Que levante la mano quien haya tenido un nokia

Si te digo Nokia, ¿qué palabra te viene a la mente? Posiblemente móvil (es obvio), innovación, juego de la serpiente, symbian,… Creo que es innegable el valor que supuso Nokia para el mercado de la telefonía.  Durante años fueron los dueños del market share de estos dispositivos, y la innovación era su bandera. Hay varias claves para su éxito, pero ¿por qué no hablamos actualmente de esta empresa de la misma forma? ¿Qué es lo que les llevó de líderes en el sector a la situación actual? Alberto Terol hace una semana habló sobre este tema en un articulo muy interesante sobre lo efímero del éxito empresarial, pero en este caso me gustaría darle una vuelta más.

Los orígenes de Nokia son muy diferentes de lo que conocemos. Su principal actividad estaba en el procesamiento de material forestal. De ahí pasó a la fabricación de neumáticos y de componentes electrónicos. Después es donde descubren el potencial de esta rama, y se involucran al 100% en la telefonía y sus infraestructura (esta es la parte que todos conocemos). Como podemos ver, la innovación o adaptación al medio es lo que les guió en su éxito. Consiguieron entender qué es lo que les demandaba el mercado, y se pusieron manos a la obra.

La evolución de esta marca finlandesa tiene principalmente varias claves:

  • Innovación: Los diferentes modelos eran sinónimo de tecnología punta. Cualquier funcionalidad nueva que aparecía en el mercado, estaba disponible en los modelos de Nokia. Los equipos de I+D (investigación y desarrollo) era de los mejores y mayores del sector, y la inversión en este campo fue superior a la que el resto de los competidores podían realizar. Este era la piedra filosofal de la empresa.
  • Producto: además del punto anterior (innovación) el punto fuerte de nokia residía en el gran producto que ofrecían. Creo que es universal que los dispositivos que nokia ofrecía eran conocidos por su robustez y su facilidad de uso. Lo que hizo crecer una imagen de gran marca con una reputación en este sector.
  • Fidelidad de clientes: Al tratarse de productos con una gran usabilidad por parte de los usuarios, esto facilitaba su fidelidad. La curva de aprendizaje del software de estos dispositivos era muy rápida, por lo que la adaptación se hacia a la misma velocidad. Al tratarse de algo muy intuitivo y con las funcionanlidades necesarias, los usuarios no dudaban en su siguiente compra y volvían a repetir en la confianza en esta marca
  • Funcionalidades: Todos los modelos eran iguales en cuanto a funcionalidades básicas y a su mecánica de uso. Sin embargo lograron integrar muy bien las distintas innovaciones, ya que cada poco se lanzaba un nuevo modelo con algo diferente, o una funcionalidad mejorada respecto a su predecesor. Por ejemplo el famoso juego de la serpiente existía en todos los modelos, ya sea el más básico o si hablamos de el de más alta gama. Sin embargo, las características de la cámara de fotos, conexión con diferentes medios (bluetooth, infrarrojos,..) no era la misma en todos los modelos.

La pregunta es, ¿si cumplía casi todos los puntos críticos de gestión de una gran compañía, por qué empezó su debacle? Aunque la investigación y el desarrollo era uno de los puntos fuertes de  Nokia, no supo adaptarse al nuevo movimiento que se estaba empezando a vislumbrar allá por 2007: “Los smartphones“. Se centraron en su visión de negocio, principalmente basado en su propio sistema operativo (Symbian, en el que habían invertido una cantidad ingente de dinero). No supieron ver “la necesidad” del usuario, que empezaba a reclamar smarphones, que no era otra cosa que un pequeño giro a lo ya estaban haciendo. Eso terminó por dinamitar su modelo de negocio.

Como vemos, la adaptación al cambio y tener ojos y oídos permanentemente puestos en los clientes es vital. Por lo hablar de tener el suficiente giro de cintura para poder cambiar el rumbo si es necesario.

Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

Ya no regalan móviles

No hace tanto tiempo, no llega al año, las grandes operadoras telefónicas de este país decidieron dejar de subvencionar los dispositivos móviles. Lo que popularmente se dijo es “dejan de regalar móviles“. Cierto es que es lo que parecía (no había conocido sin un móvil último modelo de alta gama, que además renovaban con frecuencia)

El gancho que utilizaban estas empresas para poder “captar” nuevos clientes, era “regalar” (o mas bien subvencionar) terminales móviles de última generación, a cambio de permanencias relativamente altas (no inferiores a 18 meses normalmente). Parece que este modelo o sistema funcionaba, ya que pocas personas escapaban a esta “ganga” y no poseía uno de estos dispositivos. La pregunta es, ¿qué efectos estará teniendo esta iniciativa?  Para ver sus consecuencias, era necesario dejar pasar unos meses, de forma que los últimos dispositivos “regalados” empiecen a estropearse (siguiendo la obsolescencia programada). Este será el momento en el que los usuarios deban plantearse que hacer. La opción de comprarse un dispositivo libre esta abierta a toda la población, pero debido a su alto coste, la segmentación del mercado es clara. Por otro lado, algunas pequeñas operadoras (o menos mayoritarias) siguen subvencionando estos terminales, lo que sería otra de las alternativas.

Otro de los puntos a tener en cuenta en este pequeño análisis son los fabricantes de estos terminales. La guerra por la cuota de mercado es encarnizada, y parece que binaria. Samsung y Apple han barrido del camino al resto de los contendientes. ¿Pero notarán o estarán afectadas en nuestro país por esta decisión de las operadoras? Además hay que tener el cuenta otro punto importante. La innovación en los terminales ha llegado a un punto en el que es inabarcable por el usuario final. Los dispositivos móviles tiene muchas más funcionalidades y características de las que un usuario común pueda hacer uso.  Sobre todo teniendo en cuenta que muchos de estos usuario cuentan con una tablet en su haber. Dispositivo que puede ser utilizado cuando se requiera una pantalla más grande, mayor potencia de procesador o memoria. Incluso ya ha empezado a salir las famosas Phablet (híbrido entre una tableta y un smartphone). Los fabricantes hablan de modelos móviles con pantallas curvas y algunas otras características, que ya no aportan un valor añadido diferencial al usuario, más allá de la propia estética. Recordemos que este criterio, la estética, ha sido decisivo en la estrategia de Apple, y ha sido lo que le llevo (al menos inicialmente) a lograr las mayores cuotas de mercado.

Teniendo todo esto en cuenta, parece que ambos sectores (fabricantes y operadores móviles) puedan estar afectados, cada uno por sus propios retos. Para estas grandes empresas parece ser un mercado muy rentable, pero a base de jugar mucho con el margen y los volúmenes de venta producidos.  Pero si  unimos que los usuarios se pensaran más el momento de la renovación de su terminal móvil y la urgencia de los fabricantes por colocar más unidades en el mercado, tenemos la batalla servida. Sólo el tiempo nos dirá como se cierra finalmente es capítulo.

Cómo comunicar nuestra estrategia (El diamante)

Ya hemos hablado largo y tendido en Marketingstorming sobre Estrategia (qué es y qué no es). Como dicen que “lo bueno, si breve, dos veces bueno”, recomiendo para definirla el responder a estas tres preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no serán más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

Ahora bien, tener clara una estrategia es tan solo el primer paso de un proceso en el que hay que

1. Definirla

2. Comunicarla

3. Ejecutarla

¿Y cómo podemos comunicar nuestra estrategia de una forma sencilla a nuestra organización? Existen multitud de herramientas para ello, pero yo de nuevo me inclino por una muy sencillita denominada “Strategic Diamond“.

