Innovación: El retorno

Miguel Blanco

R&D Commercialization Manager en 3M Iberia 

¿Qué interés práctico tiene plantear un trabajo de investigación sobre la endogamia en el apareamiento de los escarabajos de la harina? Si pensamos, a bote pronto, en sus aplicaciones inmediatas en la ingeniería naval, probablemente la respuesta sería tan evidente como categórica. Ahora bien, desde un punto de vista más relacionado con la genética, los recursos agrarios, las matemáticas —estadística— o la ingeniería informática, la respuesta es igualmente rotunda aunque en el sentido justamente opuesto: De hecho… es muy necesaria.

En efecto, trabajar con insectos planteando cruces mediante un modelo matemático gestionado por un determinado software es mucho más rápido y barato —e igualmente eficaz— que hacerlo con animales domésticos en una explotación ganadera que, de ambas formas, obtendrá beneficio económico de las conclusiones obtenidas en la citada investigación (medido, por ejemplo, mediante la calidad de lo que producen unos animales cuyos progenitores hayan sido adecuadamente seleccionados).

La dicotomía “investigación básica/investigación aplicada” no es nueva. A menudo, la primera ha sido demonizada —por inútil, aseguran muchos— hasta el punto de que esas críticas han servido de justificación para dejar de financiar determinados proyectos que, según argumentaban los que negaban los fondos, “carecían de viabilidad económica o aplicación práctica”. Hilar este punto con una crítica feroz a los cicateros recortes institucionales de financiación para I+D que estamos sufriendo en nuestro país resulta tentador, pero hay que reconocer que probablemente este blog no es el foro adecuado para ello. Por contra, Marketingstorming si me parece el lugar adecuado para plantear paralelismos ente los modelos de innovación público y  privado en lo referido al retorno de la inversión.

Estas reflexiones surgen a partir de una reciente entrada en el blog “Innovate on purpose” que toma como punto de partida un estudio de opinión realizado entre más de 500 ejecutivos europeos y norteamericanos en el que todos ellos reconocen la importancia de la Innovación en sus empresas, pero que —a la vez— se sienten hasta cierto punto frustrados con los resultados obtenidos.

Es muy posible que tal frustración esté íntimamente ligada al corto plazo inherente a algunas de las métricas utilizadas para determinar el éxito de una Innovación concreta (por ejemplo, tiempo transcurrido desde que se propone una idea hasta que el producto resultante llega a los clientes, o las ventas y beneficios generados en el primer año tras el lanzamiento). Por otra parte, no olvidemos que muchos nuevos productos precisan recursos adicionales, en su primera andadura, en personal, publicidad, promoción… y que eso podría suponer que no alcancen su equilibrio financiero hasta que hayan transcurrido un par de años. Así mismo —y no menos importante— la presencia en el mercado del nuevo producto puede suponer la sustitución (deseada o no) de nuestro propio producto anterior, con lo que ello conlleva en cuanto a canibalizar ventas y beneficios. En definitiva, ¿son adecuadas esas métricas?

Si trasladáramos al sector público estas formas de medir el retorno que genera la Innovación es muy posible que no se invirtiera un solo euro en estudiar la endogamia de los ya citados escarabajos de la harina. Y, sin embargo, desde el punto de vista de la empresa privada la decisión podría ser considerada como habitual. Ahora bien, si lo que se pretende —en cualquiera de los escenarios— es partir de ideas disruptivas que den lugar a productos realmente innovadores que puedan servir a mercados así mismo novedosos, habría que invertir —también— en proyectos a largo plazo en los que el retorno inmediato quedaría en un segundo plano. Dicho de otra manera, tanto la investigación pública como la privada deben apostar en paralelo por proyectos de ambos perfiles.

El que una Corporación, pública o privada, pueda llegar a poseer una auténtica cultura innovadora requiere, por un lado, de la participación en la misma de toda la Organización —la Innovación no es potestad exclusiva de los técnicos de desarrollo de producto, sino que precisa de aportaciones multidisciplinares que vayan más allá de un mero buzón de sugerencias para los empleados— y, por otro, necesita nutrirse del apoyo y fomento constante por parte de la Dirección, tanto en lo que respecta a inversión como a buenas dosis de paciencia en el retorno de la misma.

Entender la Innovación como una prolongación de la estrategia del negocio y estar dispuesto a mantener la calma necesaria para manejarla mediante objetivos a medio y largo plazo. Esas son en mi opinión las claves para poder asegurar que una empresa —o un país— trabaja en algo más perdurable (ahora lo llamaríamos sostenible) que el mero retorno inmediato de una inversión.

