usuarios particulares desde hace muchos años. La gran diferencia ahora es que el “cloud” entra con fuerza en el entorno empresarial permitiendo entre otras cosas una flexibilidad nunca antes vista (ej: en un pico como el “Black Friday” las empresas se pueden dotar de una tecnología para cubrir esa demanda que sería absurdo que tuvieran que mantener dentro de su estructura habitual).

SOCIAL
Para María el reto es ser capaces de conectar tres elementos que las empresas ponen en marcha habitualmente en paralelo:

  1. Web de la compañía: la puerta de entrada “de su casa”.
  2. La publicidad digital en medios de pago: como plataforma de captación de potenciales clientes.
  3. Las redes sociales: como elemento para generar comunidad y conversación alrededor de la marca.

El problema reside en que muy frecuentemente las tres patas están desconectadas. No somos capaces de monetizar la relación entre ellas.

BIG DATA
Aquí el reto ha dejado de ser cómo recoger la información incluso dónde almacenarla y procesarla. El verdadero nudo gordiano es cómo pasar de los datos a la información y de ahí a la predicción de los comportamientos del consumidor.

MOVILIDAD
La realidad actual pasa por una experiencia del usuario de tecnología basada en multitud de dispositivos. Tener la misma experiencia en todos ellos (e.j: entorno PC y entorno de movilidad), ser coherentes como marcas en este entorno multiplataforma, resulta ser un verdadero reto.

INTERNET OF THINGS
Con el avance tecnológico actual, podemos colocar un chip en cualquier objeto mayor de 5mm. con un coste verdaderamente asequible. En esas circunstancias, parece que el avance del “Internet de las cosas” en el que los diferentes objetos del hogar o de la oficina se comuniquen e interaccionen entre ellos parece al alcance de la mano.

Me gustó sin embargo que a pesar de estar a los mandos de una empresa tecnológica, María reconociera que aunque hablamos mucho de tecnología, el desafío más importante es el de las personas. El reto de las empresas ya no es un asunto de ingenieros y técnicos sino de convencer, de generar conversaciones con los clientes.

Ya en el turno de preguntas se trataron varios asuntos desde la seguridad del “cloud computing” hasta el teletrabajo (en una situación en la que las empresas no deberían comprar horas de presencia de sus trabajadores sino entrega de resultados).

María definió las dos decisiones más importantes que ha tomado el nuevo CEO de Microsoft:

  1. Poner en la nube y con pago por uso todo su software.
  2. Abrir Microsoft a otras plataformas (ej: opensource, ipad,…). Desarrollar acuerdos con competidores (Salesforce, Oracle, Linux,..). para que los usuarios no tegan que salirse de una plataforma para interoperar con otras.

Sobre las oportunidades de desarrollo de negocio más importantes Garaña mencionó el acercamiento al mundo de las PYMEs, donde estamos muy lejos de nuestro entorno europeo. Contamos además con la ventaja de que las infraestructuras ya sí que están al nivel de nuestros homólogos al norte de los Pirineos.

Interesantes fueron sus reflexiones acerca del modelo de negocio de Microsoft, que es de “ecosistema”. En España por ejemplo trabajan con 6.500 empresas de tecnología. Para que a Microsoft le vaya bien le tiene que ir bien a su ecosistema ya que por sí mismos no son capaces de llegar a todos los clientes.

La última pregunta del público asistente era casi obligada: “Bueno María, lo que queremos saber es a dónde te vas”. La primera ejecutiva de Microsoft Ibérica hasta la fecha sonrió y contestó que si bien no podía desvelar su destino en Seattle, sería con responsabilidad en el área de Consumo.

Un magnífico suspense en el cierre de una conferencia formidable. Pronto conoceremos su destino…

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Corporate Innovation Hacking. Intraemprendedores a escena

Corporate Innovation Hacking

Hablar de “Lean Start-Up” en España es hablar de Mario López de Ávila (@nodosenlared). Desde mucho antes de que el término se hubiera colado en nuestro vocabulario habitual asociado al ecosistema emprendedor, Mario había visto la potencia que esta metodología tenía para los que querían poner en marcha un nuevo proyecto empresarial.

Por eso, cuando Mario me pidió que participase como ponente en la sesión que organizó la semana pasada en IE Business School (Área 31), mi respuesta fue un clarísimo y muy ilusionado “Siiiiiiiiiiii”. Más si cabe conociendo el nivel tan alto de los otros dos ponentes: Susana Jurado (@sjapru) de Telefónica y Antonio López (@antoniolopezg) de Decathlon.

