Un mismo mensaje, diferentes formatos

omnicanalidad

 

Obsesión por el cliente

Obsesión por el cliente. Ese debe ser la misión de cualquier empresa que quiera tener éxito. Pero  se trata de un término muy amplio y complejo. Además tiene muchas connotaciones y significados. Como he insistido en otros de mis post, lo que debemos ofrecer son soluciones a los problemas o necesidades de nuestros clientes, y no centrarnos únicamente en ofertar nuestros productos o servicios mediante los procesos establecidos. El cliente debe ser el centro de la empresa (ese es el objetivo principal de cualquier proyecto de transformación digital), y para ello debemos conocer al cliente bien.

Pongámonos en la piel del cliente. Debería ser sencillo, ya que todos somos consumidores en nuestra vida privada. Tenemos unas expectativas sobre las marcas, y en función de si se cumplen o no, vamos elaborando nuestra experiencia de usuario. Como consumidores, queremos estar atendidos siempre, es decir, poder contar con la empresa (proveedor) desde la etapa de preventa hasta  la de postventa.  En cada una de estas etapas nuestras motivaciones como clientes será diferentes, la información que necesitamos es de diferente tipo y posiblemente los canales que utilicemos sean múltiples también. Esto es el principio de la omnicanalidad.

 

Multicanalidad o Omnicanalidad

Hace un tiempo se hablaba de la multicanalidad, pero debemos dar un paso ya que no es del todo correcto. La multicanalidad significa estar presentes por diferentes canales. Sin embargo la dirección en la que debemos movernos tiene un matiz. La omnicanalidad se tata de estar presentes en diferentes canales, teniendo en cuenta siempre la característica, misión y objetivo de cada uno estos medios para poder relacionarnos con nuestros clientes de la mejor forma posible. Es decir, se introduce un par de parámetros básicos en la ecuación: 1) conocimiento del cliente 2) personalización del canal, y mensaje.

 

Un ejemplo práctico

Un ejemplo podría ayudar. Un día leyendo la prensa, o viendo la TV, vemos un anuncio de una oferta en vuelos a ciertos destinos. A partir de ahí, nos metemos en la web para comprobarlo y ver si las fechas que nos cuadran están disponibles. En los días sucesivos, recibimos algunos emails, con ofertas a nuestros destinos preferidos. También vemos publicidad en google, y Facebook con la misma información. Lo que nos hace decantarnos es un mensaje en nuestro móvil (una notificación de una app) con la oferta definitiva. Compramos los billetes. Recibimos información sobre el destino en nuestro email con servicios adicionales. El día antes del vuelo recibimos las últimas recomendaciones, y la posibilidad de hacer el checking online. Durante el vuelo, recibimos los servicios adquiridos, pero al llegar a tierra nuestro equipaje no aparece (podemos asemejarlo al overbooking, o cualquier otro incidente). Nos intentamos poner en contacto con la compañía, tanto por teléfono, la app o redes sociales (principalmente Facebook y twitter), hasta que solucionamos el problema, y una vez descansados, empezamos a pensar en la próxima escapada.

Este ejemplo cubre un ciclo completo, incluyendo diferentes medios, tanto online como offline. Como podemos observar, cada uno de ellos tiene información diferente en función del medio utilizado y de la etapa de compra en la que nos encontremos. Pueden incluso mezclarse mensajes transaccionales, que son aquellos con carácter y fines no comerciales. En resumen, la experiencia del cliente, está pensada de principio a fin, incluyendo resolución de problemas y una personalización de la información en cuanto tengamos información disponible para hacerlo.

EL customer journey map puede ser muy  útil para este propósito. Es decir, una herramienta por la que conseguiremos entender y dibujar todas las fases y motivaciones del cliente, los puntos de interacción empresa-cliente y realizar la conexión con todos los procesos internos (los clientes el cliente desconoce, ya que deben ser transparentes para el).

 

Online vs Offline

A grandes rasgos podemos diferenciar dos grandes tipos de canales, como son digitales y presenciales. Ambos dos deben formar parte de la misma estrategia (el cliente no va a hacer la diferenciación de nuestra empresa entre lo que recibe online y offline). Cada uno tiene unas características y beneficios diferentes que debemos tratar de explorar al máximo para optimizar nuestra relación comercial.

