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¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU”

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala”

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

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Hacia la transformación digital

“No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos”

Albert Einstein

Muchas corporaciones se están enfrentando a este problema. La sociedad avanza hacia un modelo mucho más digital, integrado y social, mientras algunas empresas se empeñan en seguir operando como siempre (ya que hasta ahora les ha ido bien). Pero nos movemos hacia problematicas y requerimientos de negocio diferentes, que operando como siempre no conseguiremos resolver. Es necesaria una transformación general y de la forma de operar en todos los entornos, para adecuarnos a las nuevas necesidades.

Esta transformación no solo se trata de utilizar nuevos sistemas digitales o tener perfiles en redes sociales. Como bien sabemos, las redes sociales son la nueva forma de comunicación y cada día va cogiendo más importancia (sobre todo en algunos perfiles y usuarios o clientes de ciertos rangos de edad). Por lo tanto no se trata de estar, sino de estar activo y con sentido. Las redes sociales son una nueva dimensión de nuestra sociedad, por lo que debemos estar presentes. Es importante decidir que estrategia queremos seguir, que información queremos compartir, y sobre todo para que vamos a utiliza este medio. ¿Vamos a ser capaces de responder dudas sobre nuestros productos o servicios? ¿Vamos a ser capaces de responder y atender quejas de los clientes?

Como como hemos dicho en el párrafo anterior, se trata de una nueva forma de comunicación, que debemos integrar. Por lo tanto debemos ir hacia la multicanalidad. Los clientes pueden contactarnos por cualquier medio y debemos atenderles por el mismo medio que nos hayan contactado. Es importante tener claro si vamos a ser capaces de gestionar todos, o solo alguno de ellos. No hay nada más frustante que esperar una respuesta y no conseguirla. Así que tenemos que integrar las redes sociales, al igual que lo hicimos hace años con el email, teléfono o páginas web, debemos hacerlo con otros sistemas y entornos. Todas las empresas tienen multitud de sistemas, pero funcionando, en muchos casos de forma independiente. Cualquier cliente o usuario busca tener una integración completa de datos, que le proporcione rapidez de procesos y una visión completa.

Otro de los puntos a tener en cuenta es la automatización. No solo por los costes, sino por rapidez. Casi cualquier proceso de negocio se puede automatizar o por lo menos asistir por tecnología. Con esto conseguiremos sobre todo una mejor experiencia del cliente. La rapidez es uno de los parametros vitales en estos tiempos, ya que el cliente no va a permitirnos retrasos ( y sobre todo los no justificados). Tenemos que ser ágiles y dar información constante al usuario.

Por último, pero agrupando todo lo hablado anteriormente, debemos de ser flexibles. El mercado es muy dinámico y tenemos que ser capaces de adecuarnos tan rapido como sea posible. Lo contrario será perder posibles oportunidades incluso clientes actuales. La integración de todos los sistemas y datos nos hará tener una visión única del cliente, que nos agilizará a la hora de tomar decisiones (que será mas acertadas). Al reducir tiempos estaremos optimizando costes que impactará positiva mente en los beneficios. Creo que todavía nos queda muchísimo camino que recorrer, ya que hay muy pocos ejemplos  de éxito, pero esperemos que en poco tiempo podamos dar la vuelta a la tortilla.

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El «Círculo dorado» de Simon Sinek

“La espontaneidad no se improvisa”

Enrique Vargas (director de teatro)

golden-circle

Todas las mañanas arrancas el día pensando en cómo lanzar ese nuevo producto al mercado, quiénes son tus consumidores potenciales, qué nuevo competidor va a aparecer en el próximo mes, cuál debe de ser la siguiente promoción que hagas,…

Todas ellas son preguntas perfectamente lícitas. El único problema que tienen es que su recorrido es bastante corto.

Ya hemos reflexionado largo y tendido en el blog acerca del poder de las preguntas, pero hoy me voy a centrar en una en concreto, que considero que es la más poderosa de todas: “¿Por qué?”.

Simon Sinek es un divulgador inglés que ha popularizado lo que él denomina el “Golden Circle”. Afirma que la gran mayoría de las empresas tiene claro a qué se dedican o qué hacen (“WHAT”). Algunas incluso tienen una conciencia plena de cómo lo hacen o qué procesos siguen (“HOW”). Pero lo que muy pocas empresas tienen claro es la misión de por qué lo hacen (“WHY”).

