En un abrir y cerrar de ojos

Te han pedido que prepares un análisis de cierta situación para presentar a algún decisor. Estudias las diferentes opciones posibles, sus costes y sus consecuencias de forma que éste pueda elegir. Pero invariablemente te ocurre lo mismo: en vez de optar por uno de los escenarios, te siguen solicitando información adicional. Todos los datos, informes y gráficos resultan ser insuficientes. ¿Te ha ocurrido?

En multitud de ocasiones, pedir información adicional no es sino una estratagema para retrasar la toma de una decisión.

Sin embargo ¿tomar el camino correcto depende de la cantidad de información de que dispongamos o en realidad de nuestra habilidad para procesarla? Esa es la pregunta que Malcolm Gladwell intenta responder en su pequeña joya literaria: “Blink: the power of thinking without thinking

En su libro, Gladwell explora el funcionamiento de las decisiones rápidas tomadas por instinto. Y es que ¿por qué damos más valor a decisiones tomadas conscientemente que a aquellas en las que nos valemos de nuestra experiencia, de esas mariposas que revolotean en nuestro estómago diciendo “no, eso no tiene buena pinta”?

Los ejemplos analizados en el libro van desde la identificación de falsificaciones artísticas, a la predicción del futuro de una pareja basada en una somera observación de su conversación, a las citas a ciegas, a las entrevistas de trabajo, a la identificación de futuros éxitos de ventas musicales,…

¿Se puede entrenar de alguna forma ese “sexto sentido” de forma que las primeras impresiones sean más y más fiables? Gladwell apuesta que sí. Y realiza una defensa de la espontaneidad. Un análisis pormenorizado de determinados asuntos hará que “los árboles no nos dejen ver el bosque”.

Pero no todo es blanco y negro. A menudo la utilización de una mezcla entre el análisis y el instinto es la clave. Como por ejemplo en el Hospital Cook County de Chicago, donde un avanzado algoritmo indica a los cardiólogos la posibilidad de que un paciente que acude a urgencias con un dolor de pecho, padezca un infarto. La aplicación de dicho algoritmo, mejora las posibilidades de acierto en el diagnóstico y “libera” a los doctores de una parte de su atención mental, que puede dedicarse a gestionar la información adicional que dicta su instinto.

Y es que en la toma de decisiones a menudo se cumple la máxima simétrica a la pregonada por el genial Mies van der Rohe: “menos es más”. La saturación de información hace la toma de decisiones inoperativa.

En otras ocasiones en cambio, los numerosos sesgos cognitivos ó “mochilas mentales” que acarreamos en base a nuestra experiencia hacen que tomar una decisión “con las tripas” no sea lo más aconsejable.

La próxima vez que los nervios te impidan decidir ante un reto en tu negocio, ¿te atreverás a hacerlo en “un abrir y cerrar de ojos”?

El sesgo del superviviente

“The cemetery of failed restaurants is very silent.”

Nassim Nicholas Taleb

¿Cuántas veces estás en una conversación informal entre amigos y alguien dice aquello de “yo lo que quiero es dejar lo que hago actualmente y montar un bar”? Tu amigo no se refiere por supuesto al bar de la esquina sino a un magnífico chiringuito en un remoto lugar del Caribe o un apetecible cocktail-bar en el que servir Martinis “mezclados, no agitados”.

Casos extremos aparte, es cierto que la hostelería (sea una franquicia o un negocio propio) parece ser una de las actividades que más atraen a aquellas personas que se encuentran con cierto capital tras una jugosa indemnización, una herencia o cualquier situación en el que sus activos hayan aumentado considerablemente en un corto periodo de tiempo. Este fenómeno me llama poderosamente la atención en tanto en cuanto son negocios terriblemente complejos de gestionar en los que intervienen productos perecederos, manipulaciones alimentarias, normativas muy estrictas, puntas de trabajo que dificultan dimensionar la plantilla, estacionalidad, modas,…

Lo que ocurre a estos valientes aprendices de hosteleros es que están viéndose afectados por el “sesgo del superviviente” (survivorship bias). Es el sesgo cognitivo mediante el cual nuestra visión del Mundo se ve alterada de forma que vemos el éxito y no el fracaso, las aventuras empresariales que llegan a buen puerto y no las que han acabado en quiebra. Nunca prestamos atención a la cantidad de bares que han cerrado en nuestro barrio, sino a aquel que está siempre de moda, por lo que asumimos que las posibilidades de éxito de este tipo de negocios son mucho más altas que las que demuestra su alta tasa de mortalidad.

Durante la Segunda Guerra Mundial los mandos de las Fuerzas Aéreas Británicas estaban preocupados por la gran cantidad de bajas que experimentaban sus bombarderos al sobrevolar territorio enemigo. Atacados desde el aire y desde tierra, su capacidad de maniobra limitada les hacía muy vulnerables. Tratando de perfeccionar el blindaje de los aviones, los militares pidieron la ayuda a un matemático de origen húngaro llamado Abraham Wald. La intuición indicaba que los bombarderos deberían ser protegidos en aquellas partes del fuselaje donde se concentraba una mayor cantidad de daños. Sin embargo Wald entendió rápidamente que estaban siendo víctimas del sesgo del superviviente ya que si un avión era capaz de volar de vuelta a Inglaterra con semejante cantidad de daños, era precisamente en esos lugares donde no había que protegerlo. En este caso no había que observar a los bombarderos que habían sobrevivido sino a los que no habían conseguido regresar. Por este motivo y a partir de ese momento, los refuerzos en las aeronaves se concentraron precisamente en aquellos lugares donde los aviones que regresaban a casa no habían sufrido ningún daño.