Si hablamos de los antes citados como canales presenciales podemos citar ejemplos como eventos, folletos impresos, vallas publicitarias, publicidad por correo ordinario. En el caso de los canales digitales, cada vez tenemos más, pero los más comunes y utilizados son el email, las redes sociales  (Facebook, twitter, Instagram,..), apps o inclusos sms.

Estos últimos canales (los digitales) tienen la ventaja de ser más baratos, tienen una trazabilidad completa de todas las acciones realizadas (por lo que el cálculo del ROI es más sencillo), y sobre todo la característica principal de la personalización en los mensajes. Cada uno de los canales digitales tiene su propia estrategia y misión, no es lo mismo un anuncio en Facebook, que una publicación en Instagram o un mensaje push mediante la aplicación móvil.

En los canales offline, y principalmente en los puramente presenciales como eventos o ferias, el contacto con el cliente es directo y podemos tener un feedback mayor, más directo y en algunos casos de mejor calidad. Y por otro lado podemos sorprender al cliente de forma inusual con diferentes tipos de iniciativas. Problema, el costo y el cálculo del retorno de la inversión.

En todos los casos, el mensaje debe estar totalmente ajustado al medio que estemos utilizando, no utilizaremos Facebook con el mismo objetivo que twitter o un anuncio en prensa. Simplemente el lenguaje a utilizar en cada caso será diferente, la longitud del mismo variará, incluso el tipo de mensaje (en Instagram es puramente visual por ejemplo). Debemos entender cómo y cuándo contactar con el cliente, y en función de esto realizarlo por un canal u otro. Para ello, es importante conocer las características, beneficios y contraindicaciones para poder aprovecharlos al máximo.

La pregunta es, ¿sabemos diferenciarlos? ¿Tienes buenos ejemplos de campañas o comunicaciones multicanal que puedas compartir con nosotros?

 

Los pilares de la “nueva tierra”

En algún otro post hemos hablado sobre la importancia de la transformación digital, de la adecuación de las nuevas tecnologías a los negocios actuales y de diferentes nuevas metodologías que ayudarán a ser más eficientes. Pero lo más importante es dejar claro los pilares sobres los que asentar toda la estrategia corporativa. Implementar o ejecutar cualquier programa sin tener claras las bases y objetivos es sinónimo de fracaso.

Lo primero debería dejar de utilizar digital, como un aspecto separado o nuevo. Ya no debemos hablar, por ejemplo de marketing online y marketing digital. Lo que se trata es de tener una estrategia consolidada dentro de este mundo que sí es digital. Pero sin olvidar otros canales o aspectos. Por lo tanto, la transformación digital (dentro del mundo comercial y del marketing) no será exclusiva del marketing digital.

Los pilares sobre los que basar la estrategia de cada compañía dependerá de las especificidades de cada sector, madurez y negocio como tal. Pero a modo de resumen, y de forma genérica los principales aspectos a tener en cuenta, pueden ser divididos en dos grandes grupos. Los primeros, los estratégicos son:

  • Estrategia y gestión: La dirección de la compañía no solo debe conocer, sino que debe patrocinar y apoyar la iniciativa. Debe estar presente en cualquier agenda de los comités, y por lo tanto ser parte de la estrategia corporativa
  • Personas y procesos: al fin y al cabo se va a transformar la forma de trabajar de las personas. Se debe analizar cuidadosamente y optimizar para que el cambio sea realmente efectivo. Es vital la adopción y seguimiento del cambio
  • Sistemas y tecnología: como estamos viendo en nuestro día a día, la tecnología y nuestra relación con diferentes sistemas y aplicaciones ha cambiado radicalmente. Hay que tenerlos totalmente presentes y serán los principales agentes del cambio

A nivel operativo, los pilares sobre los que debemos basar esa transformación digital es:

  • Movilidad: Si revisamos cualquier estudio al respecto, veremos gran parte del tiempo lo pasamos en frente de dispositivos móviles. Incluso muchas de las decisiones se toman extrayendo datos de estos dispositivos. Cualquier iniciativa que se ponga en marcha debe contemplar la movilidad, es decir su uso desde dispositivos móviles. Aunque esto puede requerir un capitulo aparte, la experiencia de usuario se vuelve clave.
  • Contenido y búsqueda: La presencia en Internet es innegable. Si no estamos presentes, no existimos. Para ello debemos centrar nuestros esfuerzos en dos partes diferenciadas y con el mismo grado de importancia. Debemos conseguir que nuestra empresa, y las referencia a la misma sean lo más visibles posible. Todo lo que no esté dentro de los 3, o como mucho 5 primeros resultado (por cada termino de búsqueda relacionado) será perder visibilidad y clientes. La segunda parte es definir nuestra presencia. No consiste en estar por estar (me refiero tanto a la web, blog como a redes sociales). El contenido de todos estos medios, debe ser de calidad, y debe aportar un valor diferencial al cliente, que le ayude a resolver sus problemas y por lo tanto piense en nuestros productos o servicios como “la opción”
  • Centrados en el cliente: No quiero extenderme en este punto, pero toda la estrategia y nuestras operaciones deben estar pensadas para el cliente. La existencia de estrategias CRM que nos permitan conocer mejor a nuestros clientes, y optimizar y mejorar nuestras ventas será primordial.
  • Presencia en los canales adecuados: Este es el punto en el que hablamos de la omni-canalidad. El cliente está presente en multitud de canales, y debemos analizar como y cuando utilizar cada uno de ellos para atender al cliente. Cada canal tiene sus características, que deben ser adecuadas a las de la empresa. Los procesos corporativos deben adaptarse a estos medios, como por ejemplo modernizar la atención al cliente mediante los redes sociales como Facebook o Twitter.
  • Analítica: es la era de “intoxicación por datos”. Debido a todas las nuevas tecnologías, tenemos datos, procedentes de multitud de sistemas, con información de muy diferente índole. Debemos poner en marcha los sistemas necesarios para poder sacar el máximo provecho a estos datos, y conseguir el conocimiento de quien debe ser el corazón de la empresa (nuestros clientes). La analítica hará que consigamos adelantarnos a muchas de las necesidades del mercado, y que nuestra empresa tenga los mejores resultados posibles.

La transformación digital está empezando a coger fuerza en muchas de las entidades. Pero aquellas que todavía no han movido pieza empiezan a quedarse fuera del tablero. Algunos de sus competidores les llevan una ventaja que les puede costar el futuro. Y como hemos visto, las prisas no son buenas aliadas, ya que debemos construir sobre sólidos pilares, y sobre todo, atacando el ADN de la compañía.

 

 

 

El mundo no es online, ni offline

El mundo no es online, ni offline. Sino que se trata de una mezcla entre ambos. Hace tiempo cuando las redes sociales y el marketing digital estaban empezando se podían considerar con un extra, como canales adicionales. Sin embargo, este enfoque  en nuestros días es un error, y cualquier estrategia basada en esta política o principio estará destinada al fracaso. No se trata por tanto de canales adicionales, sino de tener un conjunto de medios a los que tratar por igual, teniendo en cuenta que cada uno de ellos tiene sus particularidades.

No todos los sectores (ecommerce, Telco,..) o tipología de públicos o segmento de cliente (i.e: juventud,..) son iguales. Algunos pueden tener un enganche especial en ciertos canales, como los digitales, con los que tendrá que tener una presencial destacada.

Pero como se comentaba anteriormente,  es importante (más que importante es vital) tener una estrategia. Tanto en marketing como en comunicación, ya que sino iremos sin rumbo. Es cierto que se habla de multicanalidad, pero hay que comentar ciertos puntos:

  • No se trata de canales separados. Se trata de diferentes canales, por lo que conectar con los clientes. Cada canal es diferente, y teniendo en cuenta sus particularidades habrá que atenderlo.
  • No hay canales mas prioritarios que otros. Cada uno tiene su propio objetivo, y deber ser complementarios. Lo prioritario debe ser la comunicación y dialogo con el cliente, sabiendo como hacerlo a través de cada uno de los canales.
  • Conseguir nuestros objetivo será cuestión de plantear estrategias cruzadas. Utilizar unos canales para potenciar otros, cumpliendo con cada uno lo objetivos parciales  establecidos.
  • Hay que saber adecuarse. No todos los canales son iguales, al igual que no todas las redes sociales son iguale. Si ya no nos planteamos si tener una valla en la calle, un anuncio en prensa o televisión, cada uno tiene su razón de ser, lo mismo pasa con las redes sociales.
  • Como se ha comentado anteriormente, cada canal tiene sus propias características. El impacto puede ser diferente, al igual que las emociones que despierta, o incluso la hora en la que tiene su mayor impacto. Facebook, Twitter, Linkedin o anuncios en prensa escrita son totalmente diferentes, no tienen el mismo publico objetivo, por no hablar de coste o impacto.

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente comentado, lo que parece que es claro, es que necesitamos una herramienta para poder consolidad de alguna forma todas las visiones. Que aunque parece que están funcionando de forma independiente, no lo hacen. Deben funcionar de forma sincronizada, y comunicada. Existen diferentes herramientas que puedan darnos esa visión consolidada, y donde podamos ir almacenando la reacción o interacción con nuestros cliente. Las más innovadoras plataformas CRM ya disponen de conectores para ofrecer este tipo de funcionalidad. Al igual que se debe poder medir el retorno de la inversión, ya sea a nivel global de una campaña o iniciativa en concreto, como poder bajar al detalle por cada uno de los canales involucrados.

La omnicanalidad ha existido siempre, lo que tenemos que aprender es que el mundo ahora no se divide en online y offline, sino que todo debe funcionar en perfecta armonía. Todo debe formar parte de la misma estrategia y debemos tener una visión global (al igual que el detalle individual). Estos serán los primeros pasos para el éxito de nuestra comunicación e iniciativas de markting. Estancarnos en lo conocido, solo nos llevará a obtener los resultado que teníamos hace tiempo, por lo que estaremos en inferioridad de condiciones respecto a nuestros competidores (aquellos que si hayan adoptado esta nuevo paradigma)

 

Corporate Innovation Hacking. Intraemprendedores a escena

Corporate Innovation Hacking

Hablar de “Lean Start-Up” en España es hablar de Mario López de Ávila (@nodosenlared). Desde mucho antes de que el término se hubiera colado en nuestro vocabulario habitual asociado al ecosistema emprendedor, Mario había visto la potencia que esta metodología tenía para los que querían poner en marcha un nuevo proyecto empresarial.

Por eso, cuando Mario me pidió que participase como ponente en la sesión que organizó la semana pasada en IE Business School (Área 31), mi respuesta fue un clarísimo y muy ilusionado “Siiiiiiiiiiii”. Más si cabe conociendo el nivel tan alto de los otros dos ponentes: Susana Jurado (@sjapru) de Telefónica y Antonio López (@antoniolopezg) de Decathlon.

Lo que Mario había organizado era una sesión Meet-Up (magnífico formato, por cierto. Desenfadado, “ligero”, cercano,…) en la que tres profesionales de grandes empresas pudiéramos compartir con un público muy diverso nuestras reflexiones acerca de las metodologías “Lean Start-Up” aplicadas a entornos corporativos.

Arrancó Antonio, poniéndonos al día de cómo usar “Lean” no solo para desarrollar producto sino para resolver nudos gordianos en multitud de frentes empresariales. Me gustó mucho su idea de no tratar de gobernar sistemas complejos, sino aprovechar su movimiento para “bailar” con ellos.

Cerró Susana, con una ponencia muy parecida a la que tuvo la suerte de presentar en el “Lean Start-Up Conference” hace apenas unos meses en San Franciso (os animo a ver el vídeo, que es delicioso). En ella nos ilustró acerca de cómo las metodologías “Lean” han permitido “bailar a un elefante” como es la gran empresa de telecomunicaciones. Entre sus ideas fundamentales destaco la de que “un intraemprendedor no solo debe encontrar hueco para su producto en el mercado sino en la propia empresa”.