Si te apetece profundizar en su modelo mental del círculo dorado te recomiendo que veas su vídeo en TED.

Comparto con Sinek su obsesión por el “WHY?” y creo que esa obsesión debería formar parte del día a día de cualquier profesional del Marketing. Antes de entrar de lleno en las operaciones (representadas por las preguntas “¿el qué?” y “¿cómo?”) debemos tener una idea clarísima del “¿por qué?” (la misión):

  • ¿Por qué el cliente tiene cierta necesidad?
  • ¿Por qué debería comprar mi producto?
  • ¿Por qué mi propuesta de valor es diferente a la de mis competidores?
  • …..

Si eres un profesional del Marketing ¿no te suena al famoso «reason why»?

Cuando trabajo con equipos comerciales ayudándoles a armar sus planes de negocio, el utilizar frecuentemente el “¿por qué?” ó “¿para qué?” resulta un arma poderosísima para identificar los puntos débiles de un plan de acción. De este modo, una iniciativa no es mala o buena “per se”, sino que lo es en relación a si ayuda a avanzar hacia el cumplimiento de un objetivo o no.

Así por ejemplo, un compañero me pregunta: “Alberto, ¿crees que deberíamos incluir nuestra nueva línea de productos en la tienda online?”. Sería una insensatez por mi parte responderle inmediatamente con un “sí” ó un “no”, y mi opinión tendría la misma validez que la de la señora María que pasea por la calle. El experto en el negocio es él, y mi labor consiste en ayudarle a identificar si esa acción que propone está alineada con la misión que tiene para su negocio. De este modo la pregunta obligada es “¿para qué ó por qué quieres incluir esos productos en la tienda online?”. Tras un intenso toma y daca de preguntas (la técnica de “los 5 por qués” indica que de media hay que ir para atrás 5 veces para llegar a averiguar la motivación profunda o causa raíz), mi compañero es capaz de responderse a sí mismo.

El “Golden Circle” de Sinek cobra plena actualidad en cualquier modelo de liderazgo reciente. Los líderes que consiguen movilizar una organización son aquellos que son capaces de alinear a sus miembros en torno a una misión ó un “por qué”. Del mismo modo, las marcas que deseen conectar con sus audiencias deberán transmitir a sus clientes una misión que les inspire y que vaya mucho más allá del qué comprar y cómo comprarlo, respondiendo a la pregunta de “¿por qué comprarlo?”.

En el fondo, Sinek no ha hecho sino llevar al campo de la gestión empresarial una pregunta que constituye el “leit motiv” del hombre desde sus orígenes: ¿Por qué existimos?

Sin embargo, no quiero amable lector dejarte embarcado en preguntas metafísicas de difícil respuesta, así que te invito a frivolizar con este vídeo en el que Mourinho aplica implacable el “Golden Circle” a los caramelos Sugus de piña. Si fuéramos el Product Manager de ese producto ¿seríamos capaces de responderle?

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¿Cliente, competencia o aliado?

El entorno empresarial está cambiando radicalmente y en algunos sectores más que en otros. Antes teníamos por seguro quiénes eran nuestros clientes, quiénes nuestra competencia o quiénes nuestros aliados. Pero esto no parece tan claro ahora. Los roles de una empresa ya no dependen de su tipo de actividad, sino del tipo de transacción o proyecto que esté ejecutando. Si a esto le añadimos la inestabilidad general de los mercados, la transformación de muchos modelos de negocio o cómo están cambiando las tecnologías las formas de hacer las cosas, tenemos un nuevo campo de juego. Y creo que se trata de eso, de adecuarnos a un nuevo juego, en el que los personajes ya no nos conocemos entre nosotros, porque pueden transformarse rápidamente.

Pongamos por ejemplo el sector de la tecnología. En general antes sabíamos quiénes eran nuestros clientes, que no tenía nada que ver con la lista de partners o aliados, y que eran totalmente diferentes a nuestra competencia. Por simplificar más el ejemplo, cualquier compañía de este sector, se dedicaba a proporcionar infraestructura o equipamiento informático a clientes finales. En algunos proyectos podía participar con terceras empresas (ya fuera mayoristas, revendedores o consultoras), mientras se «luchaba» contra una competencia bien definida, que trataba de hacer lo mismo. ¿Y qué es lo que ha cambiado? Principalmente dos factores:

