Sales Velocity and your Innovation Funnel

“Life is like a ten speed bicycle. Most of us have gears we never use”

Charles Schulz

I remember back in my MBA days when our IE Business School professor Rafael Pampillón insisted in the enormous difference between “flow variables” and “stock variables” in Macroeconomy.

While “flow variable” is a variable whose value depends on a period of time rather than an instant (example being the gross domestic product), a “stock variable” is a variable whose value depends on an instant rather than on a period of time (example being foreign debts).

Managers and Executives frequently confuse the two different variables. A quite relevant difference is that while you can “pile” stock variables, flow variables are gone as you enter into a new accounting period of time.

In the sales world, every January you start from scratch. Well, you can argue that you have invested in creating relationships and some assets that eventually will let you grow the next year faster, but the truth is that you need to “pile” again your new sales quota in order to hit your numbers.

Old school sales managers kept some deals “disguised” in December in order to bring them up new and shiny when the new sales year started in January, which was something quite disturbing for me in my early days as a Marketing Manager at 3M, as I was used to go full speed and I couldn’t understand why they didn’t want to play big in December.

So the question is: “how can you try to avoid the artificial interruption of sales cycles and measure results not based on quota attainment during a specific period but based on the health of the opportunities pipeline?” or in other words, how can you use smart flow variables to “stock” sales capabilities?

Back in the Sales world when I was managing a B2B business at 3M, we introduced the concept “Sales Velocity” in our sales enablement tools for sales reps. It was very relevant, as it allowed sales managers to understand the speed at which they were creating new business for 3M.

Sales Velocity is defined as:

And it measures the speed at which you are creating new business and therefore the health of your pipeline. More important, it shows how to drive that pipeline by:

  • Increasing the number of active leads
  • Increasing the average deal size
  • Improving the conversion rate
  • Reducing the conversion time

Now in my current role as Incremental Innovation Lead for Iberia Airlines, I tend to see Sales and Innovation pipelines in quite a similar way. Innovation requires betting on a number of initiatives with the hope they will be successful and fundamentally change the business, which is not far from the Sales Rep. taking care and nurturing his key accounts.

So why are Innovation areas frequently not able to traction real impact initiatives?. Well, let’s go back to the “Sales Velocity” concept and let’s make an analogy with the Innovation world:

ACTIVE LEADS = INNOVATION INNITIATIVES

Are you capable of covering the number of Innovation initiatives that are needed based on your teams bandwidth? Are you able to traction Innovation initiatives across every area within the company or you just left some of them unexplored because they are just impossible to cover with the team you have?

DEAL SIZE = BUSINESS CASE

Are you betting on the right projects or are you focusing on those that you fall in love with although they can’t deliver a significant economic impact? Are you supporting those areas in the company that “shout louder” to capture your attention or do you have a strategic process to cherry pick those which make real sense for the corporation?

CONVERSION RATE = IMPLEMENTATION CAPABILITIES

Do you have the right IT capabilities to deliver on the business commitment that you make? Are the systems prepared for the integrations which are needed? Do you have the budget, the Capex, the Opex to support those implementations?

CONVERSION TIME = TIME TO MARKET

Are your internal processes fast enough to deliver according to market needs or are you always one step behind? Are you lost in bureaucracy or are your Innovation squads empowered for fast decision making?

Speed is very often confronted with Control, supported by the famous quote from Mario Andretti “if everything seems under control, you are not going fast enough”, and adopted by Silicon Valley executives for a number of years (“move fast and break things” by Zuckerberg). But that is a very limited vision of speed.

When the right processes to orchestrate Sales Funnels or Innovation Pipelines are implemented, Speed and Control can go together, and that is in my view, the only sustainable way to be in business. Be in charge of your Innovation Funnel and the rest will follow…

Hoy en el mercado, evita comprar limones

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¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

El bueno, el feo y el malo. Las marcas y los arquetipos de Jung

Arquetipos de Jung

“De una manera u otra somos partes de una sola mente que todo lo abarca, un único gran hombre”

Carl Gustav Jung

¿Por qué los cuentos de niños tienen siempre un héroe y un villano? ¿Cómo es que en muchas películas americanas hay personajes que habitualmente se repiten: el chico corriente, el fuera de la ley, el amante? ¿Por qué motivo en el circo siempre hay tres payasos: un “clown”, un “augusto” y un “contraugusto”?

Hay fórmulas narrativas que siempre funcionan bien y la utilización de estos personajes ha sido una poderosa herramienta para transmitir historias a lo largo de generaciones. En el mundo del Branding ocurre exactamente lo mismo.

Carl Gustav Jung identificó 12 arquetipos universales que definen conductas humanas típicas presentes en cualquier lugar del Mundo. Trascienden más allá de cierta cultura, religión o área geográfica, es decir, funcionan bien en todas partes. Estos arquetipos se agrupan según cuatro dimensiones básicas: Cambio, Orden, Pertenencia e Independencia.

Las marcas buscan alinearse con alguno de estos 12 arquetipos para facilitar el entendimiento por parte del consumidor de su propuesta de valor. Sirven de palanca fundamental para articular la personalidad de la marca. A veces la utilización de una combinación de ellos puede ser efectiva, pero deben mantaner coherencia y estar situados en una dimensión próxima para tener consistencia en el mensaje. Estos 12 arquetipos de Jung son:

1. El Inocente (optimismo, candidez): McDonalds

2. El Sabio (certeza, pureza): CNN

3. El Creador (visión, creatividad): Lego

4. El Héroe (amante del reto, orientado a resultados): Nike

5. El Gobernante (poder, responsabilidad): Rolex

6. El Amante (deseo): Martini

7. El Cuidador (protección): Volvo

8. El Hombre Corriente (pertenencia, dependencia): IKEA

9. El Bufón (divertimento): Fanta

10. El Fuera de la Ley (rebeldía): Harley Davidson

11. El Mago (poder transformador): Axe

12. El Explorador (independencia, descubrimiento): Jeep

Si observas con atención casi todos los arquetipos están muy relacionados con el mundo de las emociones. En nuestro post “Ethos, Pathos, Logos” hablábamos de cómo estas tres palancas clásicas descritas por Aristóteles ayudaban a nuestras marcas a conseguir la persuasión del cliente. Sin embargo, los arquetipos de Jung muestran cómo la baza más potente debe de jugarse con el Pathos (Emoción).

¿Y cuántas emociones básicas existen? Algunos psicólogos como Paul Ekman identifican 6 emociones fundamentales: alegría, tristeza, miedo, ira, sorpresa y asco. Sin embargo, investigaciones recientes indican a partir del análisis de expresiones faciales que miedo y sorpresa así como ira y asco comparten los mismos gestos faciales por lo que podrían ser 4 las emociones básicas.

¿Eres responsable de la gestión de una marca (recuerda que todos lo somos, al menos de la “marca personal“). ¿Con qué emociones quieres que el consumidor identifique tus productos? ¿A través de qué arquetipos lo comunicas?

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Lecturas adicionales:

* “What is your story? And who is your brand?”. http://www.livingbrands.com

* “Brand identity and brand meaning”. http://www.inspectorinsight.com

* “Branding y arquetipos. La mente y la marca“. http://www.branzai.com