Las 3 preguntas del proceso de venta

Un proceso de venta guarda ciertos paralelismos con la dinámica que se genera en una entrevista de trabajo. Por ello, no me extrañó cuando al leer el estupendo artículo de George Bradt en Forbes: “Top executive recruiters agree there are only three true job interview questions” observé que las preguntas que se hace un responsable de recursos humanos y un jefe de compras no son tan diferentes:

  1. ¿Puedes hacer el trabajo? Mientras que el responsable de selección debe de verificar que las fortalezas del entrevistado son adecuadas para desempeñar el rol, un comprador evalúa si las características, ventajas y beneficios del producto son las requeridas para satisfacer una necesidad empresarial.
  2. ¿Te apasiona el trabajo? Del mismo modo que el entrevistador debe medir el grado de motivación del candidato por el puesto, el comprador determinará el grado de compromiso que la potencial empresa proveedora tendrá con él como cliente.
  3. ¿Encajarás en la organización? De igual forma que en la selección del empleado el entrevistador evaluará si hay “feeling” y podrá encajar con una determinada cultura empresarial, en el proceso de venta será fundamental que comprador y vendedor “hablen el mismo idioma”. No sólo desde el punto de vista personal sino que además los procesos de ambas empresas deben de poder ser compatibles.

Al fin y al cabo, ambas situaciones no dejan de ser interrelaciones personales en las que a partir de una serie de conversaciones, debe de poder concluirse si encajan oferta y demanda.

Lo importante no son los clientes

“Lo importante no son los clientes”. Esta frase es cierta siempre que se matice. Lo importante, desde mi punto de vista, es la relación que tenemos con los clientes. Lo que repercutirá en el bien común (nuestras ventas se incrementaran y el cliente solucionara sus necesidades con nuestros productos).

La fuerza comercial es la encargada de mantener estas relaciones con los clientes. Son ellos quien los conoce, les atienden y ofrecen nuestro portfolio. Pero, ¿no debería conocer toda la compañía el principal activo que tiene? Por ejemplo, ¿no le sería útil al director financiero conocer las futuras ventas que tenemos entre manos a la hora de realizar sus previsiones? ¿O al departamento de RRHH para poder dimensionar correctamente el equipo comercial y poder atender al mercado como se merece? ¿O al director de marketing no le interesaría conocer como de efectivas han sido las campañas ejecutadas?

Volviendo a la frase inicial, lo importante son las relaciones con los clientes. Por lo tanto debemos hablar del marketing relacional y especificamente del CRM (“customer relationship management” o gestión de relaciones con el cliente)

El CRM no es más que una estrategia corporativa, centrada totalmente en el cliente, que debe manejar toda la compañía. Se trata de compartir todo el conocimiento sobre los clientes, para poder tomar decisiones basadas en estos. Y es aquí donde se produce el primer error de concepto: muchas empresas piensan que el CRM es una aplicación. ¡Error! El CRM es una estrategia, formalizada en procesos de ventas y marketing que son soportados por una herramienta informática.

Si toda la información de ventas (clientes, sus datos, ventas, futuros proyectos,…) y datos de marketing (campañas ejecutadas, potenciales intenciones de compra,..) son almacenados en una repositorio común, y mediante aplicaciones conseguiremos sacar todo tipo de informes con datos cruzados que nos aportaran el valor añadido que necesitamos. De hecho una vez perfectamente asimilado todo esto, se podrían integrar sistemas de pedidos, configuración de producto,…. Y últimamente se ha empezado a fusionar con información procedente de redes sociales.

Con todo el conocimiento de la compañía sobre el cliente consolidado, tenemos todo el poder necesario para poder saber quien son los clientes más rentables, segmentarlos, orientar campañas a ciertos grupos de clientes, optimizar nuestra cadena de suministro, mejorar las previsiones de ventas, realizar planes estratégicos a largo plazo, analizar el comportamiento histórico y aplicar todas las acciones que puedan hacer mejorar nuestro negocio (con mucho menor impacto en nuestro tiempo y diferentes recursos)

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