  • Irrupción de nuevos paradigmas tecnológicos. Todos oimos hablar de la nube o de vender software/infraestructura como servicios (SaaS, IaaS). Este nuevo paradigma no es más que vender productos como servicios (pago por uso). Es decir, ofrecer al cliente la posibilidad de tener lo mismo que tenía antes, pero pagando una cuota mensual, sin preocuparse del mantenimiento de los sistemas, ya que no son de su titularidad. Lo único que están comprando es un servicio. Fijémonos por ejemplo en un sistema de gestión corporativa. Antes se requería disponer de unos servidores, de infraestuctura de red, de las licencias de este sistema, ingenieros de soporte, contratar un servicio de protección ante incidencias… Ahora es mucho más fácil. Simplemente basta con tener una conexión de internet y pagar una cuota (mensual o anual), la cual nos dará acceso a un sistema, que nos dará la misma funcionalidad que anteriormente, pero con muchos menos quebraderos de cabeza.
  • Cambio de modelos de negocio: tiene mucho que ver con el punto que acabamos de nombrar. Por ejemplo, si yo antes quería tener una web, lo normal es que tuviera que disponer de mi propio servidor y otros elementos. Con el tiempo han aparecido empresas, que ofrecen este servicio de «hosting» que me permite despreocuparme de estos temas. Muchas empresas del sector, están empezando a ofrecer servicios de «hosting» o  servicios de cloud computing (o computación en la nube). Estas empresas pueden ser clientes finales y competencia a la vez para los fabricantes de componentes informáticos

Estos serían los factores que han desencadenado el cambio en el sector de la tecnología, pero en el resto de los sectores pasan cosas similares. Sin in muy lejos, los supermercados antes eran aliados de grandes compañías de gran consumo, donde se distribuían los productos fabricados por éstas. Sin embargo ahora no solo son puntos de distribución, sino que son competencia al mismo tiempo, ya que podemos encontrar los mismos productos pero de marca blanca. Sin duda alguna, su relación ha cambiado, ya que en el punto de venta al que confiábamos la distribución de nuestros productos, tiene alguno suyos propios que son competencia, y normalmente más bajos de precio (como las marcas blancas).

Siempre hemos recomendado observar el mercado, a los clientes, y a la competencia como mejor arma para seguir operando en un sector. Pero queda patente con estos ejemplo que es más que necesario, no solo observarlos, sino tener claro que papel juega cada uno en cada momento.

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Desencadenando el deseo del consumidor

“Motivation is the art of getting other people to do what you want them to do because they want to do it.”

Dwight Eisenhower

Si tuviéramos la “varita mágica” que nos permitiera acceder a los mecanismos y resortes que desencadenan el deseo del consumidor por nuestros productos el trabajo de un responsable de Marketing sería mucho más sencillo. O quizá no, porque en ese caso no seríamos necesarios los que nos dedicamos a estos menesteres, sino que una programación de cierto algoritmo sería suficiente.

Si bien no existen “varitas mágicas”, la Psicología y la Neurociencia nos ofrecen diversos modelos que nos ayudan a comprender no ya solo el comportamiento de los consumidores sino el de los individuos en sociedad. En este post repasaremos algunos de esos modelos:

1. Pirámide de Maslow: Quizá uno de los más conocidos y al que ya Jaime le dedicó todo un post. Este modelo de 1943 defiende que los seres humanos avanzan en su deseo de satisfacer necesidades desde aquellas más básicas de carácter fisiológico (ej: respiración, alimentación,…) hasta las más avanzadas relacionadas con la autorrealización (ej: moralidad, creatividad,…)

2. Los tres cerebros: Teoría que define la existencia de tres zonas de diferente naturaleza en nuestro cerebro. El “cerebro reptiliano” sería aquella parte más primitiva que se encarga de mantener las funciones vitales y de los sentimientos más básicos (ej: miedo, deseo sexual,…). El “cerebro límbico” supone el segundo salto evolutivo, controlando las emociones, recuerdos y permitiéndonos interactuar con el entorno. Por último el “neocórtex” controla los procesos racionales y de gestión consciente: el pensamiento, las decisiones más meditadas, la gestión de las capacidades cognitivas. También dedicamos un post anterior a explicarlos en detalle.

3. Ethos, Logos, Pathos: Son las emociones que Aristóteles definía en su “Retórica” como motores fundamentales de la persuasión.

