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¿Ventas o marketing? Trabajemos en equipo

¿Qué es ventas?¿Qué es marketing?¿Dónde empieza uno y termina el otro?¿Deben ser equipos separados?

Posiblemente estas preguntas tengan respuestas tan diferentes como a las personas que se las preguntemos. Es un área en que el no todos estaremos de acuerdo,  cada uno tendremos nuestra visión y no existirá una que sea más correcta que la otra. Lo único que importa es atender correctamente al cliente, conseguir realizar ventas y obviamente que estas se repitan a menudo. Pero esto, en muchas de las grandes corporaciones no parece obvio. Marketing y ventas suelen ser áreas totalmente separadas, con direcciones independientes, y cuya interlocución no es todo lo fluida que debería.

Si hablamos del ciclo comercial, como aquel que engloba las acciones de ventas y marketing, y en las que interviene tanto la empresa como el cliente, podríamos diferenciar 4 grandes fases. Pensemos en cualquier ejemplo real que nos haya ocurrido personalmente, tanto como profesionales como en el papel de cliente.

  • Captación: en la primera fase se trata sobre todo de dar a conocer nuestra empresa y los productos o servicios que ofrecemos. el branding jugará un papel fundamental, y sobre todo la propuesta de valor añadido que haga diferenciarnos de nuestra competencia. El cliente se tiene que sentir atraido por esta propuesta, y valorarla como una posible alternativa. Tanto el personal de ventas como el de marketing participan activamente y de forma conjunta, ya que deben presentarse como un equipo sólido y único.
  • Activación:  aunque es difícil definir que parte es más critica, puede que sea esta donde nos jugamos todas las bazas. En ella debemos presentar una oferta que el cliente no pueda rechazar. El personal de ventas debe poner en marcha toda la maquinaría que tenga a su disposición para tal fin, pero siempre teniendo en cuenta que el trabajo realizado por marketing.
  • Fidelización: que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio recibido es muy beneficioso para todos, y debería ser el fundamento de cualquier transacción comercial. La mejor acción de marketing y de auto-promoción que una empresa puede ejecutar es que sus clientes estén satisfechos y pienses que han elegido la mejor opción. Como hemos comentado en otras entradas, la atención al cliente de post-venta debería jugar todas las bazas necesarias para seguir con el trabajo realizado anteriormente.
  • Retención: cuenta mucho más convencer a un nuevo cliente, que retener a uno ya existente (principio fundamental del CRM). Si esto es así, ¿porque no solemos tenerlo en cuenta y lo descuidamos? ¿Por que por ejemplo las operadoras telefónicas o empresas del sector seguros ofrecen mejores tarifas a nuevos clientes que a los existentes? La retención trae consigo nuevas compras, que repercutirá en beneficios para ambas partes (clientes y compañía).

Por lo tanto, si nos volvemos a plantear. ¿esto debería ser parte de ventas o de marketing?  retrocedamos al principio de esta entrada, y pensemos, ¿No conseguimos más como un equipo?  Trabajar al unísono parece lo más normal y coherente, el problema viene cuando cada equipo tiene objetivos (cortoplacistas) diferentes, y nos olvidamos de lo realmente importante de una empresa: «que se centre en sus clientes, en que cada transacción comercial sea beneficiosa por ambas partes y que se repita en la medida de lo posible con la mayor asiduidad«.

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El valor de una marca y cómo medirlo

Iván Díaz

Fundador de Branzai y Senior Client Partner en Morillas Branding Agency

NOTA: Este post es una colaboración de Iván Díaz y ha sido publicado previamente en Branzai.com

 

¿Qué aporta una marca?Esta es la gran pregunta que muchas veces es difícil de contestar, si no es a través de los intangibles que genera, las percepciones que crea y los significados que es capaz de construir en sus audiencias.¿Qué aporta? ¿Más ventas? ¿Más fidelidad?.. ¿Se puede medir? ¿Cómo?

A veces los intangibles, suena a ‘A qué huelen las nubes’?, pero por suerte el branding ha avanzado más que la ciencia que mide el olor de una nube.

Existen muchas formas de evaluar intangibles de marca, desde la medición de la Fuerza de Marca, pasando por la Lealtad de Consumidor, o incluso simples estudios cualitativos de asociación de atributos a marcas.

Pero existen otros métodos más cuantitativos que nos permiten tener una visión más exacta sobre nuestra marca y lo que aporta a nuestra compañía, al mercado y a la categoría. Que nos permite medir de una manera precisa si la estamos enfocando bien y qué valor nos proporciona.

Hoy las marcas son uno de los activos más importantes de la compañía, capaces de generar valor más allá de los productos y servicios, más allá de sus activos y patrimonio. Se estima que el valor medio de una marca ronda el 38% del valor total de la compañía, en término medio.

Cuanto más intangible sea la propuesta de valor, más peso tiene la marca en ella:

Más allá de valoraciones complejas de marca, donde consultoras como Interbrand dan soluciones magistrales de Brand Valuation que permite construir rankings como Best Global Brands, utilizados para poner un precio a la marca y utilizarlo para ventas, fusiones, adquisiciones o atracción de inversores.

Hoy nos vamos a centrar en algo más sencillo, pero no menos efectivo: Brand Insight Value, que permite a cualquier marca, grande o pequeña conocer el Valor que tiene su marca dentro de su entorno competitivo, y poder cuantificarlo de forma genérica. 