Los casos de éxito ó best-practices resultan muy entretenidos para las clases en escuelas de negocio, pero no nos ofrecen tantas pistas sobre lo que es necesario para tener éxito como los negocios fallidos. A “toro pasado” todos sabemos explicar las causas de un éxito, pero ¿y si se trata del fruto del azar o de una serie de encadenadas casualidades?. Recomiendo hacer “post-mortem” al menos tan frecuentemente como analizamos esas historias empresariales de éxito, porque en esto, como en tantas cosas, a veces se aprende más de los fallos que de los aciertos.

Y por favor, si quieres arrancar con un negocio prométeme que no es un bar. Si al final lo haces y tienes éxito a lo mejor me toca pagar la primera ronda…

 

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Algunos links interesantes si quieres seguir explorando este asunto:

¿Son mejores las “mejores prácticas”?

En esto de la ciencia (¿o es arte?) de la gestión empresarial me maravilla la cantidad de supuestos “gurús” que conocen las mil recetas para tener éxito en un campo determinado. No hay más que rastrear entre los blogs de temática “marketiniana” para encontrarnos titulares que parecen más bien sacados de cualquier portada del Cosmopolitan: “10 consejos para triunfar en social media”, “Las 5 claves del Marketing en el sector del lujo”, “100 maneras de cautivar a un cliente”.

Lo cierto es que no es sino la versión “fast food” de los viejos libros de gestión empresarial que antaño poblaban la estantería de cualquier ejecutivo. Antes buscábamos “recetas”, ahora seguimos buscándolas y además las queremos engullir mucho más rápido.

Uno de los grandes éxitos mundiales de ventas en este tipo de literatura a lo largo de la historia es “Good to great”, escrito por James Collins. En él se analizan los factores que han llevado a una serie de compañías a alcanzar mejores resultados financieros que empresas homólogas durante un prolongado periodo de tiempo. Pero hay varios problemas con este tipo de análisis:

  1. ¿Con qué criterio determino que dos compañías son homólogas?, ¿por el tamaño?, ¿por el sector?, ¿por el mercado en el que operan?, ¿por el estilo de liderazgo?
  2. ¿Cómo podemos distinguir si el buen resultado de una empresa se debe a una serie de “mejores prácticas” o es tan solo una coincidencia? Es decir ¿estamos seguros de que hay causalidad o puede ser tan solo correlación?
  3. Si de verdad esa es la razón por la que cierta empresa es tan brillante ¿si todas las demás la copian no dejará de constituir una ventaja competitiva?
  4. Cuando una empresa en un momento dado tiene resultados excepcionalmente buenos ¿no nos enconcontraremos con un fenómeno de “regresión a la media” posterior?

A menudo aquello que es considerado una “mejor práctica” no es ni más ni menos que el fruto de la casualidad. En el artículo “Which best practice is ruining your businessFreek Vermeulen cuenta la historia de cómo todos los diarios de Reino Unido se publicaban en gran formato creyendo que era una de las razones del éxito. Hasta que en 2004 Independent redujo su tamaño y sorprendentemente sus ventas lejos de caer, aumentaron. El gran formato resultó ser una consecuencia del sistema impositivo que hasta 1855 gravaba según el número de páginas y no la causa del éxito. Puedes ver algún otro ejemplo interesante en este artículo de Quartz.com

Una de las experiencias más traumáticas para aquellos estudiantes que cursan un MBA en búsqueda del “bálsamo de Fierabrás” que todo lo cura, es que no se proporcionan recetas que todo lo arreglen, sino herramientas con las que construir un razonamiento ordenado.

Cuando estés desarrollando un Plan de Marketing y alguien empiece con la frase “lo que hay que hacer en estos casos es…” te recomiendo que agudices tu ojo crítico y sin menospreciar el consejo que puede ser útil, trates de entender cómo se parecía al escenario que tienes entre manos a aquel sobre el que te están hablando.

Oportunidades oportunistas

A menudo pienso en el daño que puede hacer a la hora de tomar decisiones de Marketing un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) mal realizado.

Una de las fuentes de error más habituales a la hora de realizar planes es caer en un sesgo cognitivo clásico, el de ser arrastrados por un optimismo no fundamentado al valorar las oportunidades. Recuerdo esa vieja anécdota en la que una empresa zapatera envía a un comercial a una remota región para abrir mercado y éste vuelve espantado: “No hay ninguna oportunidad, allí todo el mundo anda descalzo”. Al mes la empresa decide enviar a un segundo comercial que manda un mensaje absolutamente optimista: “Éste es un mercado estupendo, sin ningún competidor, aquí todo el mundo anda descalzo”.

Lo cierto es que la oportunidad existe o no existe, no debería ser objeto de sesgos personales sino de un análisis pormenorizado de la misma para valorarla. Una de las herramientas que más me gusta para ese fin es la que en los años 80 se popularizó en numerosas empresas americanas y que propuso Dominick M. Schrello: “Real-Win-Worth (R-W-W Matrix)”.

La matriz R-W-W propone evaluar los proyectos o en este caso las oportunidades de mercado en función de si son:

1.       Real: ¿hasta qué punto hay necesidades reales que cubrir con ese producto ó servicio? ¿hay consumidores dispuestos a valorarlo y adquirirlo?

2.       Win: ¿es nuestra propuesta de valor suficientemente potente como para que seamos los que ganemos a la competencia?

3.       Worth: ¿merece la pena embarcarnos en ese lanzamiento? ¿somos conscientes de los riesgos que asumimos? ¿tiene sentido con nuestra estrategia corporativa?

Sugiero por tanto que la próxima vez que participes en una sesión de análisis DAFO y la lista de oportunidades no haga más que crecer y crecer, apliques el espíritu crítico y analices en términos de Real-Win-Worth si esa fiesta de optimismo tiene sentido o no.