  • Ethos (Autoridad, Credibilidad, Competencia): aporta reputación al orador, generando confianza acerca de su argumentación. Una trayectoria profesional impecable o una certificación de una prestigiosa escuela de negocios puede ser muy buen ejemplo.
  • Pathos (Emoción, Sentimiento): aporta emoción al mensaje, calando muy profundo en el estado de ánimo del receptor. Se puede construir a partir de historias, anécdotas, metáforas.
  • Logos (Razón): estructura el discurso, basándose en el conocimiento, la lógica, los hechos empíricos. Ejemplos clásicos podrían ser un estudio de mercado, una estadística, un ejemplo en vivo y en directo.

4. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas: Las intrínsecas son aquellas que no necesitan de un estímulo externo que las incentive ya que el patrón de esa conducta es inherente a la persona (ej: salir a correr por la sensación de bienestar que nos provoca). Las extrínsecas necesitan de una contingencia externa para su activación en forma de incentivo favorable o amenaza (ej: correr una carrera por el premio económico que puedo obtener si subo al podio).

5. Autonomy, Mastery, Purpose: El divulgador americano Daniel Pink habla de que para activar la motivación humana es necesario tocar tres palancas.

  • Autonomía: el individuo disfruta siendo capaz de avanzar solo. El mejor ejemplo es el de los niños pequeños, y el orgullo que les produce el hecho de ser capaces de desarrollar una nueva habilidad y no necesitar ayuda.
  • Maestría/Dominio: los humanos deseamos ser capaces de realizar tareas con éxito. Por eso nos frustra tanto intentar aprender algo y no ver un avance rápido.
  • Propósito: las personas tratamos de buscar un sentido a aquello que hacemos y si no lo vemos, nuestra motivación sufre. De nuevo si nos fijamos en los niños, dos de las preguntas que más utilizan son “¿por qué?” y  “¿para qué?”.

Los cinco modelos anteriores no son excluyentes, de hecho unos construyen sobre cimientos de otros. El buen profesional del Marketing los puede manejar intentando de esta forma comprender mejor la motivación de los consumidores del mercado al que atiende.

Recomiendo encarecidamente el vídeo de Daniel Pink en el que explica su modelo aplicado al “problema de la vela”. Su tesis es que si bien para actividades repetitivas y sencillas los incentivos extrínsecos pueden ser muy útiles, a medida que avanzamos hacia la resolución de problemas complejos las palancas de la autonomía, la maestría y el propósito resultan mucho más efectivas.

http://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE

En tu experiencia como profesional del Marketing ¿qué palancas te resultaron más interesantes?

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

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Cómo comunicar nuestra estrategia (El diamante)

Ya hemos hablado largo y tendido en Marketingstorming sobre Estrategia (qué es y qué no es). Como dicen que «lo bueno, si breve, dos veces bueno», recomiendo para definirla el responder a estas tres preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no serán más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

Ahora bien, tener clara una estrategia es tan solo el primer paso de un proceso en el que hay que

1. Definirla

2. Comunicarla

3. Ejecutarla

¿Y cómo podemos comunicar nuestra estrategia de una forma sencilla a nuestra organización? Existen multitud de herramientas para ello, pero yo de nuevo me inclino por una muy sencillita denominada «Strategic Diamond«.

Desarrollada por Donald Hambrick y James Fredrickson, incluye cinco bloques a través de los cuales expresar la formulación de nuestra estrategia:

strategy_diamond

ARENAS (¿Dónde vamos a competir?): ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

VEHICLES (¿Cómo vamos a llegar ahí?): ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con stakeholders? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

DIFFERENTIATORS (¿Cómo vamos a ganar?): ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

STAGING (¿Cuál es nuestro plan de acción?): ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

ECONOMIC LOGIC (¿Cómo vamos a obtener beneficio?): ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos? ¿Cuál va a ser nuestro modelo de negocio?

La ventaja de esta sencilla herramienta es que obliga a un ejercicio de concrección muy importante. La definición de las «Arenas» nos permitirá «bajar al suelo» oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los «Vehicles» nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre los «Differentiators» hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio del «Staging» permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el «Economic Logic» será la oportunidad de entender «cuánta pasta» vamos a conseguir.

Cerramos aquí la reflexión de hoy y dejamos para otra ocasión quizá uno de los asuntos fundamentales en la Planificación Estratégica y que nos ocupará todo un post: la ejecución.

