Porque debemos cambiar nuestra forma de trabajar si hasta ahora ha funcionado?

La gestión del cambio es la parte más dura, más costosa de cualquier proyecto de transformación digital. Por muy diferente, difícil o novedosa que sea la nueva tecnología a implementar, cambiar la forma de trabajo será posiblemente más complicado porque nos encontraremos muchas reticencias. Sin embargo, las buenas noticias son que el ser humano lleva toda su vida adoptándose a las nuevas circunstancias , como ha sucedido a lo largo de las grandes revoluciones por las que hemos pasado. Pero esto no quiere decir que sea fácil, ni rápido, y por eso la gestión del cambio será uno de los puntos que no debemos olvidar, por el contrario, sobre el que debemos trabajar desde muy al principio del proyecto.

Hemos oido muchas veces que la transformación digital no va de tecnología, sino de personas. Y de cómo se transformará la forma de trabajar de éstas para acercar más al cliente y poder acelerar la toma de decisiones , eso sí utilizando las bondades que la tecnología actual nos brinda.

Sin embargo esta vez no voy a entrar en estos detalles, sino en analizar porque pensamos que es importante. ¿Cual son las consecuencias de volcar nuestros esfuerzos en estas iniciativas? ¿Porque ahora se vuelve clave?

Volvamos unos años atrás, y pongámonos en la piel del general McChristal. Es posible que a no te suene este nombre, pero se trata de un general del ejercito americano, cuyas más sonadas misiones fuera la operaciones de la guerra del golfo, de Iran o Afganistan. En todas ellas, estando al frente del equipo de operaciones especiales y teniendo como objetivo apresar algunos de los más famosos terroristas lideres de grupos terroristas. Independientemente de si compartimos o no sus ideas, me gustaría analizar su role como estratega y lider.

Según cuenta el mismo, cuando se vio al frente de la Join Special Operation Command (JSOC), vio que tenía que trabajar con los mejores equipos de operaciones especiales, posiblemente del mundo. Los marines americanos, inteligencia militar y otros grupos de fuerzas especiales de seguridad cuentan en sus filas con grandes especialistas en las correspondientes áreas. Sin embargo inicialmente la organización de todos estos equipos, como es habitual en la dinámica castrense, era jerarquica. Obviamente esto no es único en estos equipos, ya que la gran mayoría de las empresas trabajan con organizaciones similares. En este caso de la JSOC es especialmente importante, ya que la agilidad y velocidad en la toma de decisiones es vital. A la hora de atrapar alguno de sus objetivos, inteligencia militar tenía que identificarlo, certificar su identidad y informar a su cadena de mando. Esta información subirá por la jerarquía hasta que en la cúpula se tome la decisión de lanzar una misión para ir a atraparlo. Posteriormente, la orden se ejecuta y después de viajar por otra de las ramas de esa jerarquía llegará al grupo de marines que saldrá en su búsqueda. En el mejor de los casos, las información se habrá movido lo suficientemente rápido para que las decisiones tomadas sigan siendo válidas cuando lleguen a aquellos que tiene que ejecutarlas.

Por este motivo el general McChristal rediseño la operación de este grupo. Efectivamente, como pasa en cualquier de la cantidad de empresas que existen en el mundo civil, el gran problema es cómo circula la información, quien toda la decisión y cómo se realiza todo este proceso. La solución consistía en agilizar la toma de decisiones, para poder asegurar que las acciones se tomaban en el menor tiempo posible, actuando justo cuando se requiere. Por ese motivo, en vez de una jerarquia, se penso en empezar a operar como un equipo de equipos, donde aquellos que estan en la línea de acción, son los que tienen que tomas las decisiones. Pongamonos en la piel de estos especialistas, te dan la orden de salir a por cierto objetivo en cierto lugar jugándote la vida, y cuando llegas, tienes que ejecutar la orden recibida. Si la situación encontrada no es la esperada, tomar decisiones de forma improvisada, debido a la gran dependencia jerarquica en la operación castrense, se vuelve muy complicado.

Esta situación es la más habitual es nuestro día a día. En muchas ocasiones, a la hora de ejecutar algunas de las acciones planeadas, el escenario inicialmente pensado no es el que se nos presenta a la hora de la verdad. Seguro que te siente identificado, manteniendo las distancias con el ejemplo. En muchos casos las decisiones no se tomas por los empleados individuales, sino por miembros de la dirección, por lo que a la hora de ejecutar, si las condiciones no son como las diseñadas, nos sentiremos perdidos y tendremos que volver a por más instrucciones. Por lo tanto, ¿cúal es la mejor solución que podamos encontrar? ¿Cómo podemos hacer para que seamos más dinámicos?

Con este ejemplo descrito arriba en el caso del general McChristal, las capas de management pasaron a tener un rol diferente. Por un lado deberían asegurarse que la información fluye de la forma correcta y llega a en el menor tiempo posible a todos los destinatarios (sin tener en cuenta las jerarquías, sino un concepto de equipo de equipos). Y por otro lado debían asegurarse de que los miembros de sus equipos estaban capacitados para tomar decisiones. De forma que las ordenes iniciales que salen de la cadena de mando tendrían que ser lo más flexibles posible, para que pudieran ejecutarse, o no, incluso tenerse que sustituirse por otras. Por descartado, que la dirección de cualquier organización está ahi, no solo por experiencia sino por capacidad de liderazgo, y eso incluye poder llevar a la organización en la dirección correcta. No hay que confundir esto con tomas todas las decisiones en la misma capa.

Para ser más ágiles hay que cambiar la forma de operar, los equipos deben estar interconectados, es más deberían ser equipos cross (un equipo debería estar formado por diferentes especialistas de diferentes areas y conocimientos). Si lo pensamos bien, en muchos casos esta es la gente que suele estar en contacto con el cliente, y deberían tener la información necesaria para tomar decisiones (soportados por la dirección).

En general solemos centrarnos en mirar ¨mejores prácticas¨ de nuestro sector, pero muchas veces es mejor levantar la vista y mirar más allá del horizonte, porque podemos aprender mucho, e intentar ver como traducimos esos valiosos conceptos en nuestro lenguaje para nuestro caso.

