¿Y como hago para que se me ocurra una buena idea?

La innovación no es más que una forma de pensar, una filosofía. Es cierto que el concepto innovación es muy grande y no se puede generalizar, pero en general consiste en traer nuevas soluciones para problemas existentes, en muchos casos con recursos conocidos, todo ellos mediante un proceso iterativo de mejora.

Si nos centramos en nuestro campo, el marketing y la digitalización, uno de los puntos que tenemos que tener en cuenta y tenemos que observar es la madurez digital. Ya que no se trata solo de pensar en redes sociales o tener conocimientos informáticos o de tecnología. Para mi, lo digital, es una nueva forma de pensar, es como intentar conectar con nuestros clientes, de la mejor forma posible, utilizando los diferentes canales que tenemos a nuestro alcance, de forma que consigamos una interacción continua.

Cuando hablamos de digitalización o de innovación siempre salen los mismos ejemplos a la luz. Blockbuster y Netflix, Transportes habituales con Netflix, Alojamiento tradicional y Airbnb,.. Todos tienen una historia común, o por lo menos un patrón similar, que ahora intentaremos descubrir.

Cuantas veces hemos pensado en como hacer para que se nos ocurra una idea brillante que podamos monetizar. Pero muchas veces este es el gran problema, pensamos que lo más importante es la idea (que por supuesto es importante), pero no debemos subestimar la ejecución de la misma. La ejecución de esa idea será lo que nos lleve o no al éxito. Pero solo será posible si entramos en un circulo de construir algo, probarlo y escalarlo (piensa en todos los grandes ejemplos de éxito y tiene un patrón similar). Es cierto que no hay una receta mágica, pero si todas tienen un patron similar. Te propongo que hagas este ejercicio.

  • Piensa en una industria, bien en la que te sientas cómodo y conozcas o en la que piensen que puede haber potencial. También puedes empezar con un proceso que pienses que necesita una mejora.
  • Piensa en varias tendencias (de consumo y/o tecnológicas). En este caso estoy hablando de la economía colaborativa, de blockchain, de impresión 3D, de tecnlogía en la nube, de inteligencia artificial, de crowfounding, realidad virtual, IoT,…
  • Ahora intenta mezclar dos o tres de esas tendencias, con la industria (o proceso) del que hablamos en el primer punto. La idea es buscar soluciones y mejoras. No te pongas límites en este punto, explota tu imaginación.
  • Genera entre 3 y 5 soluciones. Una vez las tengas selecciona la mejor y hazte las siguientes preguntas:
    • ¿Porque es diferente?
    • ¿Que valor aporta?
    • ¿Qué valores tienes?
    • ¿Qué obstáculos puedes encontrar a la hora de ponerla en marcha y escalarla?

Con este proceso habrás encontrado un embrión sobre el que hay que trabajar. Este será el punto inicial, sobre el que iterando, preguntando, investigando, Innovando, se podrá conseguir tener aquella idea que estabas buscando

Uno de los principales miedos suele ser en socializar la idea. Pero es lo contrario, cuando más la comuniques o expreses más oportunidades tendrás tanto de conseguir feedback, como de conseguir contactar con personas que puedan aportar más conocimiento o experiencias similares (o complementarias). Por lo tanto no tengas miedo a socializar la idea. Como he comentado antes, lo que hará especial y exitosa esa idea será la ejecución de la misma. Por otro lado, a la hora de socializarla intenta hacerlo al estilo concurso de televisión. No se es conoces un programa inglés que se llama Dragon´s Den. Es un concurso real, en el que los concursantes hacen un ¨Elevator Pitch¨ a un jurado formado por expertos y empresarios. El elevator pitch se trata de discurso de unos minutos máximo en los que expongas el porque de tu idea, en muchos casos siguiente el típico esquema de las 6W (What, why, how, who, when, where). Con esto no quiero decir que te presentes a los concursos de la tele, sino que intentes contactar con empresarios, o expertos en el campo que puedan juzgar desde otras perspectiva que no sea solo la del consumidor final. Esto te ayudará a seguir buscando mejoras, iterar sobre las versiones, y conseguir una solución mucho más solida. Es posible que tengas que pivotar, es decir, cambiar el rumbo marcado inicialmente para ir adecuando algunos de los cambios identificados. Es parte del proceso, y lo que conducirá al éxito no será si las decisiones tomadas son las correctas sino como de rápido puedes cambiar el rumbo.