Lo que Mario había organizado era una sesión Meet-Up (magnífico formato, por cierto. Desenfadado, “ligero”, cercano,…) en la que tres profesionales de grandes empresas pudiéramos compartir con un público muy diverso nuestras reflexiones acerca de las metodologías “Lean Start-Up” aplicadas a entornos corporativos.

Arrancó Antonio, poniéndonos al día de cómo usar “Lean” no solo para desarrollar producto sino para resolver nudos gordianos en multitud de frentes empresariales. Me gustó mucho su idea de no tratar de gobernar sistemas complejos, sino aprovechar su movimiento para “bailar” con ellos.

Cerró Susana, con una ponencia muy parecida a la que tuvo la suerte de presentar en el “Lean Start-Up Conference” hace apenas unos meses en San Franciso (os animo a ver el vídeo, que es delicioso). En ella nos ilustró acerca de cómo las metodologías “Lean” han permitido “bailar a un elefante” como es la gran empresa de telecomunicaciones. Entre sus ideas fundamentales destaco la de que “un intraemprendedor no solo debe encontrar hueco para su producto en el mercado sino en la propia empresa”.

Escuchar a ambos fue un auténtico privilegio. Ayuda a demás a sentirse un poco más acompañado y comprobar que también otros profesionales buscan construir con nuevas herramientas “ligeras” un futuro mucho más ágil en la gran empresa.

Mi ponencia se centró en repasar el concepto acuñado por Mario para describir la labor de los intraemprendedores en la gran empresa, lo que él llama el “Corporate Innovation Hacking”. Y lo hice revisando cada uno de los tres términos.

  1. CORPORATE

“The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary”.

Nassim Taleb

¿Qué factor define si una organización es una Corporación ó una Start-Up? ¿Su tamaño, su facturación, su cultura, sus procesos? A veces esta pregunta me recuerda a la vieja paradoja de “¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo?”. ¿Y qué más da?. Existen todo tipo de grises entre la gran corporación y la pequeña start-up. Y por eso mismo unas y otras se miran de reojo envidiándose mutuamente (“El césped siempre crece más verde en el jardín del vecino”). Ambas tienen que aprender la una de la otra.

La gran empresa es consciente de que:

  • Sus modelos de negocio, que pudieron ser en otra época muy eficientes, podrían estar absolutamente agotados.
  • Los ciclos de desarrollo son demasiado largos y complejos como para conseguir un “time to market” adecuado en un mercado hiper competitivo.
  • Las grandes burocracias y estructuras les alejan del cliente, del consumidor, del “destructor” de su producto o servicio.

Por otro lado la Start-Up desea “escalar” y al final si tiene éxito acaba por convertirse en una gran corporación y afectada por sus mismas trabas.

Así, mientras que Philips o General Electric crean divisiones “venture” tratando de imitar a las start-ups, compañías como Facebook o Twitter dejaron ya hace mucho tiempo de ser asimilables a esos pequeños proyectos nacidos en un garaje. Unas realizan viajes en la dirección de las otras.

Del mismo modo, grandes figuras del mundo “Lean” como Ries, Blank y Osterwalder comienzan a buscar cómo utilizar sus herramientas en grandes corporaciones, conocedores de que son éstas las que conforman el grueso de la actividad económica mundial.

  1. INNOVATION:

“You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”

Alfred Chandler

Las grandes empresas tenemos mucho que aprender del mundo “Start-Up” sobre innovación. Estamos demasiado habituadas a asociar el concepto a innovación en producto, a la ventaja tecnológica, al número de patentes.

Sin embargo la innovación puede actuar sobre numerosas palancas distintas del mero producto: el ecosistema, el servicio, la experiencia de usuario, la marca, el canal,… A los que les interesen estos asuntos les recomiendo un repaso al Modelo de Innovación de Doblin que recoge hasta 10 áreas en las que la innovación puede actuar.

Por otra parte, la gran empresa opera muy bien el “business as usual”, el “core business”, su negocio habitual. De este modo, no se trataría en absoluto de renegar de él y abandonarlo sino de manejar la corporación a dos ó tres velocidades. Mientras que los profesionales más tradicionales estarían centrados en los productos y mercados actuales, los “Corporate Innovation Hackers” tendrían la oportunidad de desarrollar nuevos mercados y/ó nuevas plataformas tecnológicas en las que ser competitivos en el medio plazo (“Teoría de los 3 Horizontes”). Cuando el ciclo de vida del primer horizonte se hubiera agotado, los horizontes 2 y 3 acudirían al auxilio insuflando nueva energía vital a la corporación y así sucesivamente.