EL BRAND INSIGHT VALUATION, medir el valor de una Marca

¿Podemos cuantificar el valor de nuestra marca para el público de una categoría concreta? ¿Tenemos la marca construida sobre el mejor territorio? ¿Podemos utilizar otro territorio que nos de un mejor valor de marca?

Primero, definimos VALOR. El Valor de una marca lo podemos definir como la aportación monetaria que genera la marca a la compañía, o la importancia que genera la marca en sus audiencias en una categoría. Y nos vamos a centrar en la segunda definición, la importancia de la marca para un consumidor traducido en una estimación monetaria.

El Brand Insight Valuation, es una medición funcional de los intangibles de marca relevantes para una categoría concreta, basada en los intereses, necesidades y deseos de sus consumidores.

Las marcas responden a las necesidades específicas de sus consumidores, generan deseo o contextos para la construcción de nuevas necesidades. Básicamente, las marcas intentan contestar a los insights de consumidor.

Cada categoría de productos y servicios tiene unos insights de consumidor relevantes sobre los que la marca ha construido un territorio concreto. Es decir, factores por los que los consumidores compran un producto o necesidades que necesitan cubrir.

Ej. Sobre el insight de consumidor ‘Necesito hacer deporte’, puedes construir en una misma categoría varios territorios para dar respuesta a ese insight, ej. ‘Bienestar’, o ‘Competición,  o ‘Energía’, o ‘Diversión’ etc..

Las marcas juegan un rol muy determinante en la forma a la que damos respuesta a esas ‘necesidades y deseos’ ya que son las encargadas de transmitir el significado relevante y diferenciador que da respuesta a ese insight concreto de sus consumidores.

Para ser prácticos, y poder hacernos una idea del valor que tiene nuestra marca en una categoría concreta,debemos contemplar lo siguiente:

CONOCER LOS INSIGHTS DE LA CATEGORÍA
Debemos conocer en profundidad qué busca, qué mueve, qué desea y qué necesita el público objetivo de la categoría.

Si están buscando innovación, tradición, precio, cuidado, bienestar, exclusividad, practicidad, etc..

Mediante un estudio cuantitativo podemos conocer los drivers que mueven la categoría y lo que buscan y persiguen los consumidores de la misma.

CONOCER QUÉ PAPEL JUEGA LA MARCA. CUANTO IMPORTA LA MARCA
Evidentemente para cada insight de una categoría la marca juega un papel más o menos relevante, en función de la capacidad que tenga la misma de generar diferenciación, seguridad, o la capacidad de generar los significados adecuados para construir el imaginario que el consumidor está buscando.

Una marca no juega el mismo papel sobre un insight de ‘Tradición y Saber hacer’, que sobre uno de ‘Precio y Disponibilidad’.

En ‘Tradición’ se valorará más la presencia de una marca que nos garantice el proceso, nos genere confianza y nos aporte calidad. Mientras que si el consumidor busca ‘El Precio’ la marca tendrá menos relevancia para él.

Eso también es cuantificable a través de estudios cuantitativos, donde el consumidor nos desvela cuanto de importante es la marca para cada uno de los insights detectados.

Ahora que sabemos qué busca nuestro consumidor, o qué valora en nuestra categoría, y qué peso tiene una marca en esa decisión, podemos empezar a extrapolar, genéricamente, y repito genéricamente, el valor que estamos ofreciendo con nuestra marca.

PRIMERO:
Podremos saber si estamos construyendo la marca en el territorio adecuado y bajo el insight adecuado.

Es decir ¿Hemos escogido para construir nuestro territorio el insight que más ‘marca’ necesita?. Aquel insight donde la marca tiene un mayor peso en la decisión de compra, es porque requiere un mayor peso de intangibles. Lo que nos proporciona un escenario competitivo más ámplio, pudiendo construir significados diferenciales a los de nuestros competidores.

Si fuera un insight muy racional, tipo ‘precio’ y la marca tiene poco peso, es porque el intangible no es valorado y sólo se construye en aspectos racionales. Lo que limita el espacio competitivo, y por lo tanto el VALOR de Marca.

SEGUNDO:
A todo eso le podemos dar una extrapolación económica.

Sabiendo en qué territorio construimos la marca, y sobre que insight actúa. Y sabiendo que peso tiene ‘la Marca’en ese insight concreto, podemos llevarlo a una cuantificación económica sobre nuestras ventas.

Si vendemos 10 millones de Euros en ventas netas (fuera costes fijos y cargas fiscales), y nuestra marca se construye sobre un insight en el que el peso de la marca tiene un 20%, en el proceso de compra. El valor de nuestra marca sobre las ventas es de 2 Millones de Euros.

Esto nos permite saber, qué pasaría si en lugar de construir sobre el insight donde el peso de la marca es del 20%, fuera del 40%. Las ventas serían las mismas SI!, y los beneficios también? NO. Porque aquí estaríamos construyendo una marca que genera más intangibles, y por lo tanto, más diferenciación, y por lo tanto, menos genérica, y por lo tanto.. Menos sustituible!, por eso el valor de la marca en este caso sería de 4 Millones de Euros, y no de 2.

¿Fácil No?

REPETIMOS, esto es un caso sencillo, para marcas pequeñas y medianas, que quieran aventurarse en el mundo de la valoración de marcas, pero muy práctico para todas, que permite conocer de una forma fácil, dónde estamos llevando la marca y qué valor potencial nos está generando o nos puede generar.

La Marca no aumenta las ventas, pero sí que puede ofrecer una herramienta para generar más valor a la compañía.

En fin, dime cuanto vales y te diré quién eres.