A la personalización, tal y como lo entendermos ahora, le queda poco

Revisemos cualquiera de los informes sobre la tendencias del marketing, cualquiera de las ponencias de los más avanzados gurus o comprobemos incluso dónde están puestas las miras de nuestros equipos de marketing. La personalización ha llegado para quedarse. Como concepto está muy bien, y obviamente es lo que nos hará diferenciarnos de otras marcas, ofreciendo una experiencia de usuario diferencial. En el fondo buscamos tener una conexión mas estrecha con nuestros clientes y crear un vinculo aún mayor. La personalización, como he comentado en más de un artículo, es más que saludarme por mi nombre en los emails que recibo. Efectivamente es el primer paso, pero no deberíamos quedarnos ahi. Y si lo hacemos, el consumidor final verá claramente que para eso es todo lo que somos capaces de hacer por él, incluso proporcionará una sensación mucho mayor de email masivo automático, sin cuidado, únicamente añadiendo el nombre como campo dinámico.

Como sabemos que más que una táctica es una filosofía y una dirección en la que demos ir si realmente queremos conectar con el cliente, debemos pensar en su ejecución. Una idea puede ser muy buen, pero si falla en su ejecución, dejará de ser buena y sobre todo poco efectiva. Actualmente confiamos en diferentes tácticas y artefactos para poder dotar a nuestras interacciones con los clientes de esa personalización y poder conseguir esa conexión que buscamos. Sin embargo, para tranquilidad de los consumidores (y cómo consumidores finales que somos todos en nuestro día a día podemos comprobarlo), en muchos casos la personalización puede estar reñida con la privacidad. Por ese motivo, desde hace tiempo hay varios organismos que velan por ese aspecto, y establecen diferentes leyes y marcos que debemos en tener en cuenta como profesionales Un gran ejemplo es la famosa GPDPR que en mas de una ocasión todos hemos maldecido. La recolección de datos está mucho más limitada, y eso impacta en la personalización. Pero sobre todo en qué podemos hacer y que no.

Si pensamos en cómo hacemos las cosas ahora, en muchos casos recurrimos y/o utilizamos intensamente las famosas cookies. Esto no es más que un trozo de código que se inyecta en la web para poder realizar ciertas actividades. Puede ser recopilar datos (personales o de actividad) o puede ser presentar alguna información personalizada en función de ciertos para parámetros. Pero este método puede estar en riesgo, y con ello nuestra estrategia técnica.

Por un lado las leyes y marcos legales son cada día mas estrictos y nos limitaran la actividad (para el bien del consumidor final, o ese es el objetivo inicial). Pero por otro lado cada vez contamos con más artilugios que nos dificultan la utilización de estos artefactos. Por ejemplo, las app que todas las marcas tienen, o los diferentes dispositivos (wearables) o ciertas funcionalidades de algunos navegadores que evitar la instalación de cookies. Todo esto hace que tengamos que ir pensando en cómo vamos realizar la misma actividad pero actuando de otra forma.

Entre los expertos hay muchas opiniones, y la verdad es que el ambiente en el que nos movemos es tan cambiante que todo puede pasar. Sin meternos en aspectos técnicos podemos pensar en varios escenarios:

Personalización basada en información contextual

Esto no es nuevo en absoluto y de echo es lo que utilizan, sin saberlo, algunas organizaciones. Se trata de basar la personalización en el contexto en el que se mueva en un momento concreto el usuario. Si estamos en una web de deportes, y el usuario ha visitado la sección de bicis, sabemos que este puede ser un tema de interés y en eso basaremos nuestra información. Es decir la personalización estará basada en el contenido que visitemos y no tanto en nuestro comportamiento digital.

Personalización basada en la persona

Tenemos un montón de información qué viene de lo que el usuario nos ha expresado directamente. Esta es información que podemos utilizar y debemos explotar para continuar estrechando nuestra relación.

Hay que diferenciar entre la información declarativa y la inferida. La primera es la que nos ha aportado el cliente directamente, ya sea a través de nuestro centro de preferencias o en diferentes interacciones. En el segundo caso se trata de aquella información que suponemos o inferimos puede ser relevante para el cliente. Si volvemos al ejemplo de la tienda de deportes, el haber navegado por cierta sección nos hace pensar que el cliente tiene cierto interés en esos artículos (aunque puede ser que haga hecho click por error y por ello lo arrastraremos en nuestras actividades). Pero por otro lado, puede ser una forma de hacerle pensar en productos complementarios, en los que inicialmente no habíamos despertado ningún interés.

No hay una formula secreta y a nivel técnico seguro que surgen miles de nuevas técnicas que nos hacen ir por otros caminos. Pero a nivel conceptual, lo que siempre va a funcionar es utilizar una técnica de progressive profiling. Es decir según se avance en la relación con el cliente, y éste vaya viendo el valor añadido de proporcionarnos su información, le podremos ir pidiendo más detalles.

Disponer de multitud de datos de clientes no es sinónimo de éxito, tenemos que saber explotarlos y conservarlos. Un dato recogido hoy, puede ya no ser válido mañana, lo que nos debería hacer pensar en la actualización constante de los mismos. Tener datos nos servirá para tomar decisiones, y la tecnología nos facilitará hacerlo en tiempo real. Cuando hablamos de personalización en este aspecto, tenemos que pensar que esto será lo que nos dará la clave para poder tener el deseado engagement con el cliente.

My view on 3M as an Innovation Powerhouse

Having worked for 3M for most of my professional life, transitioning from Product Design to Service Design almost a couple of years ago was a pivoting time in my life.

Ever since then, I’ve been reflecting on the skills, methodology and attitude that 3M taught me and helped me so much during my transition to Iberia Airlines.

Some days ago, I decided to merge the talent of my current Service Design team at Iberia with the vast Innovation knowledge from my former colleagues at 3M by visiting the 3M Innovation Center in Madrid. It was a highly pleasant evening and it was beautiful to see that, when in 3M facilities, I still feel at home.

The following lines are a distilled and very personal view on what makes 3M such a massively powerful innovation engine. Why has 3M been an Innovation paradigm for so many years?

1.     Embrace failing as part of succeeding

Nowadays this attitude is a kind of mainstream mantra. It’s always quoted in “manager wannabes” airport business books. But when it comes to real business life, very few companies stay strong holding this principle.

3M has been one of those companies from the very beginning. One of the most influential 3M executives, William McKnight, has a number of quotes that are not surprising when formulated by modern executives like Steve Jobs but were absolutely innovative at McKnites time back in the 50s.