Desarrollada por Donald Hambrick y James Fredrickson, incluye cinco bloques a través de los cuales expresar la formulación de nuestra estrategia:

strategy_diamond

ARENAS (¿Dónde vamos a competir?): ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

VEHICLES (¿Cómo vamos a llegar ahí?): ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con stakeholders? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

DIFFERENTIATORS (¿Cómo vamos a ganar?): ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

STAGING (¿Cuál es nuestro plan de acción?): ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

ECONOMIC LOGIC (¿Cómo vamos a obtener beneficio?): ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos? ¿Cuál va a ser nuestro modelo de negocio?

La ventaja de esta sencilla herramienta es que obliga a un ejercicio de concrección muy importante. La definición de las “Arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “Vehicles” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre los “Differentiators” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio del “Staging” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “Economic Logic” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

Cerramos aquí la reflexión de hoy y dejamos para otra ocasión quizá uno de los asuntos fundamentales en la Planificación Estratégica y que nos ocupará todo un post: la ejecución.

En la cresta de la ola

Uno de los deportes más complicados de aprender es el surf. Requiere de fuerza, concentración, técnica, paciencia y sobre todo entender el mar. A modo de resumen rápido y simplificando mucho, podríamos decir que hay varias fases para coger una ola: La espera, visualización de la ola, preparación, remar, levantarse y surfear. Lo que me lleva a plantearme un paralelismo con cualquier empresa que esté empezando (start-ups,…) y que aquellas que quieran sacar un nuevo producto, competir en un nuevo mercado,…

Todas las caraterísticas citadas coinciden plenamente con cualquier persona responsable de lanzar un nuevo proyecto al mercado y podemos desgranar poco a poco cada una de ellas.

Espera: Al igual que pasa en el mar, es el momento en el que analizamos todo el conjunto, número de actores involucrados, estado del mercado, de nuestro producto y decidimos si queremos o no lanzarnos a esta aventura. Como pasa en el surf, este es uno de los puntos clave, ya que si no estamos seguros lo único que posiblemente haremos es desperdiciar esfuerzos y tiempo.

Visualización: Una vez estudiado todo el conjunto, nos centramos en nuestro objetivo (en este caso en nuestra ola). Siguiendo con el símil, el mar está lleno de olas, y tenemos que estar muy seguros de cuál es la que queremos coger, ya que no todas son iguales. Pero no solo depende de la ola, sino también de nuestro estado, analizando previamente si estamos preparados y dispuestos a enfrentarnos a esta ola, o es mejor hacerlo con una posterior… Obviamente no vale de nada lamentarse y pensar en las olas que hemos dejado pasar.

Preparación: Es el momento de entrar en acción de forma seria. Tenemos que empezar a preparar todo para cuando llegue el momento, anticipar todo lo que pueda pasar, y ver alternativas de éxito. Es fundamental querer coger esa ola, y estar muy seguros de que es nuestra oportunidad. Si no confiamos en nosotros mismos y nuestra oportunidad, es posible que no nos enfrentemos como debamos. Esta ola que hemos decidido surfear es la nuestra y, aunque miremos de reojo al resto por estar alerta a nuestro alrededor, debemos luchar por este momento.

Remar: Con todo el trabajo hecho, el momento del lanzamiento se acerca. Es el momento de hacer los ajustes necesarios en el proyecto, en nosotros mismos e seguir intentando anticiparse a como será el momento de la verdad. Al igual que en el surf, debemos controlar la velocidad y ver si vamos muy rápido y la ola nos va a pasar por encima, o si vamos muy lento y no tendremos la fuerza necesaria para coger esta ola. En este momento también es critico mirar alrededor para ver que otros actores hay involucrados

Levantarse: Es el momento más importante, ya que es cuando realmente ponemos en practica todo lo preparado anteriormente. El público (el mercado) va a ser realmente consciente de nuestra presencia y todos los pasos anteriormente dados tienen su reflejo.