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Turismo de sol y playa

*Este post no tiene por intención meterse en discusiones políticas ni en evaluaciones de instituciones públicas

¿La marca España? ¿Qué es eso? ¿Tienen otros países también su marca?

La respuesta es muy fácil y difícil a la vez. Se trata de un puro ejercicio de branding, en este caso sobre una región. Al igual que existe una marca España, también existen conceptos regionales en España similares, como Galicia calidade, de Madrid al cielo, Cantabria infinita, ….¿Y qué valor aporta? ¿Cómo funciona?

Como se ha comentado antes, se trata de un ejercicio de Branding, en el que se intenta promocionar un país, región o ciudad. El resultado que se busca es tener más turistas, más inversores en esta zona, mejor y mayor imagen exterior,…

Pero empecemos por el principio, es decir cómo se construye y quien es responsable de este entramado. Desde mi punto de vista hay que diferencia entre dos conceptos, la entidad pública encargada de la gestión y promoción de ciertas iniciativas, que a la vez sirve de representación legal. Y por otro lado, toda la población y ciudadanos de esa población o región. Ambos son responsables de cuidar y hacer crecer esta marca. Como hemos visto en otros post o artículos, todo cuenta en el branding. Y al igual que en una empresa los mejores embajadores de la misma son los propios empleados, en este tipo de acciones, los ciudadanos ejercen el mismo papel que los empleados en las compañías privadas.

Construir una marca de este estilo requiere una participación por parte de mucha gente. Obviamente todos los personajes públicos (políticos, actores, deportistas) tendrán una notoriedad mayor que el resto de los ciudadanos, pero nosotros tenemos también nuestras tareas. Ya sea cada vez que salimos a la calle, como en conversaciones privadas con ciudadanos de otros lugares. En ambas, lo suyo sería intentar remarcar los puntos positivos, las posibilidades reales o las ventajas de estos lugares. Estas tareas anónimas serán las que, grano a grano, vamos construyendo una buena marca y creíble. Las instituciones públicas por el otro lado, deben ser los responsables de velar por las grandes iniciativas públicas, y de la promoción activa.

Pensemos por un momento como “clientes” o usuarios. Pensemos en que países/localidades nos son atractivos, ya sea para visitar, para invertir o para empezar una nueva vida. ¿en qué basamos estas sensaciones? Posiblemente en reportajes o noticias relacionadas, pero en otra parte en experiencias reales vividas por conocidos. Muchas de ellas posiblemente sean resultado de algunas de esas iniciativas de agencias o entidades públicas. Pero,porque no, de alguna iniciativa particular o privada con el mismo fin. Al fin y al cabo, todas ellas se entremezclan buscando el mismo resultado. A esto me refiero con que todos somos responsables de crear una marca.

Al igual que hemos hablado en otras ocasiones, lo primero es ver a quien queremos llegar. Si nos centramos en el turista como «cliente», debemos diferenciar a que nicho queremos dirigirnos y con que mensaje. No es lo mismo el ciudadano americano, el asiático, el turismo de sol y playa, turismo cultural, naturaleza… Cuantas veces hemos oído, que España debe elegir si queremos seguir siendo un destino de sol y playa. Aun así, a que segmento o nicho queremos dirigirnos? Jóvenes con paquetes todo incluido, clase social alta europea e inquietudes culturales… La forma de enfocar cada nicho es diferente, ya sea por los canales de comunicación, por el mensaje u otros muchísimos factores. Lo importante es tenerlo claro, y poder centrarnos en conseguirlo. En algunas ocasiones la imagen obtenida no es la deseada, por lo que será necesario un trabajo de creación de marca. Que nos lleva al punto anterior, ¿sabes que es lo que queremos?

A modo de resumen rápido podríamos decir que las entidades públicas deberían encargarse de las acciones externas, y las acciones individuales o privadas deberían colaborar más a nivel interno. De esta forma, cualquier marca-país (o región) estaría totalmente cubierta por todos los flancos. 

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Unos por otros, la casa sin barrer

Diversas gestiones personales que he tenido que hacer en los últimos días en las que he visitado multitud de ventanillas para sufrir el clásico “venga usted mañana…” me han recordado la entretenida charla que el Profesor Jean Pierre Benoit pronunció en el marco de la Conferencias Magistrales de la Fundación Rafael del Pino hace unos años. Y es que en la Administración (y en muchas otras organizaciones), se recurre habitualmente a la duplicidad de funciones pretendiendo de este modo aumentar las garantías de los procesos.

El Profesor Benoit desgranó en aquella ocasión el mecanismo del “Redundancy Problem”, según el cual en una cadena de producción en la que cada inspector falla en la detección de un error con cierta probabilidad, en la práctica el proceso no mejora si se añaden más inspectores.

Un sencillo cálculo mostraría que si la probabilidad de error de un inspector es de 1/10, la de dos inspectores sería de 1/10 * 1/10 = 1/100 y así sucesivamente. Si se añaden más inspectores la probabilidad teórica de error disminuye a gran velocidad. Pero eso es solo la teoría, ya que un bien intencionado inspector podría pensar que con tantos compañeros vigilando, podría prestar menos atención al proceso y dedicar parte de su tiempo a otros menesteres: “Total, aunque falle ahora más, todavía quedan muchos compañeros que detectarán el hipotético fallo”.