Construyendo tu marketing stack

No es un secreto el papel que la tecnología está adquiriendo en todos los aspectos de nuestra vida, tanto privados como profesionales. Nuestra vida ha sido impactado en la misma forma que lo está siendo el negocio. La gran mayorías de las decisiones están yendo en la dirección de la automatización, con el objeto de agilizar y acelerar los procesos, poder dar respuestas en tiempo real aportando un valor añadido, agilizar la toma decisiones, controlar acciones,… Desde el campo comercial y el marketing se añade la personalización, que humaniza (al menos en teoría) las relaciones entre consumidores/clientes y empresas, para poder establecer lazos más estrechos y a largo plazo.

Este paradigma hace que grande agencias y consultoras de tecnología se disputen diferentes proyectos, ofertando diferentes servicios. Es un mercado en plena crecimiento que está siendo transformado (como analizamos hace tiempo en otro post). Otro de los ejemplos que hace pensar el peso de la tecnología es cómo está afectando al negocio en su día a día. No es raro oír hablar a profesionales del marketing de integraciones de sistemas (para amplificar modelos de datos principalmente) mediante llamadas API (Application programming interface) . Estos conceptos técnicos, anteriormente reservados para especialistas están en boca del ¨gran público¨ (marketeros, incluso responsables de negocio), lo que hace reflexionar sobre el gran cambio. Otro de los conceptos sobre los que se suele debatir, fuera de los círculos técnicos es el marketing stack. Es decir, el conjunto de aplicaciones y sistemas, que interconectados nos permitirán la consecución de nuestros objetivos. La aparición, y gran adopción de sistemas en la nube, ha hecho que equipos de negocio estén también en el día a día de estas batallas. Obviamente enfrentándose desde otro punto de vista, pero de cualquier modo algo impensable hace unos años.

Debido a la arquitectura en nube de estas plataformas (CRMs, ERPs, DMPs, CMPs, Marketing automation, CMS, Adservers,..) se trata de algo relativamente invisible (en cuanto a infraestuctura), y mucho más tangible para el usuario final. Por este motivo, el negocio está mucho más involucrado, y como se ha comentado en varias ocasiones, la petición o requerimiento inicial debe venir en esa dirección, ya que en el fondo la tecnología está para soportar al negocio. Una vez que la misión, valores y objetivos estén claros, podemos pasar a discutir una estrategia, que fundamentalmente se basará en el uso de una herramienta como las mencionadas. Esto vuelve ha abrir algunas preguntas y puntos a considerar:

  • A dónde queremos llegar. Cúal es el estado ideal final. Obviamente no poder definirlo de forma cerrada, ya que a lo largo del camino diferentes condicionantes evolucionarán, y tendremos que ir adecuándolo. Pero si debe marca el rumbo a seguir
  • Prioridades de negocio (casos de uso). Relacionado al punto anterior, no se trata de definir por completo todo el trabajo a realizar, sino centrarnos en las prioridades de negocio para ver cómo solucionarlas, aportar valor y seguir investigando. Por lo tanto definir y listar las prioridades de negocio, nos hará traducir mejor los requerimientos técnicos y funcionalidades a desarrollar
  • Equipo de trabajo. Que incluye los roles y responsabilidades. Si queremos ser competitivos, debemos manejarnos en un entorno altamente capacitado, adaptable al cambio y de mentalidad ¨ágil¨. El equipo interno puede, o no, estar complementado por consultores externos, decisión que dependerá de cada caso. Pero lo que si es importante es tener un equipo sólido y completo.

Uno de los primeros puntos que hay que empezar a trabajar, a la hora de enfrentarse a la decisión de que sistemas evaluar es pensar en funcionalidades. Sistemas hay muchos y variados (CRMs, DMPs, ERPs, CMP, desarrollos a medida,..) pero lo importante es saber que queremos hacer. Con esta información podemos decidir como queremos utilizar los sistemas, y que enfoque encaja mejor en nuestra organización. Por supuesto, debemos pensar en el fabricante como un aliado, como un socio, ya que estamos confiando en él para soportan muchos de los procesos de negocio, y posiblemente muchos de ellos clave para nosotros. Por lo que establecer una relación de confianza mutua en la que podamos evolucionar de forma conjunta será lo que marcará el éxito. Existen muchas formas de establecer esa colaboración, pero una vez más dependerá principalmente de nuestra organización y de qué es lo que más convenga a ambas. Lo que sí será común a todos será establecer un gobierno. Según involucremos más recursos externos en nuestro entorno, más complicada se volverá la gestión y ese gobierno será fundamental y la única forma de mantenerlo bajo control. Por lo tanto, la selección de ese socio y colaborador deberá hacerse teniendo en cuenta parámetros técnicos (funcionalidades y experiencia) pero también afinidad cultural, visión a largo plazo…

