Adios a los negocios tradicionales

El mundo retail y Amazon

El mundo del retail está gobernado, queramos o no, por Amazon. El negocio de esta empresa, se inició y continúa en este sector. Aunque gran parte de sus ingresos (por lo hablar de una gran mayoría) se basan en los servicios empresariales de cloud computing. Esta es otra batalla, de la que alguna vez hemos hablado. Pero en este caso quiero centrarme en la versión más conocidas por los consumidores finales.

La semana pasada Amazon dio otro salto de gigante en España (en otros países ya lo había hecho). La empresa americana, liderada por Jeff Bezos, se adentra en el complejo mundo  retail en el sector horeca. Es decir, la distribución de comida y bebida (preferentemente productos frescos) en un tiempo máximo estimado (suelen ser horas).

No cabe duda que Amazon domina a la perfección este sector, el de la distribución. Tiene un sistema modelo de negocio montado alrededor de éste. Ha mejorado y optimizado cualquier procesos referente al mismo, y ha conseguido arrebatar muchas ventas y puestas a empresas muy consolidadas.

 

La distribución en la alimentación. Un sector especializado

El mundo de la alimentación es especial. Aunque sea retail, tiene unas características muy específicas que hace que lo marquen como algo muy particular y especial. Los alimentos, el propio producto con el que se está tratando, es muy delicado, requiere de sistemas de almacenamiento especiales en cuanto a temperatura, humedad, y sobre todo contar con un periodo de rotación de la mercancía muy limitado ( marcado por la fecha de caducidad del propio alimento). Como es lógico, se trata de un sub-sector (si lo queremos llamar así) muy regulado, ya que está en juego la salud de muchas personas.

Teniendo todo esto en cuenta, Amazon ha apostado por este mundo también y su estreno en nuestro país parece que ha tenido una gran acogida por lo aventajados que lo han probado. Muchos lo habrán probado modo experimento, para comprobar la experiencia de usuario, la calidad del servicio, … Y de momento solo he escuchado buenas recomendaciones.

La pregunta ahora es, tiene futuro amazon con esta actividad? O mejor dicho, peligran los supermercados tradicionales? La respuesta solo podremos desvelarla con el tiempo ( ¿no dicen que solo el tiempo da la razón?) Pero  como no me gusta esperar y sobre todo, como en este blog nos gusta hablar de estas cosas ahí va mi quiniela.

 

Futuro de la nueva aventura de Amazon y de los supermercados tradicionales

En general, el mundo corporativo está cambiando a un ritmo endiablado. Muchas empresas que nacieron hace poco están quedándose con negocio que, hasta hace poco, dominaban mayoritariamente las grandes y “clásicas”. Este cambio lo hemos visto en muchos sectores. Como por ejemplo el mundo de los viajes. ¿Quien conocía a booking.com hace 15 o 20 años?  Pero aparte de generar nuevos modelos de negocio, o mejor dicho, mejorar la experiencia de usuario, adaptándose a lo que el mercado requiere en estos tiempos, se está provocando una especialización. Si volvemos al tema que nos ocupa este post, los supermercados si pueden ser pasados rápidamente por Amazon. Esto mismo pasó ya hace años con los pequeños comercios locales. Aquellos que no supieron ver el cambio murieron en el intento. Pero los que supieron adaptarse se reconvirtieron, y más concretamente: se especializaron. Están aquellos que venden solo fruta de temporada, aquellos que venden productos gourmet, los que venden productos de ciertas regiones, los que venden comida casera…

¿Y cómo se dividen el mercado de forma involuntaria? Las grandes empresas (entre las que sin duda alguna clasifico a Amazon)  se quedarán con los productos del día a día. Lo podría llamar la venta de volumen, en las que el beneficio no se saca por margen sino por volumen. Debido a la cantidad ingente de productos servidos, pueden entrar a negociar directamente con los fabricantes, y conseguir márgenes adecuados (en algunos casos) Sin embargo, las pequeñas tiendas, aquellas que tienen que especializarse se centrarán en el valor. Productos de valor añadido que el consumidor pagará por ser diferentes. El negocio en este caso está en el margen. No quiere decir que sean productos muy caros, sino que tendrán mayores márgenes que los de gran consumo puros. El precio dependerá del producto, pero en general si será más caro que lo que encontremos en un el portfolio de un grande. Pero el valor diferencial en este caso no es el precio, sino la calidad y la diferenciación.