“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”

Back in my 3M days, I have to say I never felt scared of committing any mistake as empowerment from senior managers was always a key cultural pillar.

2.     Avoid the “silo mentality”. You are as strong as your network is

Back in 1968 Dr. Spencer Silver was trying to find a super powerful acrylic adhesive without much success. But he managed to understand the quite unique characteristics of the adhesive he had just created: it left very few residues and it was pressure-sensitive.

Years later, another 3M researcher called Art Fry thought about Dr. Silver adhesive when trying to attach the bookmarks he used for guiding himself along with his hymnal while singing in the church choir. Post-It had been accidentally invented.

Shouldn’t Silver and Fry been in contact nor their investigations available to each other, Post-It would have never been conceptualized and this iconic product from the ’80s and ’90s wouldn’t have existed.

During my time at 3M, I always felt supported by a massive network of colleagues just at my fingertips. It was a matter of calling or emailing them and I always got some kind of help.

3.     Ensure pivoting is in your DNA

3M is the acronym for “Minnesota Mining Manufacturing”. The company started as a mining corporation, exploiting corundum. But soon the founders discovered that the mineral coming out of the mine was of much less quality and decided to pivot and produce sanding paper. Sanding was at that time dangerous as the particles created were inhaled by the workers. So 3M invented “Wetordry”, a waterproof paper that eliminated dust from the sanding process. The mineral that was not valuable from a mining perspective had become a key ingredient of the sanding paper industry.

A key lesson from this 3M beginning is the power of pivoting on your core strengths and embrace change when needed.

Ever since then the story of 3M if full of key investments and exits from businesses that were not fully aligned with core competencies.

While in 3M, I had the opportunity to reinvent myself a number of times: businesses, geographies, roles and responsibilities. Every 2-3 years a beautiful opportunity emerged and pivoting was possible.

4.     Understand that there is no Innovation without customer demand

A former Sales Manager at 3M always said that “the best product sample is the one a customer buys” meaning that there is no way to understand customer propensity to buying by giving free products to them. Or like the old Marketing quote says “don’t tell me what you would buy, just show me your ticket”.

Customers lie every time. Sometimes intentionally and sometimes without purpose but just because we are all biased when confronting a “would you buy this?” type of question during customer research.

The only way to check customer demand is in real life, and 3M always had very clear that without customer demand there is no valuable innovation.

Coming back to the Post-It story, a very clever movement that Art Fry made was probing his boss that there was a real demand for his product. He gave free Post-It samples to assistants in several business units and when they were running out of samples they came back to Fry asking for some more. He then told them to ask their managers for the product and that way he probed the company that customers were really willing to use the new product.

When working at 3M for every new product launch I would build the RWW Real-Win-Worth model while analyzing the P&L potential impact by answering these questions: Is the opportunity Real? Can 3M win with it vs. competitors? Would it be worth it in terms of profit?

5.     Co-create with customers all the time

Customer co-creation is now mainstream within the Service Design playbook but back in the 30s of the twentieth century was something absolutely new.

Most of the more powerful 3M inventions were conceived by working hand to hand with real users, shadowing them while they were performing their daily tasks and performing ethnographic research (e.g.: masking paper, Scotch tape,…).

There is no lab work powerful enough to replicate the real working conditions of a customer so observation in real life becomes crucial.

During my 13 years at 3M I estimate I have visited more than 500 customers from many industries (automotive, retail, industrial, electronics, public health,…) and countries. Every day in the field was a massive creativity boost.

6.     Embrace a full international vision

Most companies claim to have an international vision, but very few manage to create a full international culture embracing at the same time the key central values of the corporation and the local uniqueness.

As markets and product categories evolve at a worldwide scale, leveraging the power of an international network (labs in more than 36 countries, business in more than 60 countries) is mandatory and facilitates anticipating megatrends and attending global customers demanding a unique value proposition independently from the business site.

Regionalization at 3M has occurred a number of times, adapting the organizational design to the geographies that make more sense from a business perspective.

When traveling around different subsidiaries, I always felt the regional flavor while acknowledging a unique culture of innovation and management.

7.     Invest in Technology Platforms

3M devotes around 6% of the Sales to R&D (1.7 $B), which is not much comparing to other well-known innovation companies. Why this limited investment result in more than 3.000 new patents every year and new products accounting for more than 40% of the total revenue?

The secret is the “Technology Platform” approach to new product invention. Scientists in 3M bring in technical knowledge in more than 46 fields (e.g.: adhesives, additive manufacturing, micro-replication,…) which is later mapped to specific customer pains in what is called “Applications development”.

The beauty of this strategy is that investment in technology platforms development pays off in a number of applications in many industries creating massive synergies.

I still remember my first day at 3M, when I called my wife saying: “Honey, this looks like the James Bond lab, full of inventions with hundreds of applications”.

8.     Fall in love with the problem, not with the solution

With such a bright technology available at your fingertips, it would be easy at 3M to come with a sophisticated technical solution to address a customer pain that was proven later that was not a pain at all.

Design Thinking was always in 3M DNA, with Marketers and Technical communities obsessed with “solving the right problem” before moving into “solving the problem right”.

I remember like if it was yesterday when a senior executive killed my initial product positioning strategy for an automotive aftermarket product family. I was then in love with in my view the smartest solution to an eroding business, but revisiting the issue while calling on additional customers absolutely changed my mind about what the issue really was. The outstanding performance of the product was useless as customers threw it away far ahead reaching its full potential. It was not a product technical challenge but a customer perception challenge.

9.     Creative problem solving is key

“What if…” approach to key customer challenges is a fundamental technique at 3M. The most obvious solution is not always the better one. Exploring other paradigms, embracing technologies from other business practices, calling a colleague from a different sector always pays off.

Moon-shot thinking creates a mindset that defers judgment and creates the right atmosphere for addressing the underlying customer issues and opportunities.

I had the opportunity to participate in several product launches where creative problem solving was applied. For example, car painting is difficult because matching the original paint color is a challenge under interior car body shop light conditions, so why not bringing indoor the natural light tone created by the sun with the support of a “sun light” device?

10.  Hire the best technical community in the World

3M has been led a number of decades by a strong technical community. Managers are necessary to manage, but technicians are the core of 3M innovation powerhouse.

There is not an easy balance between Marketing (responsible for targeting customers) and R&D (responsible for creating outstanding applications), but when squads of both communities worked together, magic happened.

