Crecimiento corporativo o muerte

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Una empresa que no avanza, es una empresa que se está destinada a morir. En el mundo corporativo (en el más amplio concepto de la palabra, lo que incluye desde pequeñas startups a grandes empresas), hay un único dogma válido y es crecer. Las empresas tienen que avanzar, y cualquier signo que apunte en otra dirección será una mala señal.

Ese crecimiento puede ver dado por diferentes variables. A grandes rasgos, desde una perspectiva histórica una ha sido la diversificación, es decir un crecimiento horizontal, y la otra aumentando la facturación sobre productos existentes. Si habría que destacar la gran diferencia que existe con la forma de afrontar el crecimiento actualmente, ya que viene guiado por como aportar un mayor valor añadido al cliente. La empresas buscan formas en que la marca crezca, se consolide, y busque un hueco en el mercado. Los consumidores o clientes quieren reconocer la marca en cierto nicho, asociarla a ciertos valores y afianzar esa confianza. La novedad, como se mencionaba unas lineas más arriba, es precisamente esta. Buscar, o al menos en muchos casos, centrar la estrategia en el cliente, cuando históricamente no ha sido una variable a tener en cuenta, sino que se pensaba desde un punto de vista únicamente financiero.

Algunos ejemplo de empresas históricas 

 

Las empresas han buscado ese crecimiento de diferentes maneras y con diferentes suertes. Hay grandes ejemplos clásicos como 3M, General Electric, P&G o Philips. Todas estos ejemplos cuentan (o contaban) en su portafolio con productos o soluciones de naturalezas muy diversas. Si pensamos en 3M tiene productos sanitarios, de automoción, de papelería y tanto para el mundo del gran consumo como para profesionales. Algo similar le pasa a Philips o GE (General electric), con productos de consumo como peque;os electrodomésticos, o grandes aparatos de equipación hospitalaria. Estos ejemplos muestras empresas expandiéndose en diferentes industrias, pero existe el caso de P&G (Procter and Gamble) cuyo foco está solo en el gran consumo, pero con productos tan dispares como productos de limpieza personal, productos de limpieza para el hogar, o incluso alimentación. HP o IBM pueden ser también empresas que centraron sus esfuerzos en el sector de la tecnología gestionando productos de software, hardware profesional (servidores, redes..) pero también de consumo como portátiles (o impresoras en el caso de HP) y servicios profesionales de consultoría. Aunque se trata de un mismo sector (como puede ser el caso de P&G), en el fondo son productos muy diversos, con características y publico muy diferentes.

La diversificación, precisamente, consiste en mitigar riesgos de poner todos los recursos en los mismos productos o mercado. Obviamente esta estrategia ha dado buenos resultados a lo largo de la historia, pero si miramos la situación de algunas de estas empresas, posiblemente no sea la misma que en sus buenos momentos. HP, por ejemplo, decidió apostar por ser la empresa de tecnología con el portafolio más grande del mundo, cubriendo las necesidades de un consumidor cualquiera (con calculadoras, impresoras o portátiles) hasta los servicios o proyectos de tecnología mas complejos en grandes organizaciones. Sin embargo, la suerte que corrió en esta aventura es discutible. Actualmente la empresa se ha desgajado en 4 partes. Suerte similar corrio IBM, teniendo que vender su parte de consumo a Lenovo hace tiempo. Incluso si pensamos en GE (General Electric) está pasándolo mal, habiendo vendido su sección de equipamiento y soluciones médicas, y estudiado como sobreponerse a algunos otros problemas en algunas de las filiales existentes.

Es posible que la razón de estas ventas y divisiones no haya sido la decisión de diversificación de los negocios, sino por razones más relacionadas con la gestión, inversiones realizadas u otras decisiones estratégicas cuestionables.

 

Diversificación, con conocimiento previo

 

Por otro lado podemos hablar de Uber. La famosa empresa americana que revolucionado la industria del transporte ha decidido diversificar su negocio. No solo ofrece transporte, sino está en el negocio de la comida a domicilio con Uber Eats. Amazon (otras de las empresas de las que se suele hablar cuando se habla de disrupción) tiene fuentes de ingreso repartidas, por al menos dos partes. Su faceta como retailer es más que famosa, pero los servicios de computación en la nube para terceros es una de las más rentables y de las que más margen aporta a la cuenta de resultados.