 

Diferenciación por valor ofertado

De esta forma, muchos podrán seguir coexistiendo, cada uno de ellos aportando una experiencia diferente. Cada día se están poniendo más de moda las tiendas gourmet o especializadas (ya hablaremos del caso de Hamburguesa nostra). Lo mismo ha pasado con los mercados tradicionales, que últimamente están más en auge. Los clientes van a buscar productos diferentes (quien no conoce el caso del mercado de Potosí o Maravillas en Madrid).Para los productos habituales (leche, sal, productos de limpieza,..) , no buscamos diferenciación, sino precio. Pero para otros (carne, fruta, vinos, aceites..) queremos una calidad diferente, y diferencial. Como siempre hemos dicho, buscar el segmento de clientes objetivo es fundamental, y puede ser la diferencia entre éxito o fracaso absoluto

Un nuevo jugador en el terreno cambiando las reglas

Muchos de lo modelos de negocio estaban reservados para profesionales. Y esto pasaba en muchos de los sectores. Nadie se había planteado la posibilidad de cambiar las reglas de juego, pero parece que ha empezado a suceder. Muchos son los factores por lo que se ha producido este cambio: la crisis, necesidad de autoempleo, política de precios o monopolios en algunos sectores. Podemos citar muchos, pero creo que uno de los más importantes es la petición de los clientes por un cambio de la experiencia del usuario.

La llamada economía compartida ha dado lugar a un nuevo modelo de negocio, y multitud de empresas (sobre todo startups) que han ideado una nueva forma de consumir ciertos servicios. Servicios, que como se ha comentado más arriba, estaban, por lo general, reservados para profesionales del sector en la gran mayoría de los casos. Todos tenemos cantidad de ejemplos, y mucho de ellos están en la prensa al estar de rabiosa actualidad (Uber, Airb&b, Blablacar…)

Tenemos muchas preguntas en torno a este tema. Y posiblemente, lo primero sea definir nuestra posición. Personalmente creo que no se puede prohibir este tipo de iniciativas. Han llegado a la sociedad para quedarse, y no se puede estar continuamente buscando la forma de que no operen. Lo que sí creo es que deben regularizarse de alguna forma estas actividades. Muchas de ellas tienen afán de lucro y por lo tanto, deben tener algún tipo de control regulatorio e impositivo (que permitirá también operar en igualdad de condiciones). Está en el ADN de cada proyecto el servir o no a sus clientes con cierta calidad, pero como en cualquier otra actividad, debe estar regulado y controlado. Opiniones en este aspecto, seguro que tantas como encuestados existan. En resumen: encontrar una solución para un problema al que esta sociedad en la que vivimos está pidiendo.

Pero uno de los puntos que más se está discutiendo es, si esto impactará en los profesionales que operan en el sector que corresponda de forma clásica (taxista, hoteleros,…). Creo que es aquí cuando el marketing debe hacer su labor. La segmentación de clientes se vuelve fundamental en este punto. No se está intentando buscar al mismo tipo de cliente, ya que la experiencia de usuario es radicalmente diferente. Por lo tanto, ¡diferenciémonos!

El usuario que busca contratar un servio en Uber o BlablaCar no busca lo mismo, en general, que aquel que utiliza taxis, coche privado o medios de transporte clásicos. Se busca compartir una experiencia diferente mientras se disfruta del servicio contratado. Lo mismo pasa con los usuarios de Airb&b y los clientes de los hoteles.