  1. HACKING:

“Cada vez que se encuentre usted del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”

Mark Twain

Me entusiasma este último término (ya le he insistido a Mario en la necesidad de registrar este “palabro” en relación con la innovación corporativa 😉  ). Me encanta porque creo que expresa de una forma muy gráfica tres palancas que utilizamos los intraemprendedores:

  • Utilizamos técnicas poco convencionales.
  • Retamos lo establecido.
  • Buscamos el máximo impacto, pero generando poco ruido.

Tan solo hay un matiz de la palabra “hacking” que considero peligroso, en lo que puede tener que ver con “destruir”. Los intraemprendedores no debemos caer en la tentación de tratar de pelear contra la cultura de nuestras empresas. Sería una lucha agotadora e inútil. No hay culturas buenas o malas sino adecuadas o inadecuadas para cierta misión. El maestro Drucker decía que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, refiriéndose a que si la estrategia no encaja dentro de una cultura empresarial, su ejecución será imposible, la cultura siempre gana.

Hecha esa salvedad, creo que los intraemprendedores = Corporate Innovation Hackers (en terminología de Mario), tenemos la misión de al mismo tiempo:

  • Retar lo establecido
    • Servir de contrapeso a las estructuras más formales de nuestras organizaciones.
    • Acelerar el proceso de toma de decisiones.
    • A veces ser el “hombre bala” que haga propios mensajes que nadie se atreve a mandar.
  • Ayudar a construir
    • Actuar como árbitro, como “casco azul de la ONU” en medio del conflicto.
    • Facilitar, acercar posturas.
  • Garantizar la viabilidad del negocio futuro
    • Eliminando sesgos mentales.
    • Rompiendo el pensamiento grupal.
    • Incorporando visión externa.

Por último, durante la charla hice una reflexión sobre las principales barreras y aceleradores con las que nos encontramos los intraemprendedores en nuestro día a día “corporate”, a saber:

BARRERAS

  • Resistencia al cambio por aversión al riesgo (la organización prefiere fallar por omisión que por acción).
  • Diferentes agendas (por ejemplo un ejecutivo con un mandato cuyo plazo es menor que el de los proyectos que tratamos de impulsar).
  • Falta de recursos (que la corporación se encuentre cómoda mientras que experimentes “con gaseosa”, pero sin una apuesta económica valiente).

ACELERADORES

  • Entregar resultados parciales, adelantar avances, mostrar prototipos que apoyen el resultado final del proyecto.
  • Buscar “sponsors” internos que crean en nuestro proyecto y a partir de ahí replicar en otras áreas.
  • “Hard is soft and soft is hard”. Cultivar las relaciones personales. Escuchar a la organización.

En fin, una experiencia absolutamente deliciosa la de participar en este evento, aprendiendo de los mejores: Mario, Susana y Antonio.

Por un 2015 lleno de “Corporate Innovation Hacking”.

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¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU”

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala”

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

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Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”.

Vayamos por partes:

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

  • Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

“Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia.

Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿cuándo va a llegar ese día? Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”.

Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

  • Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

  • Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynes “a largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto.

Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él.

Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra:

“La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.

Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar.

Un saludo, estrategas

 

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

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Pensar con arte

Belen Conthe

Bajo el muy sugerente título de «Pensar con arte. Historias que el zorro le contó al erizo«, el economista Manuel Conthe acaba de publicar un ensayo en forma de 61 pequeñas piezas que recogen sus reflexiones a lo largo de todos estos años en su columna semanal en Expansión.

El título hace referencia tanto al hilo argumental de la obra (las piezas están agrupadas alrededor de varias disciplinas artísticas: cine, pintura, arquitectura, música,…) como a su enfoque multidisciplinar. Así, el filósofo Isaiah Berlin reflexionaba a partir del pensamiento del clásico griego Arquíloco sobre las dos posibles formas que los humanos tienen de enfrentar la realidad del Mundo. Mientras que los «erizos» consideran que hay una única verdad que todo lo explica, los «zorros» comprenden que la realidad es tremendamente compleja y tratan de entenderla enfocándola desde ángulos diversos, complementarios e incluso a veces opuestos.