El problema acontecería cuando todos los inspectores “pensaran” de este modo. Así, la probabilidad de fallo en el caso de 7 inspectores “sin pensar así” sería de 1/(10)^7 = 0,0000001. Admitiendo que si un inspector “pensara así” su probabilidad de error se dispara a 4/10, pues si solo un inspector “pensara así” la probabilidad de error sería de 1/(10)^6 * 4/10 = 0,0000004. Apenas ha empeorado la cifra. Pero si los 7 inspectores cometieran la insensatez de “pensar así” el efecto sería devastador, ya que la probabilidad de fallo sería de (4)^7/(10)^7 = 0,0016384.

¿Crees que esa probabilidad sería remota? Bueno, pues si estuviéramos hablando de una central nuclear y esa fuera la probabilidad de accidente diario, sería el equivalente a pasar de un error cada 27.397 años a un error cada 1,67 años. ¿Escalofriante, verdad?

Y no estamos hablando de inspectores que quieran “escurrir el bulto” sino de operarios perfectamente preparados que creen con toda su mejor intención que optan por la decisión correcta.

El mismo fenómeno ocurre cuando los padres dejan a cargo de los hermanos al hijo menor. Si no existe un responsable definido, todos creerán que serán los otros los que se encarguen del pequeño. Del mismo modo, si los marcajes en un saque de esquina en un partido de fútbol no están bien acordados, el riesgo de que los defensas dejen a los delanteros marcar será mayor cuantos más defensas haya en el área.

Volviendo a las temidas colas de la Administración: si un papeleo requiere de varias firmas (pretendiendo asegurar un mayor rigor en el proceso), el primer firmante podrá pensar: “¿Para qué voy a investigar si se cumplen todos los requisitos, si hay tantas otras personas que van a revisar después de mí el expediente?”. Y el último firmante pensará a su vez: “¿Para qué revisar todo el expediente, si ha habido tanta gente que lo ha revisado ya antes?”.

Un problema parecido ocurre en los procesos de venta largos en los que participan muchos agentes. El agente comercial realiza la primera oferta, que pasa a un Técnico para que la revise. A continuación el Departamento de Ventas formaliza la operación y Facturación realiza el cobro al cliente. Por último, Logística envía el producto y Post-Venta atiende las posibles reclamaciones.

La cadena es tan larga que la operación comercial puede frustrarse a lo largo de muchos eslabones. La responsabilidad de la misma queda de tal forma distribuida, que nadie la sentirá como propia a no ser que existan potentes mecanismos de incentivos que alineen a todas las personas implicadas en la operación.

Unos por otros, la casa sin barrer… a veces, “menos es más”.

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¿De qué va esto del blog corporativo?

Ángela González Rodríguez

Content & Social Media Strategist

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«If you don´t like what´s being said, change the conversation»

Blog Businessweek
Blog Businessweek

Primero fue la web 2.0, luego vino la experiencia multi-pantalla y ahora no sabríamos vivir sin el blog…de empresa. Pero, ¿de qué va eso del blog corporativo? ¿en qué se parece y en qué se diferencia del blog personal? ¿de verdad sirve para algo?

El blog corporativo o blog de empresa es un espacio online que complementa la web corporativa y en el que tienen cabida informaciones y contenidos cuya temática gira entorno a la empresa, su oferta, sus empleados, sus socios y sus clientes pero cuyo lenguaje no tiene por qué ser necesariamente tan formal o ‘corporativo ‘ – valga la disyuntiva – como el de la página web oficial.

Tener un blog corporativo ágil, actualizado y que invite a la participación tiene múltiples ventajas, tanto para la empresa, como para sus clientes y empleados. Me atrevería a decir que la función principal del blog de empresa es poner cara a la compañía, hacer la comunicación ‘más humana’, más cercana y más amena.

Por ello, es fundamental que el blog corporativo huya de un lenguaje historiado, de jerga y tecnicismos del sector. Eso sí, sin renunciar a reforzar la imagen de marca. Se trata, en definitiva, de utilizar el blog como carta de presentación de la empresa en medios sociales para llegar a un público más amplio, bien informado y cada vez más exigente.

El hecho de que toda corporación que se precie tenga su propio blog, con un equipo dedicado y un presupuesto cada vez mayor, nos da una indicación clara de la importancia que el blog de empresa tiene en las estrategias de marketing.

Ahora bien ¿cuál es el verdadero valor añadido del blog corporativo? A bote pronto, se me ocurren tres:

Un mayor (y mejor) reconocimiento de marca

  • A través del blog, las empresas dan su cara más amable, más cercana
  • Los blogs atraen visitas nuevas y ‘repetidas’– no sólo descubre nuevos visitantes, sino que los fideliza.
  • De media, el tráfico del blog crecerá un 30 por ciento una vez hayas publicado 20-50 posts.
  • El 70 por ciento de los consumidores en todo el mundo descubren o conocen una empresa a través de artículos, más que de publicidad.

Construye tu comunidad, tu audiencia – marketing relacional

  • El blog es uno de los principales medios sociales y como tal, un elemento clave en la construcción y gestión de tu comunidad online.
  • Más de la mitad de los consumidores (60% en USA) se confiesan más receptivos y positivos sobre el mensaje y propósito de una empresa tras leer contenido propio, personalizado y relevante (como el que toda empresa debería publicar en su blog).
  • Contenido interesante – y original – es uno de los tres motivos por los que la gente suele seguir a una marca en medios sociales.