Como he comentado al principio, con las plataformas en nube la infraestructura deja de ser un problema y debemos preocuparnos de la adecuación a nuestro negocio. Lo que hace único nuestro negocio son los datos, y para ellos pensar en el modelo de datos, y el flujo de los mismos será lo que nos haga triunfar. Todas las plataformas modernas están mas que diseñadas para estar interconectadas e integradas, pero lo que está en nuestras manos es decidir cómo queremos que fluyan esos datos. Durante la implementación surgirán diferentes retos, y quien esté colaborando en esa fase debe ser capaz de asesorar de la mejor forma posible

Tampoco podemos pretender tener listo desde el primer día todo nuestro ecosistemas. De hecho si queremos avanzar rápido es mejor construir algo pequeño que funcione de forma completa, y luego pensar cómo escalarlo rápido. Un a prueba de concepto o piloto puede ser el mejor enfoque inicial. Además nos hará conocer mejor al fabricante, la potencialidad de la herramienta y seguramente nos hará plantearnos nuestras prioridades de nuevo. En el fondo se trata de ir ganando experiencia y conocimiento, y una de las mejores formas es compartir nuestras experiencias con otras organizaciones. Esto requiere tener entornos de pruebas, realizar test, pero sobre todo ser capaces de corregir rápidos los errores para volver a estar en posición. La innovación va a compartir y colaborar. Trabajar de forma aislada no va a ayudar a tener más éxito, y hay muchos ejemplos que lo prueban (grandes compañías tecnológicas de Boston de los años 80 y 90, en comparación con las pequeñas start ups actuales de silicon valley por ejemplo). Si tenemos en cuenta que el mundo de la tecnología para el marketing y área comercial es la que más competencia tiene (recomiendo seguir a Scott Brinker), por lo que tener referencias que puedan ir guiando nuestras decisiones y actividades nos hará poder progresar más rápido y de forma más segura (sabiendo que no hay dos organizaciones iguales)

Los círculos concéntricos del éxito

Circulos concentricos

En muchas ocasiones me he encontrado evaluando posibles ideas de negocio o iniciativas (ya sea de emprendimiento, intraemprendimento, innovación corporativa,..) y son muchos los factores a analizar. Como dice el refrán, cada maestrillo tiene su librillo, y como no creo en las fórmulas mágicas (aquellas que se ajusten a todos los casos), tengo mi propia estructura de evaluación. No viene a ser diferente de otras, pero me sirva para poder discernir ciertos parámetros claves. El problema es que el fracaso y el éxito están separados por una fina línea. En muchos casos la diferencia está en conocer bien que preguntar hacer. Seguro que no es la primera vez que oyes lo de lo que importa no es tener una gran idea revolucionara y suport innovadora, sino lo que marca la gran diferencia es la forma en la que se ejecute.

Como mencionaba más arriba, existen muchas formas de evaluar ideas o iniciativas, pero a mí me gusta pensar en el concepto de los círculos concéntricos basados en un mismo y su alrededor. Son tres pequeños entornos que van agrandándose, que de una forma están relacionados, pero son independientes a la vez. Y sobre todo, que sin pasar por el primero no tiene sentido ir a los siguiente. Estos tres círculos son:

  1. Yo. Es decir, mi idea, la iniciativa en si misma. Lo primero que hay que preguntarse es qué problema estamos intentando solucionar. En muchos casos he visto grandes plataformas tecnológicas que son inservibles porque no solucionan un problema y por lo tanto su uso es cuestionable. Ese problema a resolver posiblemente tengamos que acotarlo a cierta audiencia. El segundo gran punto de ese circulo es pensar en el modelo de negocio. Es decir la forma en la que vamos a generar ingresos (aquellas startups que viven de rondas de financiación tendrán grandes problemas). Y sobre todo lanzar cuando antes la idea al mercado para probarla, ajustar todos los elementos con el feedback recibido y volver a intentarlo con una versión mejorada.
  2. Familia y amigos (Family & friends para los anglosajones. Este en termino muy conocido en el mundo Startup, pero también debe utilizar a nivel corporativa con contactos cercanos dentro de nuestra fiera deSe trata de una etapa marcado por el feedback los ajustes de mejora. Tenemos que ser capaces de emocionarles y convencerles con el objetivo a conseguir La pregunta es ¿Qué necesitamos para convencerles? Y por otro lado hay que pensar en que podemos pedirles a ellos en cuanto a recursos que nos falten para seguir llevando a cabo esa iniciativa. Esos recursos pueden ser económicos, y por otro lado pueden ponernos en contacto con perfiles complementarios y beneficiosos para nuestro objetivo
  3. Mercado. Por último está el gran océano en frente de nosotros, lleno de peligros, amenazas y oportunidades. En este punto principalmente debemos centrarnos en cómo escalar la idea y hacerla progresar lo más rápido posible. En teoría ya la hemos testado y estamos equipados para la travesía. Por supuesto siempre surgirán nuevos retos que tendremos que afrontar de la mejor forma posible

Estos círculos se sobreponen, siendo independientes, pero lo importante es mantener el order, ya que el anterior siembre hará de cimiento al siguiente.