En Marketingstorming somos eminentemente «zorros». Somos conscientes de que la realidad de los mercados, las empresas, los competidores,… no es única y por eso asumimos nuestras limitaciones como profesionales del Marketing. Entendemos que la representación de una realidad no constituye la misma como ya nos indicaba el genial René Magritte y por ello tratamos de capturar tantas visiones como nos sea posible.

Como buenos «zorros», no somos fanáticos sino en todo caso escépticos, y por eso nos ha entusiasmado el libro de Manuel Conthe y nos permitimos recomendarlo en el blog.

Las tres tramas que entretejen el ensayo son perfectamente válidas en el mundo del desarrollo de negocio y nos hemos referido a ellas en numerosas ocasiones en Marketingstorming, a saber:

1. Los individuos pocas veces actúan como puros seres racionales. ( post1, post2 )

2. La vida en comunidad ejerce una poderosa influencia sobre sus miembros. ( post1, post2 )

3. Las parábolas, cuentos, mitos e historias son las formas esenciales de la percepción y comunicación social y, por ello, una técnica esencial de persuasión y transmisión del conocimiento. ( post1, post2 )

Si no he sabido todavía generarte interés por el libro de Conthe para pasar un apasionante lectura entre dilemas, falacias, sesgos, motivaciones,… te lanzo amable lector un argumento más: está magníficamente ilustrado por su hermana Belén, que es además mi madre 😉

Aprovecho este foro para despedir el año que acaba y desearte muy feliz Marketingstorming en 2015

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La culpa

Si cierro los ojos y pienso en IKEA me vienen a la cabeza historias de comienzos, de primeras etapas en un lugar, de puesta en marcha de proyectos vitales. Cada visita a un centro del gigante sueco ha estado relacionado directa o indirectamente con algún cambio familiar positivo.

Por eso mismo me ha sorprendido mucho su nueva campaña que ya se ha convertido en viral navideño: “la otra carta”. En un tono sensiblero propio de esta época del año, los creativos de McCann han jugado con una de las palancas más poderosas de la publicidad y recurrente en el universo infantil (comida, ropa y accesorios para niños), la culpa.

En el vídeo que ya inunda todas las redes sociales se les pide a unos niños monísimos que escriban su carta a los Reyes Magos. Al acabar, se les emplaza a que escriban una carta alternativa, esta vez para sus padres, en la que les digan qué esperan de ellos en el año que comienza.

La escena te la puedes imaginar: niños que piden a sus padres más tiempo dedicado a jugar con ellos y progenitores que no pueden contener las lágrimas descubriendo lo “malos padres que son” y lo poco que concilian su vida laboral con la familiar.

Hay que reconocer que jugar con la culpa ha resultado ser una palanca muy efectiva a la hora de ganar viralidad en el anuncio pero ¿son estos los valores que quiere IKEA que asociemos con ellos? ¿Han decidido apartarse de la comunicación en tono positivo y su “bienvenido a la república independiente de tu casa”?

No lo sé, pero sospecho que salir corriendo a comprar una nueva estantería Billy poco va a impactar en la felicidad de mis hijos.

Algo debe estar pasando en la conciencia colectiva de los consumidores si grandes marcas como Loterías e IKEA han decidido balancear este año su mensaje desde el “flower power” que les caracterizaba hacia elementos más relacionados con el miedo y la culpa.

¿Tendrá un impacto positivo en ventas? Lo desconozco, pero en mi grupo de amigos las chicas no ganan para Kleenex (¿Será una alianza estratégica con el fabricante de pañuelos desechables?)

 

* NOTA: IKEA de hecho este año ha lanzado otro anuncio en un tono mucho más habitual: «La otra Navidad» ¿Se tratará de realizar un A/B test? A fecha de hoy, jugar con la lágrima les ha proporcionado muchas más visitas.

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¿Qué tamaño tiene tu tribu?

tribu

 

“Eres más falso que un amigo de Facebook”

Dicho popular

 

En la era de las Redes Sociales una de las preguntas fundamentales que surgen es ¿nos permiten estas nuevas herramientas como Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest ó Instagram ampliar nuestro círculo de confianza, nuestra “tribu”?

La respuesta intuitiva sería “por supuesto que sí”. No obstante, estas redes sociales nos permiten conectar con cualquier persona en cualquier lugar del Mundo.

Sin embargo, prestigiosas teorías sociológicas y antropológicas nos indican que no, que nuestra capacidad relacional está directamente influida por el tamaño de nuestro neo-córtex y éste no ha variado por mucho que dispongamos de móviles de última generación o tablets que nuestros padres jamás hubieran imaginado.