Creación y gestión de reputación de marca online

  • El blog corporativo es el espacio perfecto para que los empleados compartan sus vivencias como miembros de la corporación, den una opinión de experto sobre temas de actualidad o aconsejen a clientes (actuales y potenciales) sobre cómo sacarle partido a los recursos de la empresa.
  • Además, el blog corporativo es el complemento perfecto para una buena estrategia de relaciones públicas: un espacio gratuito, adecuado y eficaz para comunicar los logros y novedades de la compañía.
  • Finalmente, el blog corporativo es el mejor canal para que los ejecutivos de la empresa expliquen los últimos desarrollos y noticias corporativas, presentación de resultados, etc. Con un tono más humano.

 

Blogs corporativos en España: predicando con el ejemplo

No querría dejar pasar la oportunidad de recomendaros varios blogs corporativos ‘a la española’. Cada uno de ellos sirve un objetivo diferente, en línea con la estrategia de marketing y el plan de empresa, pero todos ellos logran destacar por uno u otro motivo:

En Naranja (ING)

En ING hacen del FreshBanking un slogan válido para todo: freshworking, freshliving, freshsaving…el caso es que el blog del banco holandés en España ofrece contenido muy fresco sobre temas actuales, relevantes y en línea con sus valores: nuevas tecnologías, mundo digital, banca y servicios financieros, energías renovables, trucos para ahorrar….todo ello en clave muy personal, con u n lenguaje cercano y nada ‘rollo banco’.

El Blog de Renfe

“Este blog de Renfe pretende ser un punto de encuentro donde tengan cabida todo tipo de temas, como información sobre los últimos modelos de trenes, turismo desde el tren, rutas con encanto, noticias de actualidad y del sector, etc.” Más claro, agua. Renfe busca acercarse a sus usuarios buscando puntos en común: turismo, gastronomía, moda, historia, tecnología…¿El resultado? Un blog corporativo nada aburrido, con reminiscencias de revista online de turismo y estilo de vida pero fiel a la identidad y oferta de Renfe.

BBVASocialMedia – Blog

El blog de BBVA forma parte de una estudiada estrategia de marketing digital. Ocupa un lugar preferente en la web dedicada a tal efecto de la entidad y es un claro ejemplo de por qué el blog de un banco no tiene por qué hablar necesariamente de dinero: RSC, opiniones de empleados, tour virtual por las obras de sus edificios…

Bscene by Bershka

Concursos, rodajes, entrevistas con diseñadores y ejecutivos, trucos de expertos, coolhunting y streetstyle…El recientemente renovado blog de Bershka une lo mejor de dos mundos: el del blog corporativo y el personal. Fiel a la estética de la marca más canalla de Inditex, ‘cuela’ contenido corporativo a golpe de ‘cómo se hizo’, concursos y ofertas exclusivas.

 

Infografía Blog corporativo
Infografía Blog
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El efecto centinela y la estrategia

Carlos Herreros de las Cuevas

Socio en HFC Consultores. Presidente en Santander Coach. Decano de Honor en Santander Business School

NOTA: Este post es una colaboración de Carlos Herreros y ha sido publicado previamente en http://www.knowsquare.es

 

Hace unos meses, el consejo o patronato de la Universidad de Virginia cesó a su presidenta Teresa Sullivan por razones que parecían arbitrarias y con escasa consideración de un “proceso justo”: la rectora del patronato Helen Dragas telefoneó a todos los miembros para asegurarse de su apoyo a la decisión de despedir a Teresa que sólo llevaba dos años en  la presidencia. Cuando la rectora Dragas comprobó que la mayoría la apoyaba, llamó a Teresa y le pidió la dimisión diciéndole que había pedido la confianza del patronato. Profesores y estudiantes reaccionaron airadamente ante lo que les pareció una decisión arbitraria y arrogante.

No hace falta decir que el proceso del patronato fue extremadamente torpe. Los profesores y los alumnos se sintieron atacados por la espalda y durante varios días el patronato fue incapaz de explicar la lógica de por qué sus miembros despidieron a Teresa Sullivan a toda prisa. La opinión de un patrón fue que el patronato quería una presidente que pudiera liderar con un espíritu de “dinamismo estratégico”, una frase que carece de toda precisión e hizo que los miembros de la universidad pensaran que los patronos habían sido más que bobos para dejarse influir por otra de las modas pasajeras (fads) del Management.

A medida que se fue sabiendo más, estaba claro que el patronato estaba preocupado porque Teresa Sullivan era demasiado “incrementalista”. Había dedicado sus dos, y únicos, primeros años desarrollando un nuevo proceso presupuestario para la universidad y los patrones creían que la institución necesitaba un líder transformador que, sobre todo, los llevara al mundo de la formación on-line. De ahí el término “dinamismo estratégico” que utilizaron. Todo esto nos plantea dos preguntas: ¿por qué de verdad despidieron a Sullivan?; ¿y por qué de una forma tan torpe y auto-destructiva? Una hipótesis es que la respuesta a ambas es única y la misma.

Antes del despido, toda la prensa hablaba de la irrupción del aprendizaje on-line desde lo que hasta hace poco era una curiosidad relegada a las universidades que sólo buscaban hacer dinero, hasta que era adoptado por instituciones de élite como Stanford, MIT y Harvard entre otras muchas. Por ejemplo, el año pasado dos profesores de ingeniería de Stanford, Peter Nerving y Jennifer Widom ofrecieron cursos on line sobre mecanización e inteligencia artificial y entre ambos tuvieron más de 250.000 alumnos en todo el mundo. Como escribió un periodista: “aunque los estudiantes no reciben la acreditación de Stanford por su trabajo, acceden a los profesores»; Harvard y MIT destinarán 60 millones de dólares al desarrollo de cursos on-line gratis; otros dos profesores de Stanford que ayudaron a desarrollar la plataforma informática para los cursos on-line han formado la conocida compañía Coursera.