Until now, I have sound respect for the technical community at 3M, always willing to help and create outstanding products to bring value to the company.

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I’m absolutely in love with 3M, as much as I am with my current employer. My new role in Service Design in an airline makes me approach the question “what does 3M need to do in the future to stay at the front line in terms of being an innovation power house?” with new insights from the Service Design industry.

If I would need to choose three elements, it would be:

1.     Embrace ecosystems and Open Innovation

As intelligent as your own employees may be, by definition there will always be more talent out of your company than inside of it. Why would you lose the opportunity to embrace such talent in an “Open Innovation” scheme where internal 3M talented individuals would work shoulder on shoulder with bright corporates and start-ups around?

I guess the fear of losing IP on the technology has prevented 3M from this exposure to the external ecosystem, but I believe it has come the time to open themselves to the bright future that external talent can represent.

2.     Boost talent as the key competitive factor

Products and services are not any longer the key competitive factor of a company. They can be bought, copied, replicated, … while individuals cannot.

In the start-up world teams are very often the reason why investors support venture initiatives, as they know the product will very possibly change but the talent of the team will make pivoting fast and cheap possible.

3.     Have an eye on the long run

Strong pressure to meet quarterly earnings targets can result in compromising the long-run strategy. Innovation needs some space to flourish, and fostering such conditions requires senior management to counterbalance short term goals with building the right capabilities for the future.

What was once one of the 3M management principles: “If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” needs to get traction again.

If you want to read more:

https://www.3m.com/3M/en_US/company-us/about-3m/research-development/

https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3

Amazon no termina el mes de noviembre con buen pie

En este final del mes de noviembre Amazon vuelve a estar en los medios, pero esta vez no son buenas noticias para el gigante americano. La primera noticia afecta a su división corporativa de servicios de alojamiento y procesamiento de datos (AWS). Hace unos días era Salesforce quién decía adios a Amazon, firmado un contrato con Microsoft, para llevarse su nube de Marketing cloud a la plataforma Azure. Obviamente esto es un gran varapalo para Amazon, ya que esta plataforma de Salesforce es una de las que más está creciendo y la volumetría que maneja es muy grande. Sin embargo, esta decisión se tomaba por razones más técnicas y menos de estrategia o de marketing. Pero la otra noticia por la que Amazon deseará acabar el mes cuanto antes es la de Nike abandona la venta de sus productos a través del marketplace de Amazon para volcarse en una estrategia D2C (Direct to consumer).

Parece ser que estas tres letras, D2C, darán mucho qué hablar y empiezan a ser tendencia. Realmente el concepto no es nuevo pero la palabra sí parece ser de esas de nuevo acuño, y que empezarán a salir en todos los informes de marketing.

Y la razón está clara, las empresas están perdiendo, o han perdido el control de sus clientes. Si pensamos en como se solía gestionar el negocio de retail B2C (business to consumer), es decir de gran consumo, era muy diferente a lo que se predica ahora. Hace tiempo lo que importaba era el número de unidades vendidas, cuantas más mejor, y quien realizara estas compras era lo de menos. Pero conocer al cliente nos aporta un valor a medio o largo plazo que estábamos subestimando.

Conocer al cliente es clave, ya que es el único pre-requisito para conseguir el ansiado engagement es mantener una relación con él que nos permite ir adentrándonos en su mundo. El objetivo es conseguir un triangulo formado por Engagement, Loyalty y ventas (upsell y cross-sell). Sin embargo si nuestras ventas se hacen a través de los diferentes marketing place, la integración con la marca será mucho menor y en la gran mayoría de las veces, las ventas se realizarán en un solo transacción, sin llegar a la interacción buscada.

Todos estos clientes que buscaros su gran dorado en el mundo de los marketplace, montaron un modelo basado en distribuidores, revendedores, y otros intermediarios, provocando una gran desconexión con lo que de verdad importa, el cliente.

Hay que controlar esa relación, por que la venta de un producto a través del marketplace, deja a la marca solo con la venta del producto y no se produce ese intercambio de informaciones que tanto nos ayudará conectar y conocer más al cliente.

Los consumidores actuales buscan algo más que productos, y quieren que las marcas se posicionen, y basar su relación en los valores comunes que se compartan. Y que además nos informen como sus soluciones son lo que realmente utilizamos, y que podemos confiar en ellos como cliente en cuanto temas más sociales, politicos o medio ambientales.

Pero no estar presente en Amazon, tiene un precio muy alto para estas empresas. Ya que el gigante del internet se ha convertido en un agente critico con el que contar, siendo el gran intermediario. De hecho el patrón de comportamiento de todos los consumidores está cambiando, y basado en ese necesidad absoluto de inmediated, y utilizando la infrastuctura logística de la que dispone, si el usurario busca algo, sabe que una de las mejores opciones es comprarlo en esta plataforma. No solo por la rapidez del servicio de entrega sino por el gran portfolio de productos y la disponibilidad de estos. Pero ¿dónde deja esto a las marcas? ¿Deben reducirse a un papel de fabricante únicamente? O ¿deben confiar en que el cliente les contacte una vez hayan adquirido el articulo por algunos canales indirectos?. Cómo seguir vendiendo, creciendo y conseguir una relación reciproca con el cliente, es el balance que tenemos que conseguir encontrar o por lo menos aprender de los errores cometidos para evitarlos en el futuro.

Hasta ahora las marcas tenían algunas herramientas para poder luchar con esta falta de conexión con el cliente final. En aquellas marcas cuyo sector de actividad era la electronica estaba el recurso de la garantía, de forma que si un cliente quería firmar el documento debería entregar sus datos. Otras ofrecen descuentos, rebajas y otros beneficios por dejar nombre, apellidos, email y algún otro dato de contacto. En todos estos casos el objetivo era conocer mejor al cliente, para crear un vinculo mas fuerte a largo plazo y por otro buscar ampliar esas ventas y el valor potencial del cliente.

Pero para buscar ese vínculo con el cliente, las marcas deberán adentrarse en el mundo del e-commerce, y los requisitos que esto require (equipo , capacidades, tecnología, etc). La pregunta es, ¿están todas la empresas preparadas para este gran salto?

La otra opción es que la plataforma de marketplace con la que trabajamos nos cedan los datos de ese cliente que ha comprado nuestro producto en su plataforma. Pero esta practica queda fuera de juego, al menos en europa, después de su gran incursión GDPR, pero también podemos sumar al debate la moralidad, ética y legalidad desde mi punto de vista.