Por lo tanto, debemos buscar qué tipo de servicio queremos ofrecer y sobretodo diferenciarnos. Tenemos que estar preparados para la entrada de nuevos jugadores y tenemos que saber qué es lo que queremos hacer exactamente. Un hotel tiene (o debe tener) características totalmente diferentes al alquiler de un apartamento de un particular. Puede que algún cliente que antes utilizaba el primer servicio, ahora se incline mas por el segundo. Como hotelero, debemos intentar mostrar cuáles son las diferencias y sobre todo qué experiencia es la que disfrutará. Es posible que perdamos clientes, por lo que debemos centrarnos en la fidelización y obviamente en atraer a nuevos mediante una diferenciación

Este tipo de comportamiento no es nuevo, la sociedad pide nuevos servicios y nuevos productos, y como empresa tenemos que estar pendientes de ello (si no hemos sido capaces de adelantarnos) para poder ofrecerlo sin fallecer en el intento. Siempre puede aparecer un nuevo jugador en el terreno, y debemos seguir siendo competitivos. Pero esto solo será posible, si tenemos claro qué es lo que queremos ofrecer.

¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

Gintonics como floreros

Pedir un Gintonic no es una tarea sencilla (al menos en algunos locales). Las cartas de ginebras y tónicas son muy extensas, y hay tantas opciones de presentación que  decidir por una simple copa, puede no ser una tarea sencilla. Y no creo que sea un pensamiento personal, ya que esta conversación han salido en varios círculos cercanos de amigos.

La ginebra, al igual que le pueden pasar a otros productos alimenticios como la sal, botellas de agua o el aceite, ha pasado a ser producto gourmet con una gama enorme de tipos de productos. Hace años, eran simples productos a los que no se les prestaba una atención especial, pero actualmente existen incluso catas de estos productos. Lo que implica que profesionales se han formado en dichos productos, y la diferenciación del sabor entre ellos es clara.

El mercado gourmet está en alza, no hay duda. España, tradicionalmente ha sido un mercado (y por tanto una población) con un gusto especial por la gastronomía, lo que ha facilitado la apertura a estos productos. No solo el producto en sí mismo tiene una calidad superior, sino que el embalaje (packaging) es delicado y está muy estudiado. Lo que ha generado una nueva tendencia, no solo en los productos en si mismos, sino locales especializados en la venta de este tipo de productos.

¿Y cuál es el factor que ha hecho que estos productos “hayan saltado de categoría”? Por una lado la moda. Es indiscutible que la ginebra está de moda, todo el mundo toma gintonics, y cualquier aficionado a este brebaje, sabe por lo menos 3 o 4 marcas no habituales de ginebra, y las ha probado con diferentes tipos de tónicas y en diferentes presentaciones (desde hace mucho tiempo hablan del Vodka como otro producto con el que se está intentado probar la misma suerte). Otro aspecto diferenciado es la calidad del producto. Presumiblemente superior a la de los convencionales. Como característica común a todos ellos está la delicada descripción de cada producto, detallando el origen y forma de elaboración del mismo. Y cuya degustación se debe hacer en calma, disfrutando de los sabores (y se suele realizar en compañía).

Un proceso similar, pero inverso, ha podido suceder con el vino (el de producción nacional por lo menos). Siempre ha tenido muy buenos adeptos (principalmente en el norte de España) pero en los últimos años, se ha producido un proceso de democratización, por el cual, el vino ya no es un producto caro al existir una amplia selección y variedad de precios. Al igual que pasa con los productos antes reseñados, existen (aunque siempre lo han hecho) amplias referencias de bodegas y variedades, pero aparecen en escena los vinos de autor. Pequeños productores de vinos, posiblemente denominados baratos, con cualidades muy similares a los ya famosos y aclamados. Un proceso parecido al que está sucediendo con la cerveza. Cada vez están apareciendo más marcas locales, con producciones artesanales cuyos principales atributos recuerdan a los de los vinos de autor.

Esta es una prueba más de que los mercados son muy dinámicos, y la adecuación a la demanda es vital. Productos de toda la vida (vino, sal, agua, ginebra,..) pueden variar en su apreciación, abriéndose innumerables opciones de comercialización de estos productos de alimentación. Conviviendo con los tradicionales, pero con diferente público objetivo, comercialización, estrategia de precio, … ¿Son productos diferentes? No, pero a efectos prácticos casi (me imagino que las estrategias de marketing de la sal normal de cocina, y un paquete de sal del Himalaya, son completamente diferentes)

Salgamos de compras

El objetivo principal de cualquier empresa es crecer. Crecer tanto en ingresos, beneficios, cuota de mercado, número de clientes,… Y está claro, que quien no avanza, desgraciadamente muere. En general todas las compañías se ha tomado muy en serio esto, y la presión para alcanzar grandes cifras es tremenda (excepto aquellas, que de momento, con sobrevivir tienen demasiado, pero al fin y al cabo, consiste en crecer más que el resto).