Una hipótesis es que este frenesí de actividad en el aprendizaje on-line es un “acontecimiento centinela”, un evento que concatena varias tendencias a largo plazo que, hasta el momento, habían operado por debajo del “radar social”. Un evento así cristaliza el significado potencial de estas tendencias que, si se toman en conjunto, ofrecen la explicación que cómo pueden alterar y perturbar a las empresas, a los estatus de las jerarquías y a los mercados. Son tendencias que, retrospectivamente, parecían obvias. Clay Christensen las explica muy bien en su libro, sobre todo con el ejemplo de cómo las mini-acererías fueron echando del mercado a los gigantes de los altos hornos. En el caso de la enseñanza, la proliferación de las conexiones de Internet a alta velocidad, la capacidad para procesar y gestionar bases de datos a gran escala, el aumento de la clase media en buena parte del mundo y una cultura emprendedora que está re-conformando la vida universitaria. Considerada separadamente ya  teníamos toda esta información. Lo que no supimos valorar es su fuerza de cambio al tomarlas en su conjunto.

El significado del “efecto centinela” está vinculado tanto a sentimientos de entusiasmo como de ansiedad. Los cursos on-line de Stanford entusiasmaron a los observadores porque permitían que estudiantes de todo el mundo tuvieran acceso al mejor material pedagógico, cualquiera que fuera su extracción social, grupo étnico o geográfico. Pero también crearon mucha ansiedad porque implicaban que se podía “des-intermediar” a las universidades tradicionales. ¿Podrían en el futuro los estudiantes preferir certificados de competencia en habilidades particulares en lugar de títulos de instituciones, especialmente si estos certificados estaban emitidos por instituciones de élite que garantizaban la utilización de la mejor pedagogía y los mejores métodos de evaluación? 

Sostengo que cualquiera que sea el sector empresarial siempre existen “efectos centinela” y en artículos futuros intentaré presentar cómo intentar identificarlos. La neurociencia es una gran herramienta para este fin como creo poder demostrar.

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La paradoja de la elección

¿El poder elegir entre varios productos nos hace más felices como consumidores?

En la actualidad, se acepta como verdad universal que cuantas más opciones tengamos para elegir seremos más libres y por tanto más felices. Muchos estaréis de acuerdo. Yo personalmente no. Por lo menos no con carácter general. Si bien es cierto que disponer de un abanico amplio de posibilidades nos puede permitir sentirnos más felices, a partir de cierto punto, la multitud de posibilidades juega en nuestra contra.

¿Por qué la empresa de telefonía Pepe Phone ofrece una tarifa simplificada? ¿Quizá para captar usuarios hartos de la complejidad de la tarificación de las compañías competidoras (actualmente hay cierta compañía que ofrece tarifa “ardilla”, tarifa “ballena”, tarifa “delfín”,… menuda aberración)?

En su libro “The Paradox of Choice” el psicólogo norteamericano Barry Schwartz analiza por qué en las sociedades avanzadas las ingentes posibilidades de elección nos vuelven absolutamente infelices.

El primer efecto al enfrentarnos a un amplio abanico de posibles elecciones es que se produzca la parálisis. “¿Cuál de los posibles planes de vacaciones elijo para este año?”. Si no decidimos, el riesgo de quedarnos finalmente en casa será grande.

Sin embargo los problemas tampoco acaban en el caso de que consigamos elegir. Se nos plantean entonces otras fuentes de insatisfacción:

Si no es perfecto, nos arrepentimos de no haber tomado otra de las posibilidades, aunque no estemos seguros de que sean mejores.

  1. Las ventajas de algunas de las características de lo que no hemos elegido, matan el disfrute de lo que elegí: concepto de “Coste de Oportunidad”. Si decidimos hacer algo siempre podremos pensar en los aspectos positivos de lo que nos estamos perdiendo, aún incluso si estuviésemos contentos con la opción elegida.
  2. Elevación de las expectativas. Como hay mucho donde elegir, nos presionamos y martirizamos exigiéndonos que lo que elegimos sea perfecto.
  3. Si en último caso no estamos contentos con la opción elegida, el peso de la responsabilidad de la mala elección recae solo sobre nosotros. No es la Sociedad, no es la falta de posibles elecciones,… es simplemente nuestra mala elección.

Un magnífico estudio de Sheena S. Iyengar, profesora de la Universidad de Columbia, desvela cómo en un experimento en un supermercado, los clientes se paraban frecuentemente ante un mostrador repleto de toda clase de mermeladas exóticas. Sin embargo, el porcentaje de curiosos que finalmente compraba alguna de esas mermeladas era mucho menor que en el caso de un mostrador con menos opciones, pero ante el cual el consumidor no se veía apabullado por tan amplia oferta.

Cuidado con las posibilidades de elección que planteas a tus clientes, no sea que acaben como el Asno de Buridán , muerto por inanición al no decidirse entre comer de un montón de avena o beber de un cubo de agua.

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¿Cliente, competencia o aliado?