Si pensamos que tienen en común todos estos casos, se trata de una sinergia, un conocimiento o componente común en los que explotar el negocio existente. Uber cuenta con su plataforma tecnología que pone en contacto personas con profesionales. Inicialmente era conductores con ciudadanos que buscaban una solución de movilidad. Pero porque no utilizarlo para ciudadanos que quieren pedir comida para llevar (el famoso Take away), y ponerles en contacto con sus restaurantes favoritos, llevando a cabo esa entrega? Algo parecido pasa con Amazon. Para sus propias operaciones (cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de productos, propia tienda online), la empresa de Jeff Bezos necesita una gran potencia de computación. Por que no subcontratar esta infraestructura a terceros para que hagan algo parecido. En el fondo, ya conocer como gestionar esta gigantesca maquinaria tecnología, solo hay que poner un modelo de suscripción para monetizarla.

 

No hay receta mágica pero si recomendaciones

 

Los casos anteriormente mencionados son ligeramente diferentes. Si nos centramos en HP (o IBM), aunque ambos trataban productos informáticos, se trataba de productos muy diferentes entre si. No solo el público objetivo es diferente (consumidores contra corporaciones), sino que los canales de distribución son diferentes, las estrategias de precios, comercialización, y por supuesto la fabricación. Se trata de un producto completamente nuevo, sobre el que hay que tener nuevos proveedores, nuevas fábricas, nuevos operarios que los manipulen. No hay sinergias o conocimiento re-utilizable.

Es cierto que parte del concepto de diversificación incluye moverse a nuevos campos para poder mitigar riesgos. Pero no hay que subestimar el conocimiento de negocio necesario para operar de forma correcta,

Por otro lado no olvidemos que cada vez los consumidores y clientes buscamos empresas con una visión concreta y especialización en su materia. Como dice el viejo refrán, quien mucho abarca poco aprieta, y esto puede ser el reflejo que causen algunas de estas empresas que intentar diversificar sin una estrategia y mensaje bien definido. Debe existir un mensaje coherente a lo largo de todas las proposiciones del portafolio a todos los niveles. El cliente busca algo más que un producto, y el mensaje de la empresa debe ser claro y bien definido. No consiste en pensar en un mensaje, o buscar un buen hilo argumental, sino en que los pilares, realmente esten fundamentatos en algo sólido

Por unos euros mas

Pensando en nuestra faceta de comprador o usuario final seguro que nos viene mas de un ejemplo a la mente de situaciones en las que una compra se ha parecido a una carrera de obstáculos o un slalom. Me refiero a todos esos procesos de compra, en los que empezamos con un producto/servicio muy bien definido en la cabeza, pero terminamos con todos los complementos posibles para ese producto inicial. Ya hemos mencionado estas técnicas de ventas en algún post anterior, pero me gustaría poder entrar más en detalle. Se trata del upselling o cross-selling (lo que  en Español se conoce como ventas cruzadas). Pero más que técnicas de ventas en algunas empresas son parte central y fundamental del modelo de negocio (por ejemplo algunas aerolíneas). Si pensamos por ejemplo en un aparato electrónica: smartphone, portátil o similar, ¿que negocio hay montado  al rededor de estos productos? Por citar algunas de estas ventas adicionales podríamos hablar de las fundas, seguros antirrobo o de reparación, cargadores, altavoces, protectores de pantalla… Y aunque no siempre se entienda así, estas técnicas ideadas por marketeros y ejecutadas por las fuerzas comerciales, requieren de un extremo y profundo conocimiento del cliente si quieren ser exitosas. Como se ha repetido multitud de veces, no se trata de realizar una gran venta y ya está. Hay que tratar de fidelizar al cliente, ya  que a largo plazo será una relación muchísimo más beneficiosa por ambas partes. Los sistemas CRM tratan de recopilar todo el conocimiento del cliente existente en una empresa. Gracias a estas plataformas, podremos aconsejar al cliente la compra de ciertos productos, y es donde entran en juego estas técnicas de up-selling y cross-selling. Pongamos el ejemplo del sector turístico. Si estoy realizando la búsqueda de un billete de avión, y si la empresa conoce mis gustos podría no solo aconsejarme sobre el destino, sino también sobre las opciones de alojamiento, la contratación del transporte que más se adecue a mis gustos y necesidades y opciones para actividades durante mi estancia. Todo ello daría como resultado una experiencia de compra mucho más satisfactoria para el cliente, y un retorno y mayor beneficio para la compañía (relación win-win). Pero como se ha comentado antes, no siempre se utilizan estas técnicas como se deben. Ya que muchas veces son empleadas para conseguir cargar al cliente con muchos más productos/servicios de los que necesita, simplemente por ampliar el importe de la factura. ¿Cuantas veces no hemos pensado, este dependiente o comercial me está intentando colocar todo su cartera de productos? Si realmente conociera nuestros gustos, ofrecería solo aquello que tuviera alguna opción real de venta y con lo que quedáramos satisfechos. Y no se trata solo de volumen de facturación, sino de éxito real de venta y la fidelización del cliente. Dentro del terreno de las compras por internet (e-commerce), juegan un papel fundamental las “odiosas Cookies”. Se trata de esos ficheros “ocultos” que registran todos nuestros movimientos y preferencias. Por un lado se puede ver como acceso e invasión de nuestra intimidad, pero por otro lado como un punto necesario para conseguir un servicio mucho mas personalizado. Personalmente prefiero que cuando visito páginas, los anuncios que se visualizan sean de productos de mi interés real, con promociones que puedan llegar a interesarme. Otra cosa diferente es la comercialización de estos datos, que suele ser donde está la polémica actual. Pero esto sería objeto de debate para otro post. Las técnicas de venta cruzada se utilizan en todos los sectores, aunque en algunos de ellos son más útiles o más fáciles de implementar. Seguro que en nuestro trabajo diario somo capaces de pensar en ejemplos, que nos permitan conseguir fidelizar a a nuestros clientes y que esta relación sea provechosa para ambas partes.