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Jugando también se aprende

Cuando somos pequeños todo lo aprendemos jugando, ya que esta tarea se hace más amena y sobre todo asimilamos de forma más rápida. Pero, ¿por qué una vez que somos adultos dejamos de utilizar estas técnicas de aprendizaje? Aparentemente han funcionado, ya que todos hemos aprendido a atarnos los cordones de los zapatos, a comer solos y multitud de tareas rutinarias, que de niños tanto nos costaban.

Pero parece ser que desde hace uno o dos años, se ha puesto en marcha una nueva tendencia para que adquirir ciertos hábitos o realizar algunas actividades  nos sea más llevadero. Esta tendencia se llama «Gamificación«. Es una palabra que viene del termino anglosajón Game, que significa juego. Es decir aplicar técnicas o dinámicas de juegos a entornos no lúdicos como pueden ser ambientes empresariales, el marketing, adopción de nuevos procesos de negocio o sistemas corporativos. La interacción con el usuario final se hace mucho más atractiva y el objetivo final se puede llegar a conseguir de forma más fácil.

Por lo tanto hay dos forma principales de utilizar estas técnicas. en el mundo empresarial. Una sería de forma interna y la otra de cara al cliente final. En relación a la primera, como se ha comentado antes, se podrían citar varios casos, como adopción de nuevos procesos de negocio, uso de sistemas corporativos o aplicación de ciertas metodologías de trabajo. Estas tareas suelen ser muy costosas debido a la gran gestión de cambio. Es conocido que la adopción de un nuevo sistema informático suele ser problemática. Los usuarios tiene su forma de trabajar, hay algún otro sistema (que aunque no sea tan efectivo o completo hace parte de esas funciones que se pretender cambiar) o simplemente los usuarios se sienten cómodos con su sistema actual y el cambio supone un mayor esfuerzo y un paso hacia lo desconocido (sea para bien o para mal). Una posible vía para hacer esta implantación más rápida y sencilla a los usuarios puede ser mediante un «juego». ¿Por qué no crear un campeonato en el que se mida quién es el mejor usuario? Algunos de los criterios a medir pueden ser las veces que se ha utilizado, cuál es la calidad de la información introducida, y qué tipo de información se ha consultado o modificado. Este «campeonato» se podría hacer a nivel de usuario final o compitiendo a nivel de departamento o equipos de trabajo. Si conseguimos que se introduzcan en el juego (normalmente al ganador habrá que ofrecerle una recompensa), la utilización de este sistema se volverá un juego, que formará parte de nuestro trabajo diario.

Por otro lado se pueden citar los usos que las empresas le han dado a la gamificación de cara al cliente final. Estas se suelen utilizar en tareas de fidelización de clientes, atracción de nuevos clientes, lanzamientos de nuevos productos, minimizar tiempos de adopción, dinamizar ciertas tareas que pudieran no ser tan divertidas o optimizar tareas que no tengan incentivos.

Normalmente estos juegos o dinámicas se basan en:

  • sistemas de puntos
  • logros y recompensas
  • niveles o status
  • sistemas de ranking o clasificaciones

Pero hay que tener en cuidado a la hora de elegir o implantar un sistema de este estilo, ya que el objetivo principal puede pasar a un segundo plano por parte del usuario final, y que éste se centre solo en el «juego». Debemos hacer que se vea como un conjunto completo, y que el juego sea parte del aprendizaje o adopción.

Este mercado está en auge, y debido a que lleva solo dos años entre nosotros, se prevé un crecimiento (según algunos analistas de hasta 3 digitos) en este año 2013. Es un campo al que debemos estar bien atentos, no solo por las posibilidades de negocio que puedan existir, sino por la capacidad de ampliación del mercado que pueda ofrecernos. Es una alternativa nueva y barata, teniendo en cuenta que la inversión puede ser infinitamente menor que los beneficios. La clave está en entender cual es el problema real a resolver y no tratar de imponer la gamificación por encima de todo.

Por ultimo me gustaría que se revisaran algunos de los ejemplos reales que ya se ha creado, y que ha funcionado muy bien.

De todos modos en el grupo de linkedin, se inició una conversació hace tiempo, en la que Alberto Terol y otros miembros del grupos nos dejaron varios links de interés (los cuales animo también a visitar):

http://www.linkedin.com/groups/He-estado-leyendo-varios-sobre-4891332.S.220860185?qid=571cdc9f-b16c-4a09-8ec8-b6c9242f51d2&trk=group_items_see_more-0-b-ttl

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Marketing también tiene clientes

* NOTA: Inauguramos una serie de colaboraciones en Marketingstorming en las que profesionales directa o indirectamente relacionados con el Marketing, compartirán sus particulares y siempre interesantes puntos de vista para ampliar la riqueza del debate. Puedes seguirlas en la Categoría: «Invitados».