El entorno empresarial está cambiando radicalmente y en algunos sectores más que en otros. Antes teníamos por seguro quiénes eran nuestros clientes, quiénes nuestra competencia o quiénes nuestros aliados. Pero esto no parece tan claro ahora. Los roles de una empresa ya no dependen de su tipo de actividad, sino del tipo de transacción o proyecto que esté ejecutando. Si a esto le añadimos la inestabilidad general de los mercados, la transformación de muchos modelos de negocio o cómo están cambiando las tecnologías las formas de hacer las cosas, tenemos un nuevo campo de juego. Y creo que se trata de eso, de adecuarnos a un nuevo juego, en el que los personajes ya no nos conocemos entre nosotros, porque pueden transformarse rápidamente.

Pongamos por ejemplo el sector de la tecnología. En general antes sabíamos quiénes eran nuestros clientes, que no tenía nada que ver con la lista de partners o aliados, y que eran totalmente diferentes a nuestra competencia. Por simplificar más el ejemplo, cualquier compañía de este sector, se dedicaba a proporcionar infraestructura o equipamiento informático a clientes finales. En algunos proyectos podía participar con terceras empresas (ya fuera mayoristas, revendedores o consultoras), mientras se «luchaba» contra una competencia bien definida, que trataba de hacer lo mismo. ¿Y qué es lo que ha cambiado? Principalmente dos factores:

  • Irrupción de nuevos paradigmas tecnológicos. Todos oimos hablar de la nube o de vender software/infraestructura como servicios (SaaS, IaaS). Este nuevo paradigma no es más que vender productos como servicios (pago por uso). Es decir, ofrecer al cliente la posibilidad de tener lo mismo que tenía antes, pero pagando una cuota mensual, sin preocuparse del mantenimiento de los sistemas, ya que no son de su titularidad. Lo único que están comprando es un servicio. Fijémonos por ejemplo en un sistema de gestión corporativa. Antes se requería disponer de unos servidores, de infraestuctura de red, de las licencias de este sistema, ingenieros de soporte, contratar un servicio de protección ante incidencias… Ahora es mucho más fácil. Simplemente basta con tener una conexión de internet y pagar una cuota (mensual o anual), la cual nos dará acceso a un sistema, que nos dará la misma funcionalidad que anteriormente, pero con muchos menos quebraderos de cabeza.
  • Cambio de modelos de negocio: tiene mucho que ver con el punto que acabamos de nombrar. Por ejemplo, si yo antes quería tener una web, lo normal es que tuviera que disponer de mi propio servidor y otros elementos. Con el tiempo han aparecido empresas, que ofrecen este servicio de «hosting» que me permite despreocuparme de estos temas. Muchas empresas del sector, están empezando a ofrecer servicios de «hosting» o  servicios de cloud computing (o computación en la nube). Estas empresas pueden ser clientes finales y competencia a la vez para los fabricantes de componentes informáticos

Estos serían los factores que han desencadenado el cambio en el sector de la tecnología, pero en el resto de los sectores pasan cosas similares. Sin in muy lejos, los supermercados antes eran aliados de grandes compañías de gran consumo, donde se distribuían los productos fabricados por éstas. Sin embargo ahora no solo son puntos de distribución, sino que son competencia al mismo tiempo, ya que podemos encontrar los mismos productos pero de marca blanca. Sin duda alguna, su relación ha cambiado, ya que en el punto de venta al que confiábamos la distribución de nuestros productos, tiene alguno suyos propios que son competencia, y normalmente más bajos de precio (como las marcas blancas).

Siempre hemos recomendado observar el mercado, a los clientes, y a la competencia como mejor arma para seguir operando en un sector. Pero queda patente con estos ejemplo que es más que necesario, no solo observarlos, sino tener claro que papel juega cada uno en cada momento.

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El bueno, el feo y el malo. Las marcas y los arquetipos de Jung

Arquetipos de Jung

“De una manera u otra somos partes de una sola mente que todo lo abarca, un único gran hombre”

Carl Gustav Jung

¿Por qué los cuentos de niños tienen siempre un héroe y un villano? ¿Cómo es que en muchas películas americanas hay personajes que habitualmente se repiten: el chico corriente, el fuera de la ley, el amante? ¿Por qué motivo en el circo siempre hay tres payasos: un «clown», un «augusto» y un «contraugusto»?

Hay fórmulas narrativas que siempre funcionan bien y la utilización de estos personajes ha sido una poderosa herramienta para transmitir historias a lo largo de generaciones. En el mundo del Branding ocurre exactamente lo mismo.

Carl Gustav Jung identificó 12 arquetipos universales que definen conductas humanas típicas presentes en cualquier lugar del Mundo. Trascienden más allá de cierta cultura, religión o área geográfica, es decir, funcionan bien en todas partes. Estos arquetipos se agrupan según cuatro dimensiones básicas: Cambio, Orden, Pertenencia e Independencia.

Las marcas buscan alinearse con alguno de estos 12 arquetipos para facilitar el entendimiento por parte del consumidor de su propuesta de valor. Sirven de palanca fundamental para articular la personalidad de la marca. A veces la utilización de una combinación de ellos puede ser efectiva, pero deben mantaner coherencia y estar situados en una dimensión próxima para tener consistencia en el mensaje. Estos 12 arquetipos de Jung son:

1. El Inocente (optimismo, candidez): McDonalds

2. El Sabio (certeza, pureza): CNN

3. El Creador (visión, creatividad): Lego

4. El Héroe (amante del reto, orientado a resultados): Nike

5. El Gobernante (poder, responsabilidad): Rolex

6. El Amante (deseo): Martini

7. El Cuidador (protección): Volvo

8. El Hombre Corriente (pertenencia, dependencia): IKEA

9. El Bufón (divertimento): Fanta

10. El Fuera de la Ley (rebeldía): Harley Davidson

11. El Mago (poder transformador): Axe

12. El Explorador (independencia, descubrimiento): Jeep

Si observas con atención casi todos los arquetipos están muy relacionados con el mundo de las emociones. En nuestro post «Ethos, Pathos, Logos» hablábamos de cómo estas tres palancas clásicas descritas por Aristóteles ayudaban a nuestras marcas a conseguir la persuasión del cliente. Sin embargo, los arquetipos de Jung muestran cómo la baza más potente debe de jugarse con el Pathos (Emoción).