Sin embargo, seguir contando con la colaboración de estos portales nos hará ceder el control de nuestro negocio, y con ello me refiero a nuestros clientes a esta plataforma intermediara . Otra de las icógnitas es que hará Amazon, que se platea hacer y cómo va plantar cara a este problema. Las marcas que sigan a Nike tampoco lo tienen fácil, teniendo que invertir en tecnología, equipos, presupuesto dedicado a la activación y promoción,…. Y si pueden hacer esto? Y si el mercado tira por esta linea, ¿debemos pensar que lo marketplace están muertos?

Y en el caso de Nike, será un negocio completamente dirigido por canal directo? Que pasará entonces con alianzas como las que tiene con otros retailer como Footlocker, Decathlon, …

Construir una marca a base de bloques de juguete: 31.8mm X 15.8mm

Que levante la mano quien no haya jugado con un Lego en su infancia o incluso en su vida adulta. Esta empresa de juguetes danesa fundada en el año 1932 ha conseguido evolucionar mucho, incluso levantarse de una quiebra para ser una de las marcas más reconocidas a nivel mundial, compitiendo con grandes marcas de otros muchos sectores (automoción, lujo, gran consumo, tecnología,..).

Inicialmente, esta empresa familiar surge de un negocio familiar dedicado a la carpintería, que después de varios años (sus origines se remontan al 1918) dedicados a los muebles y otros artículos de madera, pivota el modelo y sus productos para sembrar los mimbres de lo que actualmente conocemos. Aunque en aquellos inicios ya empezaron a crear esos bloques de madera que servían para hacer construcciones, la gestión y filosofía de la empresa no se forjo como tal hasta años más adelante.

Es una empresa íntimamente ligada a la innovación, tanto de productos como de gestión o de marca. Fueron pioneros en el uso de plástico inyectado para la fabricación de sus productos (inicialmente los famosos bloques eran de madera). Pero la composición de ese plástico ha ido variando, para conseguir ser más sólido y resistente, evitar la decoloración, incluso incorporar ingredientes más ecológicos (bio-plásticos)

Sin embargo los grandes logros de esta empresa familiar han estado en como han ido sorteando los obstáculos que se les ha ido presentando y como han ido modificando su estrategia para ir adecuándose a los tiempos. Fue en los años 60 cuando se estableció de forma sólida en Europa, pero para poder hacer frente a la competencia tuvo que empezar la diversificación. Para ello, se introdujo en el sector del turismo con la construcción de parques temáticos, y saco lineas de producto nuevas para poder competir con Matel y otros fabricantes. En los años 80 expiró la patente de fabricación de los famosos bloques por lo que nuevos jugadores entraron en escena (algunos seguro que recordaréis los Tente). Sin embargo fue a finales de los 90 (en el 1998) cuando publicó sus primeras perdidas oficiales, después de algunos lanzamiento con los que no tuvieron mucha suerte.

Es entonces, cuando tomo el control de la juguetera danesa un nuevo presidente y CEO, que con sólo 35 años consigo dar la vuelta a la situación, poniendo de nuevo a Lego en la posición que había ocupado, mejorando varias cosas. Todos estos factores no deberían sorprenderos ya que se ha citado en muchas ocasiones, pero en este caso lo que es reseñable es la ejecución tan brillante que les llevo a renacer de las cenizas. La marca danesa suele sobresalir en todos los informes de branding que las consultoras especializadas realizan y publican, y ésto no es solo un ejercicio de promoción, sino de mucho trabajo real que ha hecho llevar el nombre de esta antigua carpintería (en origen) a ser una de las empresas líderes cuando se habla de marketing y de innovación. Algunos de los pilares en los que se sostiene su éxito:

Negocio guiado por una visión y un proposito

Aunque esto cada vez es un asunto más discutido y más empresas empiezan a ver su importancia, Lego fue una de las pioneras. Entendió que dar transparencia, claridad y publicidad (tanto interna a sus empleados, como externa a sus consumidores) de como querían impactar en la sociedad, mientras hacían negocio era la mejor forma de seguir adelante. Y el resultado lo podemos ver cuando revisamos los resultados de los estudios de marcas más valoras.

Lego quiere hacer que la creatividad su bandera, y para ello, quiere que todo consumidor (en muchos casos niños) puedan desarrollar todo su potencial utilizando sus famosos bloques. De hecho se han creado metodologías de trabajo como Lego Serious Play (LSP) para promover la innovación y la creatividad en entornos profesionales. Por cierto, recomiendo a quien no lo haya probado, ya que te sorprenderá.

Guiar una empresa en torno a un propósito tiene la gran ventaja que los empleados sienten que su trabajo tiene sentido, ya que ven como aporta a esta visión y el alineamiento entre equipos se realiza de manera más sencilla (sin ser fácil) ya que lo que se está poniendo en el centro es al consumidor final.

Innovación: Investigación y desarrollo

El producto en si no es complejo, se trata de un bloque de plástico de 31.8mm X15.8MM de varios colores (inspirados por los colores de los cuadros de Piet Mondrian). Y la pieza lleva mucho tiempo siendo así, sin embargo por debajo ha sufrido grandes transformaciones para conseguir que el encaje con otras piezas sea mucho más sólido y que permita construir diseños más complejos y creativos. Esta innovación principalmente reside en los tres cilindros de 6,51mm .

Simplificación

Lego es conocido por sus piezas, y su catalogo no siempre ha sido igual. Durante una de sus restructuraciones, la empresa revisó los moldes con los que fabricaban sus piezas, para quedarse con aquellos modelos que realmente eran requeridos por los consumidores y de esta forma eliminar costes de fabricación, logística, comercialización,.. y quedarse con aquello que el cliente deseaba y buscaba

Pero la simplificación no solo se centro en procesos de fabricación o número de productos ofrecidos. Sino la forma en la que se tomaban decisiones. Debían ser mucho más ágiles y eficaces, de formas que los equipos tienen mucha más autonomía y flexibilidad para poder tomas ciertas decisiones. Durante una de las restructuraciones se redujeron las jerarquías, los procesos y se facilitó que los empleados pudieran liberar sus agendas para priorizar ciertos proyectos. Además también se volvieron a traer a la casa equipos que anteriormente estaban externalizaciones, como el equipo de creación. De esta forma se aligero el proceso de creación de ideas y su ejecución hasta tener el producto en el mercado.