10 pensamientos en “Innovación: El retorno

  1. Hola Miguel

    Un auténtico honor tenerte de nuevo reflexionando con nosotros sobre innovación y desarrollo de negocio. El blog al que haces referencia nos parece magnífico. Muy interesante tu aproximación a la duda existencial sobre si la investigación básica resulta rentable comparada con la aplicada.

    Estupenda reflexión para comenzar la semana

  2. Miguel, tus comentarios dan pie a muchas reflexiones
    Una idea más, basada en una buena práctica que creo que seguía 3M hace muchos años: no sé si seguirá vigente o si se habrá reformulado:
    Se proponía como objetivo que un determinado % de la Cuenta de Resultados (¿un 30%?) tuviera que ser aportado por productos que hace otro número determinado de años (¿3 ó 5?) no existían
    Me parece que el mensaje subyacente es inequívoco y de gran potencia
    Y una (auto)pregunta: ¿Qué % de mis ingresos o beneficio actual provienen de productos/ servicios de los que no disponía hace 3 años?

    • Muchas gracias, Rafael.
      El objetivo corporativo al que te refieres consiste en que las ventas de los productos de menos de 5 años supongan un porcentaje significativo sobre el total de las ventas. En dos o tres años se espera llegar a un valor del 40% considerando los resultados globales.
      Aunque es evidente que no todos los nuevos productos tienen la misma importancia y sus grados de “novedad” también varían, es una forma efectiva de medir la Innovación que refleja una apuesta clara en esa dirección.
      Por otra parte, dado los países que poseen capacidad de desarrollo de producto (laboratorios) obtienen valores más elevados de ese índice, se confirma también que cuanto más cercana esté la Innovación a los mercados, mejores resultados se obtienen al respecto.
      Como intentaba explicar en mi artículo, creo que una combinación de esfuerzos a corto, medio y largo plazo es la mejor forma de asegurar un buen retorno de la inversión.
      Saludos,

  3. Incorporamos el estudio de Booz&Co sobre Innovación:
    http://www.booz.com/media/uploads/BoozCo_The-2012-Global-Innovation-1000-Study.pdf

    Hay tres perfiles de innovación que típicamente adoptan las empresas:

    1. Need Seekers, such as Apple and Procter & Gamble, make a point of engaging customers directly to generate new ideas. They develop new products and services based on superior end-user understanding.

    2. Market Readers, such as Hyundai and Caterpillar, use a variety of means to generate ideas by closely monitoring their markets, customers, and competitors, focusing largely on creating value through incremental innovations.

    3. Technology Drivers, such as Google and Bosch, depend heavily on their internal technological capabilities to develop new products and services.

    Según el estudio es el primero de los perfiles el que tiene mejores resultados.

    Saludos

  4. Incorporo un post de HBR sobre la innovación en 3M y sus pilares fundamentales. En efecto, es ejemplo paradigmático de empresa comprometida con la innovación.

    “The innovation mindset in action: 3M Corporation”
    http://blogs.hbr.org/cs/2013/08/the_innovation_mindset_in_acti_3.html

    * Scientists share knowledge and build relationships at the Technical Council.
    * Balance between present and future concerns.
    * Innovative companies create systems, structures, and work environments to encourage resourcefulness and initiative.
    * Inventors can request seed capital from their business unit managers.
    * New Venture Formation: Product inventors must recruit their own teams.
    * Dual-career ladder:: Scientists can continue to move up the ladder without becoming managers.
    * Create measurement and reward systems that tolerate mistakes and encourage success.
    * Have strong mechanisms to ensure a continuing focus on expanding the pie, by effectively converting non-consumers into consumers, and providing richer solutions to current consumers. In the process they transform their industry, community, country, and sometimes even the world.
    * The 15% rule: “Encourage experimental doodling. If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.”

    • Innovación es también dar una nueva aplicación a algo que ya existía con otro uso o finalidad
      La innovación no sólo está en el producto en sí mismo, sino en su utilidad para alguien
      De hecho, una de las formas de generar ideas consiste en “darle la vuelta al producto” y tratar de imaginar para qué otras aplicaciones pudiera servir:
      1. “¿Para qué aplicaciones puede ser útil un pegamento que pega poco, aunque buscáramos un producto de alta adherencia?”
      2. “¿Para qué puede servir un explosivo, de manera que, en vez de matar, salve vidas?”
      3. “¿Qué utilidad puede tener la cinta adhesiva para cortar el pelo?”

      Si las respuestas son:
      1. Post It
      2. Air bag
      3. Scotch tape http://materialoficinas.blogspot.com.es/2013/05/el-celo-y-los-celos.html
      Podemos seguir buscando más aplicaciones útiles …. y convertirlas en negocio

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