Necesitamos más ventas

Durante estos años de crisis, una de las soluciones a todos los problemas corporativos se reducía a: “necesitamos más ventas“. Pero no creo que sea exclusivo de esta última época vivida. Debido al modelo económico existente, la empresa que no crezca, es una empresa que no progresa y por tanto atente a las consecuencias. Por lo tanto, la responsabilidad última de toda la capa de dirección de cualquier empresa, y la máxima preocupación es  hacer crecer las ventas para poder mantener su crecimiento corporativo.

Hasta aquí el problema, y la “solución” parecen claros e relativamente incuestionables. Pero arranca la fase más complicada: “¿Como se consigue?”?. No creo que exista una receta mágica para conseguirlo. De hecho cada sector es un mundo y cada empresa lo es más. Pero lo que si es cierto es que hay ciertos factores, que aunque obvios, si ayudan a lograr en parte este gran objetivo corporativo de crecer. Aunque hay que mencionar, que el crecimiento en facturación no lo hace todo, ya que, simplificándolo mucho, la rentabilidad es importante. Y esto se consigue vigilando los márgenes a los que realizamos cada una de las transacciones.

¿y que pasos se podrían dar para poder incrementar las ventas en una empresa?

  • Visibilidad y control de negocio: Es fundamental tener una foto de nuestro negocio, el mercado y nuestros competidores. Debe estar siempre actualizada y consolidando, en el caso de nuestra empresa, todos los datos sin olvidar ningún equipo. De esta forma seremos capaces de poder tomar las decisiones necesarias.
  • Efectividad en la fuerza comercial: la misión principal de la fuerza comercial debe ser vender (parece obvio, pero no siempre es así). Por lo tanto, hay que asegurarse que realizan todas las ventas que puedan y controlar si realizan alguna otra actividad adicional. Para agilizar su tarea, se pueden automatizar algunos de estos procesos internos de ventas, proveer a estos equipos de las herramientas necesarias (como pueden ser las soluciones de movilidad) y controlar que la efectividad y  eficiencia es la máxima posible, Un métrica a tener en cuenta son los ratios de “win/loss” (ganado/perdido) y el coste por cliente. cuanto mayor sea el primero y menor el segundo, mejor estaremos ejecutando esta estrategia. Además la consecución de los objetivos comerciales (tanto individuales como de conjunto) se realizará de forma más sencilla
  • Estrategia general: toda nave necesita un rumbo, y cualquier empresa necesita una estrategia (ver link para más información) Esta debe ser conocida por toda la compañía y ser ejecutada por todos a la vez. No hace falta decir de su estabilidad, ya que si varia de día en día, la corporación carecerá de rumbo y no se alcanzará el objetivo marcado. Por lo que hablamos de un plan a largo plazo, que no debe confundirse con el plan operativo ni táctico (¿recordáis este link?)
  • Ejecución comercial: este punto podría tomarse como el resumen de todo lo anterior. Teniendo una fuerza comercial eficiente, que conozca y ejecute una estrategia común y controlando toda esta actividad de forma frecuente y comparándola con los objetivos, nos deberíamos asegurar en mayor medida el éxito. Pero otro punto importante es conocer bien al cliente ,y no me refiero solo al contacto con el que solemos interactuar, sino a la llamada visión 360 del cliente. Me refiero al cliente como corporación, conociendo su estrategia, sus necesidades, sus prioridades, y planeando de forma común como podemos ayudarles a solucionar sus necesidades con nuestro portfolio (formando una relación win-win).