Daniel Vallespín

Responsable del Mercado de Transporte (División Adhesivos para Industria) en Sika

Cuántos de vosotros al leer el título de esta pequeña reflexión estaréis pensado: ¿En serio? Pues al menos en mi empresa los clientes son siempre responsabilidad de ventas.

Espero que me permitáis este comentario: No digo que siempre, pero los que estéis en este mundillo tendréis que reconocer la aversión de los compañeros de marketing a tener trato directo con los clientes.

Es fundamental, a la hora de pensar en la estrategia para cada mercado, conocer bien las necesidades de nuestros clientes de primera mano. Son ellos los que finalmente van a decidir si nuestro producto merece la pena, o nuestros competidores han sido capaces de entender mejor sus necesidades. Y entender las necesidades del cliente implica detalles difíciles de entender a veces, si no es pensando desde la misma línea de producción del propio cliente.

Los clientes han de ser compartidos, y no sólo por marketing y ventas, incluyo al resto de departamentos: logística, atención al cliente.

Y diréis, pues ponemos una remuneración variable ligada a las ventas a todos ellos y listo. Lo siento, pero si estabais pensando en esto, no estoy de acuerdo con vosotros.

Desde mi punto de vista, y llevo años tratando de forma directa con los clientes en diferentes roles, es fundamental hacer ver que el cliente es de todos, independientemente de quien sea en la empresa el interlocutor.

¿Y cómo conseguir esto?

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Tocados por un modelo

Un familiar quiere vender unos tocados espectaculares a través de Internet… o eso creía hasta hoy, pues sospecho que más que aportarle luz cuando me ha preguntado acerca de pasarelas de pago, le he dejado con dudas profundas sobre de su modelo de negocio.

Con la llegada de Internet y la “burbuja .com” creo que sufrimos una equivocación en masa, creyendo que todo lo que fuera online debía ser negocio seguro. Vender es muy complicado y vender online no lo es menos.

El caso es que mi familiar ha creado una tienda online a partir de una plataforma gratuita y se encuentra en estos momentos decidiendo cuál debe de ser el sistema de pago. Lo malo es que no ha hecho una prospección de cuál es su cliente, qué necesidades tiene ni cómo compra. Es decir, sería el equivalente a abrir una tienda de sombreros a pie de calle con la excusa de que alguien te ha cedido el local gratis unos meses y estar decidiendo ahora de qué marca debe ser la caja registradora. Todo ello sin saber si los vecinos de la zona usan sombrero, si lo compran ellos o se lo regalan, cuántos usan al año, si las compras se concentran en determinados meses,…

Durante una época ha estado enseñando sus tocados a familiares y amigos pero hasta la fecha ha vendido apenas unos pocos. Cree que es porque no ha comenzado la temporada de bodas, pero yo sospecho que puede haber una razón más profunda.

Y es que de hecho mi familiar lleva una exitosa carrera como artista multidisciplinar, en la que ha sido ampliamente reconocida  su capacidad creadora tanto en pintura como en escultura y fotografía. Por eso creo que debe de replantearse cuáles son sus fortalezas (que son muchísimas) en vez de empantanarse en decisiones sobre elementos transaccionales como puedan ser las pasarelas de pago. Si su fortaleza es la creación y su exquisito manejo del diseño y la estética deberá reflexionar sobre cómo construir a partir de ahí para aportar valor a sus clientes. ¿Podría tener más éxito vendiendo sus tocados a “wedding planners” que son los nuevos  “brokers” en el mercado de oferta y demanda de servicios asociados a enlaces? ¿Tiene que fabricar ella misma sus tocados o el valor añadido que aporta es identificar el tocado ideal que encaja con cierto vestido, en cuyo caso podría comprarlos a terceros o confeccionarlos según la necesidad? Hay tantas preguntas por responder…

No dudo del éxito de mi familiar en el campo de la creación, pero creo que debe de replantearse profundamente su modelo de negocio, cosa muy alejada de decidir si acepta Visa o Mastercard.

Tocados por un modelo, o modelos para un tocado…

tocado