Escuchar a ambos fue un auténtico privilegio. Ayuda a demás a sentirse un poco más acompañado y comprobar que también otros profesionales buscan construir con nuevas herramientas “ligeras” un futuro mucho más ágil en la gran empresa.

Mi ponencia se centró en repasar el concepto acuñado por Mario para describir la labor de los intraemprendedores en la gran empresa, lo que él llama el “Corporate Innovation Hacking”. Y lo hice revisando cada uno de los tres términos.

  1. CORPORATE

The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary”.

Nassim Taleb

¿Qué factor define si una organización es una Corporación ó una Start-Up? ¿Su tamaño, su facturación, su cultura, sus procesos? A veces esta pregunta me recuerda a la vieja paradoja de “¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo?”. ¿Y qué más da?. Existen todo tipo de grises entre la gran corporación y la pequeña start-up. Y por eso mismo unas y otras se miran de reojo envidiándose mutuamente (“El césped siempre crece más verde en el jardín del vecino”). Ambas tienen que aprender la una de la otra.

La gran empresa es consciente de que:

  • Sus modelos de negocio, que pudieron ser en otra época muy eficientes, podrían estar absolutamente agotados.
  • Los ciclos de desarrollo son demasiado largos y complejos como para conseguir un “time to market” adecuado en un mercado hiper competitivo.
  • Las grandes burocracias y estructuras les alejan del cliente, del consumidor, del “destructor” de su producto o servicio.

Por otro lado la Start-Up desea “escalar” y al final si tiene éxito acaba por convertirse en una gran corporación y afectada por sus mismas trabas.

Así, mientras que Philips o General Electric crean divisiones “venture” tratando de imitar a las start-ups, compañías como Facebook o Twitter dejaron ya hace mucho tiempo de ser asimilables a esos pequeños proyectos nacidos en un garaje. Unas realizan viajes en la dirección de las otras.

Del mismo modo, grandes figuras del mundo “Lean” como Ries, Blank y Osterwalder comienzan a buscar cómo utilizar sus herramientas en grandes corporaciones, conocedores de que son éstas las que conforman el grueso de la actividad económica mundial.

  1. INNOVATION:

“You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”

Alfred Chandler

Las grandes empresas tenemos mucho que aprender del mundo “Start-Up” sobre innovación. Estamos demasiado habituadas a asociar el concepto a innovación en producto, a la ventaja tecnológica, al número de patentes.

Sin embargo la innovación puede actuar sobre numerosas palancas distintas del mero producto: el ecosistema, el servicio, la experiencia de usuario, la marca, el canal,… A los que les interesen estos asuntos les recomiendo un repaso al Modelo de Innovación de Doblin que recoge hasta 10 áreas en las que la innovación puede actuar.

Por otra parte, la gran empresa opera muy bien el “business as usual”, el “core business, su negocio habitual. De este modo, no se trataría en absoluto de renegar de él y abandonarlo sino de manejar la corporación a dos ó tres velocidades. Mientras que los profesionales más tradicionales estarían centrados en los productos y mercados actuales, los “Corporate Innovation Hackers” tendrían la oportunidad de desarrollar nuevos mercados y/ó nuevas plataformas tecnológicas en las que ser competitivos en el medio plazo (“Teoría de los 3 Horizontes”). Cuando el ciclo de vida del primer horizonte se hubiera agotado, los horizontes 2 y 3 acudirían al auxilio insuflando nueva energía vital a la corporación y así sucesivamente.

  1. HACKING:

“Cada vez que se encuentre usted del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”

Mark Twain

Me entusiasma este último término (ya le he insistido a Mario en la necesidad de registrar este “palabro” en relación con la innovación corporativa 😉  ). Me encanta porque creo que expresa de una forma muy gráfica tres palancas que utilizamos los intraemprendedores:

  • Utilizamos técnicas poco convencionales.
  • Retamos lo establecido.
  • Buscamos el máximo impacto, pero generando poco ruido.

Tan solo hay un matiz de la palabra “hacking” que considero peligroso, en lo que puede tener que ver con “destruir”. Los intraemprendedores no debemos caer en la tentación de tratar de pelear contra la cultura de nuestras empresas. Sería una lucha agotadora e inútil. No hay culturas buenas o malas sino adecuadas o inadecuadas para cierta misión. El maestro Drucker decía que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, refiriéndose a que si la estrategia no encaja dentro de una cultura empresarial, su ejecución será imposible, la cultura siempre gana.