Otro de los puntos que se pueden observar es la similitud entre el 2 y el 3. En el fondo se trata de un enfoque iterativo de construir pequeño y escalar rápido y seguro. La gran diferencia entre estos dos puntos puede ser las audiencias a las que nos enfrentemos. Cada caso es único, en algunos preferirán empezar con una región geográfica y luego expandirse, en otros casos se empezará con un segmento de personas, para luego abrirlo a otro diferente. El concepto es el mismo, idear, probar, testar, ajustar y volver a lanzar. Ya que aunque he hablado de círculos concéntricos, en el fondo debería ser un ciclo infinito. Las ideas evolucionan y el principio de la innovación nos hace pasar por los tres círculos, en el orden comentado, de forma constante. Estos círculos, cualquiera de los tres suelen contar siempre con los mismo elementos, que serán los que evaluaremos, con pequeños diferentes enfoques (que varian en función de la madurez, es decir del circulo en el que nos encontremos)

  1. Visión y plan a corto plazo. Qué es lo que queremos conseguir, que aportamos y cómo lo vamos a conseguir, siguiendo unos valores.
  2. Un modelo de negocio, que describirá el modo en el que se producirán nuestras ventas, o cómo conseguiremos dinero, como atenderemos a los clientes y cúal son los principales actores implicados en todos el proceso.
  3. Solución a un problema que queremos resolver, siempre teniendo en mente en que segmento de mercado queremos actuar, ya sea una diferenciación geográfica, demográfica, …
  4. Que recursos necesitamos para seguir adelante. Y con recursos me refiero aquellos materiales como humanos. Que equipo necesitamos (perfiles y roles), teniendo en cuenta que las necesidades irán variando, que el equipo irá creciendo y que tenemos que saber dimensionar correctamente. Pero por otro lado necesitaremos recursos económicos, tanto para pagar las nóminas del equipo, como para poder invertir en comunicación, alquiler de oficinas, o asistir a eventos.

Siempre se tiene a preguntar a preguntar y contar con la experiencia de profesionales en el campo en el qué queremos operar a la hora de evaluar diferentes ideas. Y es correcto, pero no debemos olvidarnos de contar también con los verdaderos expertos que son los clientes o potenciales clientes. Ellos serán los que juzgen nuestra solución, la experiencia obtenida y el resultado final.

Todo lo arriba comentado, como se puede apreciar, es una forma de estructurar la forma de realizar el test constante a una iniciativa, pero lo más importante es saber que tenemos que pasar de un círculo a otro de forma constante. Incluso se pude dar la circunstancia que en ciertos momentos, tengamos que dar marcha atrás, para reformular ciertas ideas, y una vez estén maduras saltar. Este suele ser el punto más díficil de identificar, ya que no siempre es claro cuando estamos preparados, como equipo y según la madurez de la idea, para pasar al siguiente circulo.

La nueva ruta de la seda

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Desde el principio de la humanidad, cuando el hombre se adentró en el mundo agricultura, donde se asentó en un sitio estable (dejando de ser un cazador errante), éste ha buscado crear comunidades, la colaboración y crear grupos en los que se pueda apoyar el crecimiento (personal y como grupo).

Muchas de esas aldeas que se crearon en su día, estaban completamente aisladas. La calzadas romanas y otras tantas vías empezaron a acercar culturas, crear colaboraciones y aparecieron nuevas oportunidades de negocio, y por lo tanto también obstáculos. Una de esas rutas fue la ruta de la seda. De hecho creo que podemos clasificarla como una de las primeras grandes disrupciones de la sociedad. Las culturas se entremezclaron, se aceleró la comercialización (exportación/importación) de ciertos productos, y las primeras cadenas de suministro aparecieron para servir al ecosistema creado. La sociedad avanzó a gran ritmo, se crearon nuevos negocios (alojamiento para los transportistas por ejemplo) pero también surgieron nuevos riesgos, como saqueadores y ladrones que asaltaban las caravanas para conseguir un botín.

Nos encontramos en una época, en la que Internet ha conseguido un mundo más globalizado, existiendo más mezcla entre culturas (que decir del programa Erasmus por ejemplo), pero también se ha facilitado el comercio sin fronteras a nivel global como han demostrado varias plataformas de comercio electrónico. En cuanto a concepto, podemos establecer varias similitudes, pero como hemos hecho en otras ocasiones, debemos recordar que la característica de esta época que estamos viviendo es la gran cantidad de innovación existente y la rapidez con la que se están generando muchos cambios. Es una época de alto dinamismo, donde lo que se piensa actualmente, puede cambiar en cuanto menos nos lo esperemos.