Surfear: el esfuerzo realizado solo lo sabemos nosotros (y nuestro equipo), pero es ahora cuando tenemos que demostrar de los que somos capaces. Una vez en pie, es el momento de seguir luchando a la vez que disfrutamos. Si todos nuestros pasos han sido acertados, este debería será el paso más largo y donde saborearemos el éxito. Sino es así, lo único que tenemos que hacer es pensar en qué hemos fallado, para poder repetir el proceso de nuevo, con muchas más probabilidades de éxito.

Todos los comienzos son difíciles. Y desde mi punto de vista hay que tener en cuenta los siguientes puntos: el resultado final depende de todo el trabajo realizado previamente (prestemos atención a todos los detalles), tenemos que estar seguros de lo que estamos haciendo sin lamentarnos de otras alternativas o posibilidades y sobre todo si disfrutamos con lo que hacemos se notará positivamente en el resultado y la posibilidad de éxito aumenta.

La teoría del “segundo mejor”

Hubo un tiempo en el que el Director de la división en la que trabajaba difrutaba alargando las reuniones de equipo hasta que llegara la hora de cenar. Salíamos de la oficina en dirección al restaurante y poco después de sentarnos el camarero traía la carta de vinos. No importaba a quién se la hubiera entregado, porque todos estábamos absolutamente aleccionados sobre qué vino elegir:

Si elegías el más caro sería un síntoma claro de esnobismo por lo que nunca ocurría. Pero si pedías el más barato serías tachado de “cutre” por lo que tampoco nadie osaba hacerlo. La regla no escrita era clarísima, siempre había que elegir el segundo más caro.

Ese comportamiento debe de ser muy habitual en las comidas de negocios y aprovechado por los restaurantes, porque no importaba dónde fuéramos a cenar lo cierto es que pidiendo el segundo vino más caro, también te “pegaban un palo” bastante considerable y casi similar al primero.

En Economía se conoce como “Teoría del segundo mejor” a la que dice que si una de las condiciones necesarias para alcanzar un óptimo de Pareto no se puede conseguir, las demás condiciones dejan de ser deseables. Es decir, que en ese caso es mejor abandonar el resto de condiciones para alcanzar un segundo mejor punto óptimo.

En Marketing la triquiñuela del segundo mejor precio es ampliamente utilizada. Posicionando productos con precios muy elevados, hacemos óptimo el producto de “segundo precio”. Nuestra mente no evalúa si un precio es elevado o bajo en términos absolutos sino en relación con un marco de referencia. Si el marco de referencia es un producto carísimo, cualquier producto por debajo de él nos parecerá “un chollo”.

Un fenómeno primo hermano del anterior pero en sentido contrario también es utilizado en Ventas. Así, si necesitamos comprar por ejemplo un disco duro y dudamos sobre la capacidad de almacenamiento que necesitamos, es probable que el vendedor establezca la conversación en estos términos:

– Hola, buenos días. Venía a comprar un disco duro pero no sé la capacidad que necesito.

– Estupendo ¿para qué lo quiere?

– Pues para almacenar fotos y vídeos de las vacaciones.

– Muy bien, pues en ese caso y siempre que no lo necesite para absolutamente nada más, probablemente le sea suficiente con uno de 1 TB.

En el momento que el vendedor pronuncia “y siempre que no lo necesite para absolutamente nada más” se activa una señal de peligro en nuestra mente que nos transmite inseguridad: “¿de verdad no lo necesitaré para nada más?” nos preguntamos. El vendedor ha conseguido de forma hábil definir un marco de referencia y transmitirnos que no nos quiere “colar cualquier cosa” sino que vela por nuestro interés. Lo más probable es que salgamos de la tienda con un disco duro de 3TB que jamás hubiéramos comprado de primeras.