Como he comentado en algún otro post, la tecnología está para ayudar al negocio a alcanzar sus objetivos. Existen numerosos sistemas (algunos mejores que otros) en el mercado que nos facilitarán el éxito en los puntos anteriormente descritos, pero no nos olvidemos que los sistemas deben soportar al negocio y a sus procesos. Y que detrás de todo esto hay personas (que serán los que finalmente ejecuten o no) todas estas tareas. Las métricas que utilicemos deben comprobar como ayudamos a generar negocio, no centrarnos en el uso puro de los sistemas o procesos.

Unos por otros, la casa sin barrer

Diversas gestiones personales que he tenido que hacer en los últimos días en las que he visitado multitud de ventanillas para sufrir el clásico “venga usted mañana…” me han recordado la entretenida charla que el Profesor Jean Pierre Benoit pronunció en el marco de la Conferencias Magistrales de la Fundación Rafael del Pino hace unos años. Y es que en la Administración (y en muchas otras organizaciones), se recurre habitualmente a la duplicidad de funciones pretendiendo de este modo aumentar las garantías de los procesos.

El Profesor Benoit desgranó en aquella ocasión el mecanismo del “Redundancy Problem”, según el cual en una cadena de producción en la que cada inspector falla en la detección de un error con cierta probabilidad, en la práctica el proceso no mejora si se añaden más inspectores.

Un sencillo cálculo mostraría que si la probabilidad de error de un inspector es de 1/10, la de dos inspectores sería de 1/10 * 1/10 = 1/100 y así sucesivamente. Si se añaden más inspectores la probabilidad teórica de error disminuye a gran velocidad. Pero eso es solo la teoría, ya que un bien intencionado inspector podría pensar que con tantos compañeros vigilando, podría prestar menos atención al proceso y dedicar parte de su tiempo a otros menesteres: “Total, aunque falle ahora más, todavía quedan muchos compañeros que detectarán el hipotético fallo”.

El problema acontecería cuando todos los inspectores “pensaran” de este modo. Así, la probabilidad de fallo en el caso de 7 inspectores “sin pensar así” sería de 1/(10)^7 = 0,0000001. Admitiendo que si un inspector “pensara así” su probabilidad de error se dispara a 4/10, pues si solo un inspector “pensara así” la probabilidad de error sería de 1/(10)^6 * 4/10 = 0,0000004. Apenas ha empeorado la cifra. Pero si los 7 inspectores cometieran la insensatez de “pensar así” el efecto sería devastador, ya que la probabilidad de fallo sería de (4)^7/(10)^7 = 0,0016384.

¿Crees que esa probabilidad sería remota? Bueno, pues si estuviéramos hablando de una central nuclear y esa fuera la probabilidad de accidente diario, sería el equivalente a pasar de un error cada 27.397 años a un error cada 1,67 años. ¿Escalofriante, verdad?

Y no estamos hablando de inspectores que quieran “escurrir el bulto” sino de operarios perfectamente preparados que creen con toda su mejor intención que optan por la decisión correcta.

El mismo fenómeno ocurre cuando los padres dejan a cargo de los hermanos al hijo menor. Si no existe un responsable definido, todos creerán que serán los otros los que se encarguen del pequeño. Del mismo modo, si los marcajes en un saque de esquina en un partido de fútbol no están bien acordados, el riesgo de que los defensas dejen a los delanteros marcar será mayor cuantos más defensas haya en el área.

Volviendo a las temidas colas de la Administración: si un papeleo requiere de varias firmas (pretendiendo asegurar un mayor rigor en el proceso), el primer firmante podrá pensar: “¿Para qué voy a investigar si se cumplen todos los requisitos, si hay tantas otras personas que van a revisar después de mí el expediente?”. Y el último firmante pensará a su vez: “¿Para qué revisar todo el expediente, si ha habido tanta gente que lo ha revisado ya antes?”.

Un problema parecido ocurre en los procesos de venta largos en los que participan muchos agentes. El agente comercial realiza la primera oferta, que pasa a un Técnico para que la revise. A continuación el Departamento de Ventas formaliza la operación y Facturación realiza el cobro al cliente. Por último, Logística envía el producto y Post-Venta atiende las posibles reclamaciones.

La cadena es tan larga que la operación comercial puede frustrarse a lo largo de muchos eslabones. La responsabilidad de la misma queda de tal forma distribuida, que nadie la sentirá como propia a no ser que existan potentes mecanismos de incentivos que alineen a todas las personas implicadas en la operación.

Unos por otros, la casa sin barrer… a veces, “menos es más”.

Vender valor

“Todo necio confunde valor y precio”

Antonio Machado

Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.

Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.

En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?

En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:

1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.

2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.

Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.

En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.

¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?

El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.

Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.

Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni “justa” ni “injusta”, es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro “modelo de negocio” como país. En ambos casos reflejan el “coste de oportunidad” de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/