La innovación es la única forma de avanzar, de seguir creciendo y de progresar. Aunque haya estado íntimamente unido a la tecnología, no debería ser territorio único. Deberíamos verlo como algo más amplio. No obstante se trata de crear nuevas soluciones para problemas existentes (en muchos casos con tecnologías que ya conocemos).

Muchos grandes autores (entre los que recomiendo a Greg Satell y su libro ¨Mapping innovation¨) ha clasificado la innovación en diferentes grupos, en función de diferentes parámetros. Pero todas ellas se basan en los mismos principios. Mejorar el tiempo de puesta en marcha (en algunos casos comercialización) es el nuevo paradigma, en vez de medir todo en función del retorno de la inversión. No quiero decir que no sea importante, sino que es más importante el impacto en el negocio, que el retorno directos de forma inmediata en euros. Una mentalidad completamente Agil será la que nos ayudará a diseñar, iterar, probar, conseguir feedback del cliente y volver a iniciar el ciclo.

Parece que es una fórmula secreta, que aplicada en cualquier caso dará los resultados deseados. Pero si es así, ¿porque tantas grandes empresas están sufriendo para conseguir implementar y potenciar todo esto? Cada empresa es un mundo, y cada una intenta hacerlo con la opción que mejor encaja en cada caso. Algunas intentan hacerlo mediante unidades de negocio independientes dedicadas a la innovación (en forma de labs, …), otras intentan alianzas con universidades, y otros con iniciativas puntales como hackathones o similares. Pero si miramos grandes empresas que triunfan en este campo, todas tienen la innovación en el ADN de la cultura. Google, por ejemplo tiene la famosa regla del 20%, en la que todos sus empleados pueden emplear esa porcentaje de su tiempo en nuevos proyectos e iniciativas originadas por ellos mismos.

En todos los casos oímos los mismos conceptos: moonshots, MVP, prototipos,.. siguiendo en todos ellos un ciclo similar en las que se cuenta con un presupuesto, se demuestran los resultados obtenidos y se decide si mejorar o si parar ahí mismo la iniciativa. La forma de trabajar cambia, haciéndose mucho más relevante la red de contactos, la colaboración y la formación de equipos multidisciplinares (ya sea de forma interna o externa). Informarse y formarse es más fácil que nunca, ya que la aparición y expansión de internet ha democratizado la información, que tal importante es para potenciar la innovación. En ciertos casos, justo este punto fue el freno u obstáculo al que se encontraron algunas estrellas como Fleming. El cual necesitó de la ayuda de algunos colegas para poder hacer estable el principio activo y crear un producto.

Por supuesto que muchas empresas utilizan la innovación como una herramienta de promoción, mas que como un motor de crecimiento. Pero como dice el refrán popular, antes se coge a un mentiroso que a un cojo. La verdadera innovación resuelve verdaderos problemas de los clientes, lo que hace que su compromiso con esa marca sea mucho mayor.

Como reza el título del articulo, y cómo mencionaba en algún párrafo superior, la innovación, al igual que la ruta de la seda tienen grandes impactos en la sociedad, pero actualmente el impacto es mucho más rápido. Por este motivo, debemos pensar en los efectos secundarios y su implicación ética. Innovar es un motor de crecimiento, pero no a cualquier precio. La gran revolución será ética

MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

  • Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
  • Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

Acabemos con el funnel de marketing

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¿Cuántas veces has visto el funnel de marketing, y cuantas veces te lo han explicado? ¿Hay algo que no te haya cuadrado? A lo largo de últimos años esta visual se ha popularizado para ser utilizada en muchas de las estrategias corporativas (y en muchas escuelas de negocio), y sobre todo cuando hablamos de marketing. Pero por otro lado, hablamos de cambiar la forma de pensar, de centrarnos en el cliente (customer-centric, customer-focus, customer-first,…). ¿Son realmente posibles estas dos situaciones a la vez?

 

Podemos pensar en cómo nos gusta que nos traten a nosotros como consumidores o clientes, y ver si esto es lo que queremos hacer cuando nos ponemos al otro lado de la situación. Esta teoría, en gran parte, se basa en empujar al cliente a lo largo de diferentes fases para conseguir que compren (o que convirtamos un contacto en un cliente). ¿Es esto de lo que hablamos con la famosa transformación digital? ¿Es esto como nos gusta que nos traten a nosotros?. Es posible que hayas tenido alguna otra experiencia, pero todos alguna vez hemos entrado en alguna tienda o grandes almacenes y nos hemos sentido observados y perseguidos. Desde que hemos puesto un pie en la puerta del establecimiento, hemos notado cómo los ojos de los dependientes se han clavado en nosotros como un misil dirigido, y sabemos que la única forma de salir de allí será comprando. El dependiente se dirige hacia nosotros con la típica pregunta ¨¿qué es lo que está buscando? ” (en algunos casos, es un poco menos dirigida, y se reformula de la forma: “si necesita algo, no dude en decidlo”). Aunque se aleje dos o tres pasos, su mirada sigue clavada en mis pasos, y no duda en comentar cada articulo que miramos o tocamos, hasta conseguir, o que nos llevemos algo (posiblemente no del todo convencidos), o abandonemos la tienda para seguir con nuestras compras en otro establecimiento que nos ofrezca una experiencia de compra más relajada.  Seguro que es familiar esta situación, ¿verdad?.