El antropólogo británico Robert Dunbar trató de descubrir a partir de la observación de primates, cuál sería ese máximo número de personas con las que podemos establecer relaciones personales profundas. Llegó a la conclusión de que ese número ronda las 150 personas, en lo que acabó por denominarse el “número de Dunbar”.

En la carrera actual de los equipos de Marketing por conseguir “fans”, “followers”, “suscriptores”,… las empresas olvidan que las reglas básicas que rigen las interacciones entre humanos siguen siendo válidas y que en efecto las tribus dejan de estar cohesionadas si sobrepasan cifras más allá de los 200 miembros.

Lo paradójico del asunto es que de hecho las propias empresas son perfectamente conscientes de esas restricciones al tamaño de los grupos cuando se trata de diseñar sus estructuras internas, y así surgen políticas como las de Gore-Tex (que construye centros de trabajo con parkings para 150 personas y cuando observan que el parking se está llenando, inauguran un nuevo edificio para otras tantas personas) o de Amazon (y su famosa regla de las “dos pizzas”: ningún equipo debería estar formado por más personas que las que son capaces de alimentarse con dos pizzas).

El problema de los grupos grandes de personas no se trata en sí de su tamaño, sino de que el número de relaciones entre sus miembros que hay que gestionar crece de manera exponencial. Así, en un grupo de n personas, el número de interrelaciones entre sus miembros es de n*(n-1)/2. Si hablamos de un grupo de 6 personas se producen 15 interrelaciones entre sus miembros, pero si apenas doblamos los integrantes y pasamos a 12, el número de interrelaciones se dispara a 66 y así sucesivamente. En el caso de una organización “pequeña” como las 150 personas de Gore-Tex las relaciones a gestionar son 11.175. ¿Increíble, verdad?

Volviendo al asunto de los equipos de Marketing y su obsesión por el número de “followers” cabe preguntarse ¿cómo podemos avanzar las marcas construyendo relaciones profundas con nuestras tribus más allá de tratar de ampliarlas “ad infinitum”?

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Metiéndonos en un jardín

jardin ingles

«If you put fences around people you get sheep.»

William McKnight

¿Conoces la diferencia que existe entre un jardín francés y un jardín inglés?

El jardín francés surge en el Renacimiento y se caracteriza por un cuidadoso diseño en el que predomina la simetría y el orden, trazado con escuadra y cartabón.

Frente a esa concepción renacentista surgió el jardín inglés, muy influido por las corrientes del Romanticismo, y que trata de integrarse con la naturaleza caracterizándose por permitir el libre desarrollo de la flora y las formas irregulares. Juega habitualmente con la orografía del terreno, tratando de no domesticar demasiado el entorno natural.

A los paisajistas ingleses les resultaba una aberración el forzar la acción de la naturaleza, al mismo tiempo que con su concepción menos intervencionista rechazaban el régimen absoluto de sus vecinos franceses.

Hace poco el economista Jesús Fernández-Villaverde recordaba esta diferencia al referirse a su inclinación hacia que los estados condicionen lo menos posible la libre acción de los agentes económicos, las decisiones individuales, las inversiones de la empresa privada. Él se declaraba partidario de que el estado garantice el cumplimiento de unas mínimas reglas como si se tratara de un jardín inglés, pero no intervenga en demasía como hacían los jardineros franceses.

Llevada esta misma metáfora al terreno del Marketing, a menudo observo cómo los profesionales del Marketing nos obsesionamos con construir verdaderos jardines franceses:

  • Queremos obligar a los clientes a circular por determinados senderos, que experimenten ciertos “customer journeys”.
  • Les pretendemos segmentar en una serie de categorizaciones demográficas.
  • Aspiramos a tutelarles acerca de qué producto consumir o cómo hacerlo.

Sin embargo, tal y como afirma Gonzalo Brujó de Interbrand, estamos metidos de lleno en la “era of you”, del “empoderamiento” del cliente. El cliente no pertenece a nadie y de hecho hace apología de su promiscuidad con las marcas. No se considera miembro de un segmento demográfico sino en todo caso de una tribu con motivaciones comunes.

El cliente quiere participar de una experiencia con nuestras marcas mucho más similar a un paseo por un jardín inglés. Quiere sentir que controla la velocidad a la que se relaciona con nosotros y que transita por el espacio que desea.

Y tú como profesional del Marketing ¿sabes en qué tipo de jardín estás metido?