Cierro el post retomando la Economía. El premio Nobel John Nash (célebre por sus contribuciones a la Teoría de Juegos) tenía muy claro que para tener éxito ligando con chicas debía apostar por la “segunda mejor”. Desconozco los resultados de nuestro amigo Nash en sus conquistas, pero su táctica de ignorar a la más guapa y centrarse en las menos llamativas es en cualquier caso divertida:

Véndeme este boli

¿Cuál serían las respuestas más habituales a: “Véndeme este boli “?

Posiblemente algunas de este estilo

  • Es un buen bolígrafo que sirve para….
  • Este bolígrafo es el mejor del mercado…
  • Existen otros muchos modelos….

Estas podrían ser muchas de las respuestas que obtendríamos si hiciéramos la pregunta en general. Quien haya visto la película “El Lobo de Wall Street”, habrá visto la escena en la que se describe este punto. ¿Y qué respuesta da el sujeto? Una de las mejores que se pueda dar. Es decir, ir directamente a las necesidades reales del cliente.

En este link podéis ver la escena a la que me refiero. Está en inglés, pero a continuación podéis ver traducida la parte más importante a la que me refiero con la venta del boligrafo

http://www.youtube.com/watch?v=lPKm-dIIIkY

Traducción:

-Belfort: Véndeme este bolígrafo.

-Amigo: ¿Quieres que te venda este boli? Está bien: escríbeme tu nombre en la servilleta.

-Belfort: No tengo boli.

-Amigo: Exacto. Oferta y demanda, amigo mío.

-Belfort: ¿Véis lo que digo? Hay que crear necesidad. Hacer que quieran comprar las acciones, como si lo necesitaran.

Muchas veces este puede ser un fallo en algunos procesos de ventas. No escuchar al cliente, de forma que no le ofrecemos lo que necesita, o si lo hacemos no es en la forma que debemos. Últimamente se habla de la experiencia de usuario, o de clientes. Y está íntimamente relacionado con esto. Si queremos conseguir que el cliente utilice nuestros servicios o compre nuestros productos, no debemos mostrarle nuestro catalogo de porfolio y contarle las bondades de nuestra empresa. Tenemos que hacerle referencia a cómo se van a solucionar sus problemas. Y no solo eso, si no que la forma más sencilla de conseguirlo es con nuestra ayuda. Por lo tanto, ya no sirve tener un producto que ofrecer, hay que hacer que se vea la necesidad de tenerlo y publicitar por qué  hay que utilizarlo. La oferta en el mercado de cualquier tipo de producto es en general enorme (sobre todo en el mundo del gran consumo). En este blog se ha hablado varias veces de la diferenciación y de la segmentación. Son herramientas que nos acercan y facilitan la venta, pero el mensaje de posicionamiento es vital.

El ejemplo del bolígrafo en la película es muy bueno. ¿Cómo voy a escribir mi nombre si no tengo bolígrafo? Algo parecido lleva sucediendo mucho  tiempo cuando llueve. La calle se llena de vendedores ambulantes ofreciendo paraguas. El valor añadido y la proposición de valor es innegable. Pero, ¿por quée no hacemos lo mismo con otros productos o servicios?.

La experiencia de usuario sería el proceso completo de la venta. Desde que el cliente recibe o es consciente de un cierto producto/servicio hasta que lo ha utilizado y quiere repetir. Este es un proceso en el que intervienen muchos factores y todos son importantes. No se trata por tanto solo de una buena publicidad , sino de que la venta sea un proceso ágil, que el comprador pueda recomendar. Y todas los posibles áreas que puedan estar afectadas después (como son post-venta, soporte, …) mantengan el mismo tono.

Cualquier área de la compañía está involucrada en la satisfacción y lealtad del cliente (traducida normalmente como “customer loyalty”). Aunque el empleado no tenga relación directa con el cliente, su trabajo afectará en mayor o menor medida al proceso de venta. El fin último de cualquier empresa es la venta de sus productos y servicios, y todos las tareas están destinas a lo mismo.  ¿No es por esto por lo que todas las compañías deberían poner al cliente en el centro de su negocio?