 

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(fuente de la imagen: link)

Hay varios motivos por los que este famoso funnel creo que tiene que ser jubilado, y tiene que ver con esta molesta experiencia que he comentado lineas arriba.  En el ejemplo arriba descrito, nos hemos centrado en un canal presencial, pero el concepto aplica exactamente igual a los canales digitales (cuantos tenéis instalados bloqueadores de banners, cookies, ….)?) Durante mucho tiempo, el marketing ha tenido como objetivo único la conversión (en compra). Sin embargo, nuestras presentaciones (y en las master class de las universidades) hablamos de ¨engagement¨, hablamos de fidelidad, de sentimiento de pertenencia… Parece que la teoría y la practica, tienen poco que ver. Para entrar más en materia, me gustaría describir un poco más el porque de la necesidad de la transformación del funnel de marketing:

 

  • ¿Es el proceso de compra lineal? El funnel de marketing representa un proceso lineal, en la que el comprador o cliente va avanzando por las diferentes fases para pasar a la siguiente. Sin embargo, por experiencia, y sobre todo después de la revolución digital, sabemos que esto no es así. En muchas ocasiones los clientes se saltan fases y en otras dan pasos atrás (¿no os ha pasado estar convencidos de algo, descubrir un comentario sobre dicho producto y volver a darle vueltas a esa decisión?). El proceso no es lineal, y si pensamos en en mundo B2B, la complejidad es superior (más de 6 decisores de compra, cada uno en un estado diferente, con sentimientos diferentes y con expectativas diferentes. Como podemos imaginar, bastante alejado de ser un proceso lineal).

 

  • ¿Es el objetivo final la conversión?. No es la primera vez que digo que las empresas viven de sus clientes, y por lo tanto de las compras que estos hacen. Pero hay muchas formas de enfocar este punto. Una de los conceptos mas discutidos actualmente es dejar de ver al cliente como algo transaccional, porque lo que nos interesa es crear una relación a largo plazo beneficiosa para ambas partes. Si ampliamos la duración de esa relación, conseguimos por lo tanto elevar el valor (económico) del cliente a lo largo de su ciclo de vida, y si el cliente siente que nuestra marca le aporta algo diferencial, posiblemente el valor medio de su ticket también crecerá. Por lo tanto, como marcas deberíamos huir de las relaciones transaccionales (recordemos que captar un cliente es mucho más costoso que retener a uno existente). Sin embargo, el funnel representa un proceso, cuyo último estado es la conversión, y en el que una vez ésta se produzca el cliente desaparece de esa visual. El cliente existente no tiene cabida en el famoso funnel, por lo que la relación a largo plazo con compras frecuentes no son tenidas en cuenta. La fidelidad, la retención o el ¨engagement¨ no existen, sin embargo no paramos de hablar de él.

 

  • ¿Quién toma las decisiones, la marca, o el cliente?. Con el famoso funnel, las empresas gestionan las tácticas (y las estrategias) de forma que es la propia marca quien decide en que fase está el cliente, segmentamos a los mismos en función de como creemos que el cliente ha avanzado por las etapas marcadas por nuestro funnel, e incluso decidimos cuando está preparado para pasar a la siguiente fase. Pero por otro lado, queremos empresas ¨customer centric¨. Lo que quiere decir, que ponemos al cliente en el centro de nuestra empresa, tomamos decisiones en función a sus necesidades y escuchamos lo que nos quiera decir (explicita o implicitamente). Necesitamos cambiar ese enfoque, de forma que representemos al cliente por lo que realmente haya hecho o dicho, y actuemos en función de lo que nos diga (buscando siempre un balance correcto entre reactividad y proactividad. (Nadie dio que el marketing fuera sencillo ¿verdad?). Muchas de las herramientas de automatización de procesos de marketing (marketing automation) nos proporcionan los medios necesarios para poder reaccionar a los estímulos de los clientes, con una experiencia de usuario personalizada, no solo en cuanto a su perfil sino a las acciones realizadas. No comuniquemos cuándo las empresas queramos, con la información que hayas decidido internamente, y por el canal que creamos conveniente. Escuchemos cuando quiere el cliente ser contactado, con que información y cual es su canal de preferencia