Hecha esa salvedad, creo que los intraemprendedores = Corporate Innovation Hackers (en terminología de Mario), tenemos la misión de al mismo tiempo:

  • Retar lo establecido
    • Servir de contrapeso a las estructuras más formales de nuestras organizaciones.
    • Acelerar el proceso de toma de decisiones.
    • A veces ser el “hombre bala” que haga propios mensajes que nadie se atreve a mandar.
  • Ayudar a construir
    • Actuar como árbitro, como “casco azul de la ONU” en medio del conflicto.
    • Facilitar, acercar posturas.
  • Garantizar la viabilidad del negocio futuro
    • Eliminando sesgos mentales.
    • Rompiendo el pensamiento grupal.
    • Incorporando visión externa.

Por último, durante la charla hice una reflexión sobre las principales barreras y aceleradores con las que nos encontramos los intraemprendedores en nuestro día a día “corporate”, a saber:

BARRERAS

  • Resistencia al cambio por aversión al riesgo (la organización prefiere fallar por omisión que por acción).
  • Diferentes agendas (por ejemplo un ejecutivo con un mandato cuyo plazo es menor que el de los proyectos que tratamos de impulsar).
  • Falta de recursos (que la corporación se encuentre cómoda mientras que experimentes “con gaseosa”, pero sin una apuesta económica valiente).

ACELERADORES

  • Entregar resultados parciales, adelantar avances, mostrar prototipos que apoyen el resultado final del proyecto.
  • Buscar “sponsors” internos que crean en nuestro proyecto y a partir de ahí replicar en otras áreas.
  • “Hard is soft and soft is hard”. Cultivar las relaciones personales. Escuchar a la organización.

En fin, una experiencia absolutamente deliciosa la de participar en este evento, aprendiendo de los mejores: Mario, Susana y Antonio.

Por un 2015 lleno de “Corporate Innovation Hacking”.

¿Qué tamaño tiene tu tribu?

tribu

 

“Eres más falso que un amigo de Facebook”

Dicho popular

 

En la era de las Redes Sociales una de las preguntas fundamentales que surgen es ¿nos permiten estas nuevas herramientas como Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest ó Instagram ampliar nuestro círculo de confianza, nuestra “tribu”?

La respuesta intuitiva sería “por supuesto que sí”. No obstante, estas redes sociales nos permiten conectar con cualquier persona en cualquier lugar del Mundo.

Sin embargo, prestigiosas teorías sociológicas y antropológicas nos indican que no, que nuestra capacidad relacional está directamente influida por el tamaño de nuestro neo-córtex y éste no ha variado por mucho que dispongamos de móviles de última generación o tablets que nuestros padres jamás hubieran imaginado.

El antropólogo británico Robert Dunbar trató de descubrir a partir de la observación de primates, cuál sería ese máximo número de personas con las que podemos establecer relaciones personales profundas. Llegó a la conclusión de que ese número ronda las 150 personas, en lo que acabó por denominarse el “número de Dunbar”.

En la carrera actual de los equipos de Marketing por conseguir “fans”, “followers”, “suscriptores”,… las empresas olvidan que las reglas básicas que rigen las interacciones entre humanos siguen siendo válidas y que en efecto las tribus dejan de estar cohesionadas si sobrepasan cifras más allá de los 200 miembros.

Lo paradójico del asunto es que de hecho las propias empresas son perfectamente conscientes de esas restricciones al tamaño de los grupos cuando se trata de diseñar sus estructuras internas, y así surgen políticas como las de Gore-Tex (que construye centros de trabajo con parkings para 150 personas y cuando observan que el parking se está llenando, inauguran un nuevo edificio para otras tantas personas) o de Amazon (y su famosa regla de las “dos pizzas”: ningún equipo debería estar formado por más personas que las que son capaces de alimentarse con dos pizzas).

