vender valor

Si tuviera que elegir una única carta a la que jugármela a la hora de apostar si un negocio va a tener éxito o no elegiría sin dudarlo el que disponga de una propuesta de valor sólida.

Ya hemos reflexionado en el pasado sobre cómo «aportar valor» y cómo «vender valor«, y con el post de hoy presentaremos algunas herramientas que nos pueden ayudar a comprender si disponemos o no de esa propuesta de valor sólida a la que aspiramos y cómo comunicarla.

Algunos lo llaman «proposición de valor» (pero a mí ese término me recuerda a películas de dudosa calidad con Demi Moore como protagonista). A veces se formula como el «unique selling proposition (USP)«, en otras ocasiones nos referimos a ella como los beneficios que tiene nuestro producto o servicio para el cliente o el «elevator pitch» con el que explicar las bondades de nuestra oferta. Si bien no son términos absolutamente sinónimos, lo que está claro es que todos ellos tratan de apuntar a una propuesta que cumpla las siguientes características:

1. Sea relevante para nuestro cliente, le aporte valor bien reduciendo su sufrimiento o aumentando sus ganancias.

2. Sea única, de forma que nos diferencie de nuestros competidores.

3. Sea sostenible en el tiempo, de tal manera que nos proporcione una ventaja competitiva que pueda durar.

4. Sea sencilla de comunicar (si no te cabe en una nota adhesiva Post-It, tienes un problema).

Además, en ésto ocurre como con el posicionamiento, lo importante no es la propuesta que nosotros hayamos armado sino la que observe y valore el cliente. Si ya dispones de clientes en tu negocio tengo una buena noticia para ti: al menos ya tienes una propuesta de valor para ellos, porque de otro modo no te compraría nadie.

Para valorar la potencia de la propuesta te recomiendo que reflexiones sobre los «dolores = pains» del cliente que es capaz de eliminar o mitigar tu producto o servicio y las «ganancias = gains» que le puede generar tal y como explica Alexander Osterwalder en un desarrollo adicional de su omnipresente «Business Model Canvas«.

Una vez que hayas dedicado un tiempo a entender ese valor en términos de eliminar dolores o potenciar ganancias, puedes pasar a articular tu propuesta, para lo cual existen multitud de maneras de concretarla y de las cuales revisaremos unas pocas:

1. Formulaciones clásicas:

Para (cliente objetivo), que desea (necesidad), nuestro (producto/servicio) es (marco ó categoría en la que competimos) que (beneficio que aporta).

Ej: Para el urbanita de treinta y tantos que le preocupa la visión y estar a la moda, Marketingstorming es la marca de gafas que ofrece las monturas más actuales y los cristales de mejor calidad.

NOTA: frecuentemente se acompañan este tipo de propuestas de valor con algún tipo de «reason why» ó soporte que acredite el beneficio que declaramos. Puede ser el utilizar en la comunicación la figura de personajes famosos, el aportar estadísticas que acrediten las bondades de lo que ofrecemos, mencionar los años que llevamos de éxito continuado en ese negocio,… Todos ellos son recursos para apoyar la credibilidad de nuestra propuesta.

2. Metáforas:

En su libro «Made to Stick» que ya comentamos en el blog, los hermanos Heath describen cómo a menudo resulta útil expresar el valor de nuestro producto basándonos en un ejemplo de otra industria que resulte fácilmente reconocible para nuestro público objetivo. De este modo, los guionistas de la película «Speed» convencieron a los productores para que la financiaran describiéndola como «La jungla de cristal, pero en un autobús».

La formulación sería algo así como:

(Ejemplo reconocido de cierta industria) en/para (otro nuevo dominio)

Ej: Pans & Company es el McDonald’s del bocata

3. Cliente-Problema-Solución:

Existen diversas formas de expresar este tipo de propuestas pero todas se refieren a quién es el cliente objetivo, qué problema le ayudamos a resolver y cómo.

Ej: Android, el sistema operativo para desarrolladores que quieren escapar del corsé de Apple

Por último, recomiendo la lectura de la numerosa bibliografía interesante que existe al respecto, como por ejemplo Harvard Business Review, Fast Company, Alexander Osterwalder, Javier Meigas, Tor Gronsund y Peep Laja

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

“Todo necio confunde valor y precio”

Antonio Machado

Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.

Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.

En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?

En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:

1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.

2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.

Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.

En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.

¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?

El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.

Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.

Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni «justa» ni «injusta», es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro «modelo de negocio» como país. En ambos casos reflejan el «coste de oportunidad» de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.