 

  • ¿Estamos obligados a perder clientes o potenciales clientes en cada etapa?. El funnel, o su traducción al español, embudo, representa que en cada etapa que avancemos, cierto porcentaje de clientes o potenciales clientes tienen que quedarse atrás, en el mejor de los casos (ya que si nos guiamos por el funnel, estas perdidas no se representan en ningún lado y da por hecho que hemos perdido a esos contactos). ¿Es esto así? ¿Puede cualquier empresa permitirse este ¨lujo¨? El paso de una etapa a otra no debería traducirse en perdida de número de contactos, sino en cambio en el estado o actividades realizadas por nuestros contactos. Nuestro objetivo será que todos los contactos intenten llegar al objetivo marcado (¿conversión o fidelidad?, ¿en qué hemos quedado?). Pero si algún contacto avanza, retrocede o se quede por el camino debemos intentar entenderle y contactar con él para ver cómo poder servirle de la mejor forma posible. Obviamente no todos los clientes estarán en la misma fase, ni querrán avanzar en las famosas fases del proceso. Pero posiblemente, el problema es que cada cliente necesite de diferentes estímulos para poder avanzar, o para tomar ciertas decisiones.

 

Por estos motivos, estoy más en favor de hablar de otro concepto: ciclo de vida del cliente. Por un lado,  representa que nos importa el cliente a lo largo de todo su ciclo de vida  o durante toda la relación con nuestra marca (y no solo nos queremos centrar en como convertir ese contacto en una cliente). Por otro lado quiero remarcar la importancia de la palabra ciclo. Esta refleja la importancia de la retención, de la fidelidad y del famoso ¨engagement¨. Si nuestro objetivo es convertir transacciones en relaciones a largo plazo, con alto valor añadido (y económico) tendremos que mirar al cliente cómo algo más que un puñado de euros. Podemos conseguir una rentabilidad mucho más alta, pero tenemos que tener la vista puesta en el largo plazo. Esto requiere, como he hablado a lo largo de este artículo, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras relaciones con el cliente, y esto incluye Marketing, ventas, postventa,.. Es decir, debemos abrazar el concepto de “engagement” como parte fundamental de nuestra filosofía corporativa. De esta forma, conseguiremos poner al cliente, en el centro de nuestra estrategia, para conseguir ser una empresa centrada en el cliente.

 

What “The Princess Bride” taught me about Cognitive Biases in Service Design and Innovation management

“The only true wisdom is in knowing you know nothing.” — Socrates

There is a number of reasons why “The Pricess Bride” became an iconic film in the 80’s. If you were not in love with Robin Wright (as Buttercup) or moved by the outstanding soundtrack created by Mark Knopfler it’s quite possible that you had no heart.

But the other reason why this modern fairy tale became so popular was the script, containing a number of scenes difficult to remove from our childhood memories. One of my favorites is “The battle of the wits between Vizzini and Westley”.

Vizzini captures Westley’s true love Buttercup, and Westley challenges the Sicilian in a battle of wits to the death. Westley, places two goblets of wine on the table, and informs Vizzini that one contains deadly “iocane powder.” Westley says, “The battle of wits has begun. It ends when you decide and we both drink and find out who is right… and who is dead.”

Vizzini then tries to guess Westley’s reasoning, pretending to figure out his strategy when placing the poisoned goblet.

To make the long story short, a number of cognitive biases while trying to figure out Westley’s strategy, push Vizzini to the wrong decision making. He drinks from one goblet and at the next minute, he dies. Apparently, Westley placed the deadly iocane powder in both glasses, but he had built up an immunity along the years.

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I loved how my friend Antonio López (Chief Data Officer at Decathlon Spain) used this epic scene to illustrate how cognitive biases lead us to the wrong decision making during his keynote at Ironhack Madrid a couple of days ago.

Cognitive biases refer to the systematic ways in which the context and framing of information influence individual judgment and decision-making. They are mental shortcuts (known as heuristics) which are systematically used my Marketers and Service Designers everywhere in order to design killer product and services that are difficult for a consumer to resist.

The power of these biases is that no matter how conscious you are of their existence, it is quite difficult to avoid them when someone faces decision making in real time. They very often lead us to the wrong decision making in terms of rational choices but as the famous American psychologist Dan Ariely says, we Humans are by nature “predictably irrational”.

So why do humans have cognitive biases?

Most of our mental biases date back to a time when quick decisions determined our survival.

We should not judge the negative impact of humans developing cognitive biases as we evolved in the past based on the negative impact of them in current societies. This human brain characteristic made our ancestors survive in stressful situations where “fight or fly”where the only options and they had to react fast (almost instinctively) without much thinking. If our predecessors had to carefully analyze if a mammoth was about to attack or not, they would probably die.