Comunidad

Uno de los secretos que todas las empresas con éxito comparten es su comunidad de usuarios. Son algo más que clientes, ya que realmente están involucrados con la marca, sugiriendo nuevas formas de uso, fomentando su uso entre diferentes audiencias, y creando un sentimiento de pertenencia entre todos ellos con la marca. Lego entendió y materializó muy bien este concepto utilizando varias plataformas para ello. A modo de grupos de usuarios que exhiben, por diferentes canales sus creaciones y sus ideas. La compañía danesa cuenta con más de 6 millones de usuarios en la plataforma y cuenta con canales dedicados en youtube, que les gustaría tener a muchos influencers (por el número de usuarios realmente implicados con los que cuentan)

Content Marketing

Lego ha jugado desde el principio con la diversificación, y lo intentó con otros productos y los parques temáticos (que tuvo que vender al grupo Merlin Entertaiments). Pero el gran éxito vino con la producción y colaboración de diferentes pelis donde sus protagonistas eran sus muñecos. También se crearon Legoland y otras exhibiciones que sirven para demostrar el poder de creación de los famosos bloques. La marca es especialmente activa también por otros canales, como youtube.

Digitalización

Como toda empresa el mundo digital podía ser un riesgo que podía hacer caer el uso de juguetes tradicionales (como es este caso), sin embargo Lego vio en la digitalización una gran oportunidad. Basó gran parte de su estrategia en canales digitales, creando plataformas en la que los usuarios pudieran intercambiar algunas de sus creaciones. Incluso los niños pueden subir fotos de sus construcciones de forma anónima y poder compartirla con el resto de los usuarios.

Audiencia

Conocer al comprador es siempre garantía de éxito. El caso de los juguetes, como paso en otros sectores, es curioso, ya que tenemos la audiencia a la que tenemos que impactar por que serán los usuarios de nuestros productos (en este caso los niños), pero los compradores serán los padres (por motivos obvios). Además cuenta con la ventaja que los padres de hoy, fueron los niños de ayer que jugaban con los mismos juguetes, y por lo tanto la sensación de añoranza y la evocación de recuerdos es fundamental.

Pero lo difícil es conocer a tu audiencia, y para ello puso en marcha varios equipos que su único encomendado era volar a lo largo de todos los rincones del planeta para observar en primera persona a niños, adultos y otros usuarios, interactuar con ellos y ver que es lo que les interesa, que piezas utilizan o que temáticas son de interés. Obviamente, si esto se complementa con un análisis exhaustivo de datos, los resultados serán más que excepcionales.

Colaboraciones

Lego ha conseguido hacer grandes colaboraciones con algunas marcas, como puede ser StartWars. Sacó una gran serie de sets, con las naves y personajes (obviamente con su particular forma de bloques y estilismo característico). Esto, volviendo al punto de arriba, hace que un público adulto se vuelva también susceptible de ser usuario final, aunque el producto se trata más como una maqueta. Algo similar pasa con grandes edificios emblemáticos del mundo, o con la asociación que ha podido hacer algún otra marca.

Muchas veces cuando hablamos de innovación y de empresas en la que queremos vernos reflejados siempre suelen salir los mismos ejemplos de empresas nativas digitales (Uber, Netflix, Spotify, google, …) y rara vez se escucha hablar de empresas que tengan más de 50 años, que hayan pasado por varias transformaciones y que sean pioneras en ciertos campos. Espero que en este breve análisis haya conseguido dar algunas pinceladas de porque otro tipo de empresas deben estar bajo nuestro radar, y porque es importante revisar todo tipo de casos de éxito. Cuanto más conozcamos, en cuanto a casos, sectores, tipologías, situaciones o productos, soluciones más innovadoras, y que se ajusten a nuestro caso podremos poner encima de la mesa.

Los puntos que debes conocer de los negocios por subscripción

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Es rara la presentación, ponencia o charla sobre innovación o sobre transformación digital en la que no salgan los ejemplos de Uber, Spotify o Netflix. Todas ellas tienen algo en común, y es su forma de funcionar, la forma en la que su negocio genera (o debería hacerlo) beneficios, el modelo por subscripción. Esto no es algo que sea especifico de las compañías tecnológicas, y de hecho podemos ver que se ha aplicado a muchas empresas de diferentes industrias. Incluso en algunos casos, además de su modelo de negocio, han complementado con uno por subscripción. Y no podía ser menos que Amazon la que incorpore esta tendencia mediante Amazon Prime. Dehecho no todo el mundo se pone de acuerdo en que sector ubicarlas. La tecnología es la gran palanca del cambio en la que todos estos ejemplos se apoyan para poder llevar a cabo sus actividades, pero eso no quiere decir que todas sean empresas tecnologias. Uber es una empresa de transporte, con una base tecnologica muy importante (recordemos que es una de las empresas nativas digitales con todo lo que ello conlleva), pero no por eso debemos considerarla tecnología.

Creo también que no debería haber dudas sobre si una empresa debe embarcarse a una transformación digital (que no es una renovación tecnologica) o si debe adoptar una cultura de innovación. La pregunta de si debe modificar su modelo de negocio para que sea de subscripción creo que debe reposarse y analizarse tranquilamente.

Aunque posiblemente seas miembro de varios de estos modelos por subscripción, empecemos por analizar que es. Es posible que hayas escuchado mucho este concepto, incluso te hayas lanzado a pensar en negocios que podrían encajar con este modelo, sin conocer bien que implica.

El modelo de negocio por subscripción consiste recibir un servicio de forma periódica mediante una cuota monetaria, normalmente mensual. Aunque inicialmente se ofertaban servicios, el modelo ha conseguido evolucionar para poder ofrecer productos, como si fueran un servicio. En este caso podemos mencionar el caso de “Dollar Shave Club”, que mediante una cuota mensual proporcionaba una kit de afeitado para hombres y que fue comprada por Unilever por 1 billón de dolares (Link). Algo menos sofisticado o novedoso es la subscripción a los diarios o prensa escrita. Hace años se recibian la edición impresa de forma diaria en nuestro hogar u oficina, aunque actualmente el formato digital es el predominante. Puede parecer que esto lo hace válido para ser adoptado por cualquier empresa, pero es justo ese el punto que debemos analizar. ¿Sabemos que implica vender subscripciones?