En los últimos años, las grandes empresas están inmersas en una vorágine de compras de otras empresas. Y estas compras, en muchos casos intentan sustituir al famoso I+D+I. ¿Acierto o error? supongo, que esto irá por barrios. En la memoria tenemos algunos casos como la adquisición de Skype por parte de Microsoft, Youtube por parte de Google, la compra de Instagram por parte de Facebook, y otros tantos casos en energéticas (caso Enel), telefónicas (Verizon y Vodafone, Telefonica y O2,…)

Principalemente, existen 2 grandes formas para seguir creciendo, y es lo que se llama crecimiento orgánico, o crecimiento inorgánico o por adquisiciones. El primero se centra en intentar crecer por tus propios medios. Realizando las operaciones diarias, de modo que cada día sea un éxito nuevo en la batalla que se está librando. Algunas corporaciones se centraran en mejorar la calidad, otras en la diversificación del portfolio, diferenciación por precio u otras características,…

Sin embargo, otras empresas (aquellas con músculo financiero suficiente como para poder soportar estas operaciones), prefieren salir de compras. De modo que adquiriendo otra compañía, podamos tener acceso a productos más novedosos, una cartera de clientes más especifica o más amplia, introducción en ciertos mercados, …

Existirán tantas opiniones como situaciones sobre qué alternativa será mejor adoptar. Cualquier inversión en investigación y desarrollo será (posiblemente) más cara, y sobre todo mucho más lenta. Los resultados, en caso de llegar, tardarán en hacerlo, y la paciencia, no es una de las características de los mercados actuales. Por lo que, invertir ese dinero (o parte del mismo) en la adquisición de una compañía, que tenga ese producto, o esa gama de productos, que necesitamos, nos ofrecerá resultados más rápidos. La pregunta es, ¿qué pasará cuando este producto no sea novedoso? ¿Compraremos otra empresa o será hora de invertir en I+d?

Otro aspecto a tener en cuenta es el número de empleados. Cuanto mayor volumen de negocio tenga una empresa, más empleados debería tener para manejarlo. Si la empresa ha optado por una adquisición de otra compañía, tenemos las temidas fusiones, en las que posiblemente, existan puestos duplicados, y existan despidos (aunque el número total de empleados si crecerá).  Sin embargo, el I+D+I, requerirá la contratación de más recursos, aunque esta ampliación se hará de forma más lenta.

Lo que si es cierto, es que la estrategia de crecimiento inorgánico es la más común cuando el objetivo es la exploración de mercados no conquistados o desconocidos. Nos aseguramos una base de clientes ya existente, con procedimientos ya probados y sobre todo, experiencia.

Sea cual sea la estrategía, parece que no hay una que se pueda considerar buena y otra mala. Cada una tiene sus propios objetivos pero si parece, que de forma general, se podría decir que el crecimiento inorgánico nos da resultados más rápidos mientras que el orgánico tarda mucho más en dar frutos.

Diferenciación por la manzana

Apple siempre ha sido una marca diferente. Y esta la ha marcado mediante una diferenciación clara en sus productos. Además de saber aplicar muy bien las diferentes herramientas del marketing (comunicación, 4 P´s, pricing,…) Desde los años 70, en los que comenzó sus operaciones hasta la actualidad (con la presentación está semana de la nueva generación de Iphone), se ha centrado en aportar un valor añadido real al cliente.  Cuando la única opción en la informática personal era la línea de comandos (el famoso MS-DOS de Microsoft) fue Apple quien lanzó un sistema gráfico, en el que se gestionaba la información mediante ventanas. Siguió apostando por el diseño y la funcionalidad, la cantidad de productos que ha sacado al mercado son prueba de ello.