But can we fight them?

Even the most trained people find it difficult to find the cognitive biases behind their reasoning. Some of the most popular technics though are:

·       Take your time: Set up a time to sit down and reflect before making big decisions, whether this means writing down your thoughts or just meeting with others to flesh some ideas out.

·       Avoid decision making under stress: Our body releases a cocktail of adrenaline and cortisol, which increases our heart rate, dilates our pupils and triggers tunnel vision. Every decision is better made after a single, deep breath.

·       Use decision trees: Evaluating the pros and cons for every decision being made and the cascade effects for each of the options.

·       Leverage mental models, although sometimes can be confused with cognitive biases, they are a different animal. A mental model is a representation of how something works. We cannot keep all of the details of the world in our brains, so we use models to simplify the complex into understandable chunks.

·       Have a “decision journal” and periodically review the most relevant decisions you made, when you made them, what were the outcomes and what info was available by the time you made the decision.

·       Purposefully surround yourself with people who are different from you and who have different opinions than you do.

·       Study them to acknowledge when you are being affected by any.

Why understanding cognitive biases is so relevant for Service and Product Designers?

Researchers Amos Tversky and Daniel Kahneman conducted a number of studies on cognitive bias and found that framing identical information differently (i.e., presenting the same information differently) can lead to opposing decisions being made. This means that cognitive biases play an important role in information design because they influence users or customers decision-making. How we present information on webpages and user interfaces can affect how likely users are to perform certain actions, such as purchasing a product or service.

How cognitive biases kill Innovation?

Known broadly as the “curse of knowledge” (or effect of knowing), biases rely on our experiences and ways of applying prior knowledge, particularly in decision-making. The more previous success you have had in applying that knowledge, the harder it is to imagine alternatives. This helps explain why older team members tend to struggle most to think divergently. Most decision making is instinctively guided and controlled by these rational short cuts, without us even being aware of it consciously. The result can be a negative impact upon creative and innovative thinking (especially in divergent ideation and conceptualization phases) where key decisions about what to take forward are made. Not keeping them in check can also mean you end up trying to solve the wrong problems whilst ignoring critical flaws only to repeat the same patterns again for future projects.

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Please find below a list of frequent cognitive biases affecting our decision-making:

·       Confirmation bias, the tendency to seek out only that information that supports one’s preconceptions, and to discount that which does not. For example, hearing only one side of a political debate, or, failing to accept the evidence that one’s job has become redundant.

·       Framing effect, the tendency to react to how information is framed, beyond its factual content. For example, choosing no surgery when told it has a 10% failure rate, where one would have opted for surgery if told it has a 90% success rate, or, opting not to choose organ donation as part of driver’s license renewal when the default is ‘No’.

·       Anchoring bias, the tendency to produce an estimate near a cue amount that may or may not have been intentionally offered. For example, producing a quote based on a manager’s preferences, or, negotiating a house purchase price from the starting amount suggested by a real estate agent rather than an objective assessment of value.

·       Gambler’s fallacy (aka sunk cost bias), the failure to reset one’s expectations based on one’s current situation. For example, refusing to pay again to purchase a replacement for a lost ticket to a desired entertainment, or, refusing to sell a sizable long stock position in a rapidly falling market.

·       Representativeness heuristic, the tendency to judge something as belonging to a class based on a few salient characteristics without accounting for base rates of those characteristics. For example, the belief that one will not become an alcoholic because one lacks some characteristic of an alcoholic stereotype, or, that one has a higher probability to win the lottery because one buys tickets from the same kind of vendor as several known big winners.

·       Halo effect, the tendency to attribute unverified capabilities in a person based on an observed capability. For example, believing an Oscar-winning actor’s assertion regarding the harvest of Atlantic seals, or, assuming that a tall, handsome man is intelligent and kind.

·       Hindsight bias, the tendency to assess one’s previous decisions as more efficacious than they were. For example, ‘recalling’ one’s prediction that Vancouver would lose the 2011 Stanley Cup, or, ‘remembering’ to have identified the proximate cause of the 2007 Great Recession.

·       Availability heuristic, the tendency to estimate that what is easily remembered is more likely than that which is not. For example, estimating that an information meeting on municipal planning will be boring because the last such meeting you attended (on a different topic) was so, or, not believing your Member of Parliament’s promise to fight for women’s equality because he didn’t show up to your home bake sale fundraiser for him.

·       Bandwagon effect, the tendency to do or believe what others do or believe. For example, voting for a political candidate because your father unfailingly voted for that candidate’s party, or, not objecting to a bully’s harassment because the rest of your peers don’t.