Previsible

Una de las grandes preocupaciones de las empresas desde hace muchísimo tiempo ha sido la previsión de ventas, ya que al ser el flujo de entrada de dinero, ya que de él depende muchos otros procesos (financieros, pagos, …). Los procesos de revisión de previsión de ventas ha llevado de cabeza a las direcciones comerciales. Existían mucho parámetros a tener en cuenta, como la estacionalidad (verano, navidad, ciertas fechas relevantes en ciertas industrias,..) o la madurez de un producto. En los modelos de venta por subscripción se hace mucho más sencilla esa previsión, ya que todo el cliente existente pagará (en principio) una cuota, en comparación con otros modelos en los que tenemos la compra por clientes existentes no es segura. Esto hace que la previsión financiera, incluso a ciertos meses vista tenga varias incognitas menos y por lo tanto se simplifique.

Barrera de entrada.

En principio estos modelos de negocio cuentan con una barrera de entrada para el consumidor final mucho más baja. Si pensamos por ejemplo en la adquisición de plataformas informáticas (marketing automation, CRM, ERP,..) cambia el concepto de propiedad. No debemos hacer grandes desembolsos económicos, ya que lo que pagamos es una cuota mensual/anual que nos permite su uso durante ese periodo. Esto representa un coste sensiblemente inferior a la propiedad, y su barrera de entrada es más baja. Un ejemplo similar podría estar en los servicios de renting o leasing de los vehículos, en los que mediante una cuota mensual podemos disfrutar el coche, sin tener que realizar un pago integro, o recurrir a financiación externa.

A nivel financiero se pueden hacer muchos números para calcular el coste total de propiedad, pero no olvidemos que será una aproximación no certera, ya que lo que tenemos es acceso a un servicio, y que no estamos comprando nada. Lo que hay que hacer es un cambio de mentalidad, y pensar en las ventajas que nos ofrece, y las oportunidades que nos brinda.

Crecimiento sin olvidar al cliente existente

Como en cualquier empresa, en este modelo de negocio hay dos formas principales de crecimiento: 1) Adquisición de nuevos clientes 2) Upgrade de clientes existentes a una categoría superior que se traduzca en mayor facturación.

Sin embargo, y volviendo a un punto anterior, no podemos olvidar a los clientes existentes. Como hemos revisado antes, el flujo de ingresos es constante, pero solo si los clientes no nos abandonan. El cuidado de los clientes es siempre fundamental, pero en este modelo se vuelva incluso más critico. La fidelización de los clientes debe ser nuestra máxima preocupación, porque de ello depende nuestro éxito (y nuestra viabilidad económica). Conseguir que el cliente esté contento implica conocer qué es lo que necesita, y poder ir adaptando nuestro servicio a sus necesidades, además de preocuparse por el consumo real del servicio por parte del cliente.

En ciertos servicios, en los que no existe un contrato de permanencia, en los que no tenemos ningún tipo de penalización por cancelación y la cancelación de la subscripción consiste en su notificación (y al banco para no seguir pagando), debemos contar con mecanismos que nos permitan preveer si un cliente está en riesgo.

Productos, servicios y contenido

A pesar de pensar en que puede ser un buen modelo de negocio no es apropiado para cualquier producto o servicio. Pongámosnos nuestra gorra de consumidor y analicemos por que productos o servicios pagamos una subscripción recurrente (de la frecuncia que sea), y por cúal estaríamos dispuesto a hacerlo. En general todo nos lleva a pensar en que son productos o servicios que necesitemos de forma regular o con un uso continuo. El primer ejemplo que tenemos es las utilities de nuestro hogar (luz, agua, electricidad). Todas ellas representan las necesidades básicas por las que estamos dispuestos a pagar una mensualidad. Pero si avanzamos por la pirámide de Maslow podemos encontrar otros productos como música (Spotify), peliculas, series o entrenenimiento (Netflix), gimnasios, … Una de las grandes revoluciones en nuestro sector, el marketing, la presento Salesforce, ofreciendo el primer software empresarial bajo una licencia de subscripción basada en computación en la nube, cuando lo que se llevaba en el año 99 era ser propietario del sistema, manteniendo por nosotros mismo servidores y otros servicios añadidos.

Innovacion

El consumidor medio es muy exigente, y sobre todo en los últimos tiempos en los que analizamos más en profundidad los servicios obtenidos en relación al valor económico pagado. En este tipo de modelos de pago por subscripción, el usuario sigue esperando solucionar sus necesidades que van a seguir evolucionando o transformandose. Por este motivo, y para huir de la monotonía en general, los servicios ofrecidos deben ir adecuandose a la demanda general. Si volvemos al ejemplo de Netflix, os imagináis que sus series fueran las mismas que hacer 4 años? Es posible que nos dieramos de baja y buscaramos otras alternativas de entrenemiento multimedia. El contenido es la pieza fundamental de esta empresa, y por lo tanto debe evolucionar y adecuarse a lo que el consumidor busca. Lo mismo pasa en otros sectores, el producto debe adaptarse, por lo que debemos saber muy bien es cúal es nuestro producto y como podemos hacerlo evolucionar para satisfacer al cliente. Si pensamos en las utilities, es cierto que es producto poco puede varias, pero también hay margen de maniobra con las cuantías de pago mensuales, con ofertas de paquetes de varios servicios, con alianzas con otras empresas. Son diferentes tipos de innovación de producto o servicio, pero todas buscan buscar la satisfación del cliente y sobre todo dar valor a sus subscripción para que le siga mereciendo la pena. En resumen, la innovación e introducción de mayor valor añadido a nuestros clientes será un factor clave.

Aunque parezca obvio la entrega constante de contenido, producto o servicio (segun sea el caso) es fundamental. Debemos controlar toda la cadena de suministro, ya que es lo que estamos ofreciendo a nuestros clientes. Es posible que nuestro contrato exista alguna claúsula en la que nos reservemos el derecho a ciertas fasas de error, pero en general, esa será la diferencia entre el éxito o el fracaso (incluso posibles problemas legales por incumplimiento de contrato). La excelencia operacional se debe hacer nuestra bandera e insignia, y toda la empresa debe velar por esto.

Si lo pensamos muchos de los conceptos arriba mencionados no deben ser sorprendentes, ya que cae por su propia lógica, pero haber vivido en un negocio de este estilo te hace añadirlos a tu ADN profesional. Son negocios que nada tienen que ver a los clásicos de fabricación y distribucción, pero que cada día están más presentes en nuestras vidas. Y si tuviera que resumir en una frase en que consiste diría, que un modelo de negocio por subscripción bien ejecutado es la expresión viva de una organización completamente customer engaged.