Esta semana ha dado un paso más. Ha presentado dos versiones de un mismo producto. La primera, con nuevas funcionalidades, que posiblemente darán mucho  que hablar en ciertos nichos (como sensores biométricos, como lector de huellas). Y un segundo modelo, llamado por algunos “Low cost”. Con esto la marca de la famosa manzana, quiere acercarse a un segmento del mercado en el que no es competitivo (ademas de la entrada en el mercado chino), y cuyos competidores (modelos Android, como Samsung ) ha ganado la batalla claramente. Este paso es más grande de lo que a primera vista se ve, ya que Apple no le interesba estar en el mercado masivo, sino lanzar sus productos bajo un selecto grupo de usuarios (interesados por la tecnología y con posibilidad de desembolsar una cantidad de dinero importante). ¿Cómo funcionará esta estrategia? Lejos de las especulaciones de ciertos analistas del sector, el mercado y el futuro nos darán la respuesta.

La fidelidad de sus clientes, era una de las características principales de la empresa. Y esto se realizaba, principalmente, por varios factores: Técnicos (debido a los sistemas propietarios y la “no compatibilidad” con otros sistemas) y , llamémoslo, psicológicos. Donde el usuario adquiría un producto de esta marca, debido a su diseño, funcionalidades y diferenciación respecto al resto.

Esta compañía ha cambiado la forma nuestra forma de vida en los últimos años, introduciendo ciertos productos (como el Ipod, Iphone  o Ipad).  Su éxito ha sido saber que producto lanzar y cómo hacerlo. Presentándolo a la sociedad como el producto que necesitamos y sobre todo, que es diferente al resto. Por todo esto, si me hicieran definir a Apple con una sola palabra, lo haría con “diferenciación”. Veremos si en el futuro, siguen por esta senda, o se dejan embaucar por los guerra de precios y productos para el mercado de consumo tradicional.

Es la guerra, marchando una reducción de precios

Dime honestamente: ¿alguna vez has confesado al que te está vendiendo un producto que te parece realmente barato?

Me jugaría una mano a que no. Decir que algo te parece caro es parte del proceso natural de regateo en la compra. Por ello, es un auténtico error para los que venden escuchar esos “cantos de sirenas” y hacerles caso, porque en raras ocasiones el precio es el único factor determinante en la decisión de compra.

Sin embargo me atrevería a decir que uno de los factores determinantes de la compra es la reducción del riesgo. Riesgo de que ese producto no me convenza pasados unos días, riesgo de que no funcione, riesgo del qué dirán mis amigos al verlo,… Por esa razón durante muchos años El Corte Inglés jugó manejando ese riesgo de manera soberbia con su famoso “si no te gusta, te devolvemos el dinero”. Porque al final cuando compramos algo buscando que sea muy barato no estamos sino tratando de reducir el riesgo económico de pagar mucho por algo que finalmente no nos va a gustar o convencer (¿qué es el comprar “en los chinos” sino una forma de reducir el riesgo de que si ese trasto no funciona al menos lo compraste “tirado de precio”).

Con la llegada de la crisis todos los comercios se han lanzado a una guerra atroz de precios. Es una espiral descendente donde apenas cubren sus costes y en la que cuanto más venden, más pierden. Me llama profundamente la atención que incluso El Corte Inglés, que tan bien manejó la diferenciación en el servicio, se sume ahora a esa guerra de precios.

Al fin y al cabo, o te diferencias en el producto/servicio o te diferencias en precio. Lo que ocurre es que la diferenciación en precio te dura lo que tarda el competidor en igualarlo, por lo que o tienes una ventaja en costes tremenda o tienes perdida desde el principio la guerra.

Además, el precio en sí constituye un atributo del producto que vendes y así comunica un posicionamiento. Si vendes “a precio de chino” serás irremediablemente percibido como “producto de chino”.

Si eres vendedor, te interesará este estupendo artículo de nuestro amigo Jordi Mañé de Teragrowth en el que te ofrece ideas sobre cómo manejar las objeciones sobre el precio sin bajar la rentabilidad.

Y recuerdo lo que dijo Machado: “todo necio confunde valor y precio”. ¿Vendes precio o valor?