¿Y cuántas emociones básicas existen? Algunos psicólogos como Paul Ekman identifican 6 emociones fundamentales: alegría, tristeza, miedo, ira, sorpresa y asco. Sin embargo, investigaciones recientes indican a partir del análisis de expresiones faciales que miedo y sorpresa así como ira y asco comparten los mismos gestos faciales por lo que podrían ser 4 las emociones básicas.

¿Eres responsable de la gestión de una marca (recuerda que todos lo somos, al menos de la «marca personal«). ¿Con qué emociones quieres que el consumidor identifique tus productos? ¿A través de qué arquetipos lo comunicas?

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Lecturas adicionales:

* «What is your story? And who is your brand?». http://www.livingbrands.com

* «Brand identity and brand meaning». http://www.inspectorinsight.com

* «Branding y arquetipos. La mente y la marca«. http://www.branzai.com

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Que comience el baile

Algunas voces hablan sobre la salida de la crisis  y que esta podría estar cerca, que se ve la luz, y que empieza a haber más movimiento en el mercado. Puede haber datos tanto positivos como negativos, pero para poder valorarlo correctamente deberemos esperar y ver si estábamos en lo cierto o no. Pero lo que parece cierto es que el mercado de las telecomunicaciones está vivo, y en movimiento.

Creo que uno de los puntos de inflexión que han marcado la estrategia y futuro de las operadoras de telefonía fue el lanzamiento de la oferta convergente «fusión» por parte de Telefónica. La cual consistía en ofrecer un mix de productos/servicios por una cuota fija al mes. Esta cantidad puede ser alta comparada con servicios similares que se ofrecen en compañías del sector en otros países europeos. Sin embargo en comparación con el portfolio de productos comercializados en España, es una oferta muy atractiva.

Después de este lanzamiento, todos los competidores (Vodafone, Orange, …) se han lanzado en pleno a la caza y captura de clientes intentando ofertar productos similares. Es posible que quien pega primero, pega más fuerte y es por eso que la oferta de Telefónica haya tenido tanto éxito. Este es uno de los sectores más dinámicos, en los que vigilar el mercado y la demanda es clave. No solo para el éxito, sino simplemente para sobrevivir. Desde hace unos años han vivido la caída de negocio de uno de los servicios más clásicos y que representaba un alto porcentaje de su facturación: la tarificación por voz. Las llamadas han caído dramáticamente en merced de aplicaciones como Whatapp o diferentes redes sociales. Las operadoras tuvieron que buscar nuevas fórmulas para luchar contra este contratiempo, como tarifas planas y mucho más centradas en el tráfico de datos. Los cambios de rumbo en las empresas, representan un cambio de modelo de negocio. Cuanto más rápido se actúe, menos consecuencias negativas se tendrán.

Otro de los puntos hacia donde se está moviendo la estrategia es la convergencia, tal y como hemos comentado antes. Y este es el motivo de la compra de Ono por parte de Vodafone esta misma semana. Hace tiempo ya se habló de diferentes tipos de crecimiento por parte de las empresas (link). Esta operación de 7200 millones, hace que el operador británico adquiera una cartera de clientes que se acerca a los dos millones y una infraestructura de cable que hace que Vodafone complete su oferta móvil, de conexión a internet y telefonía fija. La pregunta es, ¿seguirá el ejemplo Orange? En España todavía hay varios jugadores que no han mostrado sus cartas y todos ellos tienen mucho que decir todavía. Yoigo por ejemplo, propiedad del grupo Telia Sonera, rechazó varias ofertas de compra hace unos meses. ¿Cuales serán sus siguientes pasos?

Son muchos los analistas del sector a nivel europeo que llevan hablando tiempo de la re-agrupación de estas empresas. Tal y como se está presentando la demanda, parece que no hay negocio para todos. Los usuarios están pidiendo ofertas a precio muy asequible, que agrupen distintos tipos de conexiones (convergencia). Obviamente los costes no son asumibles para cualquier tipo de empresa y las fusiones y adquisiciones seguirán teniendo lugar ¿Cuándo comenzará el baile de empresas? Incluso podemos meter nuevos factores: están apareciendo jugadores de nicho, como son pequeñas operadoras para conexión de objetos para el Internet de las cosas. Otro suceso que dará mucho de que hablar es la compra de Whatapp por parte de Facebook, que está condicionado por estas cuestiones. La mayor red social quiere, desde hace tiempo, entrar en el mundo de la telefonía, y esta adquisición podría ser la puerta de entrada (sin tener en cuenta el posible negocio generado por la venta de datos de usuarios).

Renovarse o morir, este debería ser el lema de todas las empresas que quieran tener éxito en el mercado, pero como vemos, el sector de las operadoras telefónicas es vital tenerlo en mente. No solo la aparición de nuevas tecnologías están modificando la demanda de los servicios ofertados, sino que nuevos factores irán apareciendo y se tendrán que valorar.