Alexa, ¿estamos perdiendo el tiempo con esto de las ordenes por voz?

Los asistentes personales han existido toda la vida en el ámbito corporativo. Se trataban de aquellos profesionales que asistían, normalmente a directivos, con la organización de sus agendas y tareas mas administrativas para que estos (los directivos) pudieran centrarse en realizar bien su trabajo. Sin embargo, desde hace tiempo ( desde que irrupción de la tecnología de consumo en nuestras vidas), han aparecido diferentes asistentes personales en versión digital en nuestras vidas. Los móviles son un gran ejemplo, pudiéndonos ayudar a tomar notas de voz, mandar mensajes de forma instantánea o creando recordatorios de diferente índole. Pero algunas empresas fueron un paso más allá creando los asistentes virtuales guiados por voz (Alexa, Amazon Echo, Siri,..). De esta forma, desde el calor de nuestro hogar, podemos dar órdenes, sin que nadie nos interrumpa o nos discuta, y obtener la información que necesitamos (aunque no en todos los casos, la precisión de estos aparatos, de momento es cuestionable).

Dejando de un lado su utilidad para el consumidor final, pensemos en su función como canales o herramientas para las empresas que los comercializan o utilizan. Como profesionales del marketing, tenemos una tarea fundamental, y es que nuestra marca no solo sea reconocida, sino que sea indiscutiblemente la opción preferida. Existe mucho debate en torno a esto, ya que cada una tiene sus estrategia o su camino para conseguirlo. Conseguir esa relevancia no es fácil, y debemos pensar en el largo plazo, teniendo en cuenta que acciones a corto plazo debemos ejecutar.

Tampoco es la primera vez que hablo del famoso “engagement” del cliente en este blog. Este es uno de esos objetivos a largo plazo, que hay que medir constantemente, ya que no consiste en tener una interacción y marcarlo cómo conseguido, sino que sea una acción constante. Un cliente que reconoce una marca, no tiene nada que ver con aquel que realmente la recomienda a sus amigos/familiares y tiene una relación casi personal con esa marca. A lo largo de los últimos años hemos visto muchas formas de conseguirlo, pero las redes sociales y otros canales digitales como las apps, han facilitado muchísimo esta misión. Antes de la irrupción de estos canales digitales, la forma de interacción posible era el servicio de atención al cliente por medio telefónico, que solía estar reservado para quejas, demandas y otras conversaciones poco agradables. Sin embargo todo esto ha cambiado mucho y existente diferentes alternativas con las que conseguir una relación más personal con el cliente, y que nuestras interacciones no se limiten a quejas, sino que podamos cubrir todo el ciclo de vida.

Conseguir ese engagement es cuestión de tiempo, de personalización y de entender al cliente. Se trata de un dialogo, en el que responsamos a las peticiones o acciones del cliente, en el momento preciso con las acciones necesarias para poder satisfacer sus necesidades. En muchos casos será de información de producto, pero también sobre casos de uso utilizando información relacionada. La estrategia de contenidos es fundamental como hemos revisado en alguna ocasión.

Los asistentes virtuales nos permiten tener oídos en casa de cliente (con las implicaciones legales y morales que esto conlleva). En el gran porcentaje de los casos, las empresas lo utilizan como un canal para poder conseguir información sobre el cliente mucho mas allá de su perfil socio-demográfico. Su comportamiento digital (body lenguaje según los anglosajones) es fundamental para saber cómo son sus interacciones y para poder accionar según corresponda. Y en este caso, podemos tener acceso a todas sus dudas y preguntas (incluso conversaciones familiares) por lo que nuestro conocimiento del mismo, crece descomunalmente.. Sin embargo la pregunta es, para qué queremos y cómo utilizamos esa información. Dejando a parte los debates éticos y morales de cómo hemos conseguido esa información, saben los usuarios que información tenemos o como la hemos conseguido? La nueva directriz sobre política de gestión de datos (famosa GDPR) que entró en vigor el año pasado, pone mucho énfasis en cómo se consiguen los datos y da el poder al usuario o cliente finales para que estos tengan la última palabra sobre su utilización. Pero la discusión mucho más allá. Para que utilizamos los datos

Un cliente que realmente este comprometido con nuestra marca, estará dispuesto a entregarnos toda la información que queramos, ya que estaremos mostrándole día a día que ese compromiso (y engagement) es bidirecional. Que realmente tenemos una relación mucho más allá de la comercial o contractual, ya que el beneficio es mutuo. Aunque el ejemplo no es muy sofisticado, seguro que has experimentado algo similar. Muchas de las marcas deportivas, ademas de vender sus productos (como es lógico) tienes sus propias apps de entrenamiento deportivos. Para su correcto uso, tenemos que introducir cierta información, pero también sincronizar nuestros wearables (o dispositivos inteligentes de medición) . Si vemos que el resultado obtenido por nuestra parte es beneficioso, consiguiendo un plan de entreno mas adecuado, no nos importará realizar esa concesión. Y obviamente como resultado final, tendremos ofertas de los productos más adecuados de la marca, con respecto a nuestra situación. La probabilidad de qué terminemos adquiriéndoles es alta. Mucho más que si estos datos han sido “secuestrados” por el medio que sea. Ya que nuestra reacción será, de dónde han conseguido estos datos? Como saben todo esto? No me fio de esta gente.

Muchas de las marcas se están volviendo locas con los dispositivos de voz, pero están descuidando los fundamentos, que son como aumentar la confianza del cliente , como hacer una relación más personal y como conseguir que el cliente se sienta parte de nuestra marca. En los casos de compañías punteras, posiblemente estén haciendo todo esto en paralelo a la vez que tengan tiempo de jugar con los dispositivos de voz, pero no todas están en la posición de poder gastar el tiempo en esto, sin cubrir los básicos.

Se trata por lo tanto de ser una compañía customer centric, de entender y definir que relación queremos tener con nuestros clientes, de que les queremos ofrecer y que les pediremos a cambio .Pensar en el futuro, en la estrategia a largo plazo, nos hará definir mejor que es lo que necesitamos a corto plazo. Pero sin tener los básicos o fundamentos en pie, poco resultado tendremos.