El problema de los grupos grandes de personas no se trata en sí de su tamaño, sino de que el número de relaciones entre sus miembros que hay que gestionar crece de manera exponencial. Así, en un grupo de n personas, el número de interrelaciones entre sus miembros es de n*(n-1)/2. Si hablamos de un grupo de 6 personas se producen 15 interrelaciones entre sus miembros, pero si apenas doblamos los integrantes y pasamos a 12, el número de interrelaciones se dispara a 66 y así sucesivamente. En el caso de una organización “pequeña” como las 150 personas de Gore-Tex las relaciones a gestionar son 11.175. ¿Increíble, verdad?

Volviendo al asunto de los equipos de Marketing y su obsesión por el número de “followers” cabe preguntarse ¿cómo podemos avanzar las marcas construyendo relaciones profundas con nuestras tribus más allá de tratar de ampliarlas “ad infinitum”?

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La revolución que vivimos: herramientas colaborativas

Queramos aceptarlo o no, estamos viviendo una revolución. Poco a poco vamos transformando la sociedad y las empresas en entes colaborativos. Es posible que lo primero que se nos venga a la mente cuando oímos la palabra “colaborativo”, es pensar en redes sociales. Obviamente es una de las mayores herramientas que existen y sus usos se están descubriendo. Sería muy simplista pensar que todo se reduce a Facebook y Twitter. Son las primeras, las más masivas y más utilizadas, pero hay muchas más. Pero hay otras que no son tan nombradas como son las redes sociales corporativas.

A modo de resumen, podemos citar tres grandes funciones de estas redes sociales a nivel corporativo:

Hacernos oír. Es una gran parte de “Content Marketing”.

-Permitir recibir feedback e interactuar con los clientes.

Ofrecer a los empleados un medio diferente de comunicación, que les permite una mayor agilidad y eficiencia.

Con respecto al último punto, me gustaría destacar un ejemplo que personalmente conozco bien (aunque posiblemente haya multitud de ellos). Salesforce.com ofrece una herramienta llamada “Chatter“. Se trata de una red social colaborativa integrada en la plataforma CRM. Su utilización permite ahorrar cantidad de emails, utilidad las funcionalidades disponibles para intercambiar información sobre clientes, oportunidades de negocio, contactos, leads, planes de negocio,… Esta herramienta también permite crear grupos, que pueden ser muy útiles para formar equipos de trabajo. Además del intercambio de información, se puede utilizar como repositorio de información. Por lo que no solo los usuarios de la plataforma CRM (marketing y ventas principalmente) pueden utilizar esta herramienta colaborativa, sino que se hace extensiva a gran parte de la compañía.

Alguna vez hemos visto fotos de las oficinas de Google, Facebook o alguna start-up, donde el ambiente parece distendido. Estas oficinas cuentan con algunos elementos, que  son más típicos de salas de estar (ya sea de una casa o un hotel), o elementos de ocio como futbolines, mesas de Ping-pong,… Todos estos objetos cumplen con varios objetivos. Pero el más importante, al igual que las redes sociales, que la interacción y comunicación entre empleados sea por diferentes canales y por métodos alternativos. Es decir más distendidos y colaborativos. Lo que nos hace pensar,  que bien utilizados, son una herramienta perfecta y muy complementaria a estas redes sociales colaborativas. Sin olvidar que todos los cambios requieren un periodo de transición para su asimilación y una buena gestión del cambio con todos los interesados.

Al igual que hemos defendido que las empresas deben tener en cuenta el marketing digital y las redes sociales a la hora de atender a sus clientes, hay que tener en cuenta los mismos criterios con los empleados. La comunicación está cambiando, es un nuevo canal que hay que explotar debido a las ventajas que ofrece.

¿Es posible que esta sea la revolución de este siglo? No se si la principal, pero una de ellas si. La forma en la que nos comunicamos son diferentes, utilizamos medios alternativos para la interacción con los clientes y las empresas implementan este tipo de herramientas para que sus empleados trabajen de una forma más eficiente. Aunque las comparaciones son odiosas, la revolución industrial cambio la forma de trabajo (mecanizada) y transformo los puestos de trabajo. Algo parecido está pasando con estas herramientas y la forma de comunicación que tenía establecida hasta ahora.