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Como definir el éxito digital

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Que debemos integrar los canales digitales dentro de nuestro plan y estrategia de marketing no es nuevo. Que la digitalización es necesaria para poder seguir avanzando como empresa no debería pillarnos por sorpresa y que la innovación debería estar en nuestro ADN corporativo debería ya estar asumido.

Los beneficios de este tipo de iniciativas han sido comentados y expresados en diferentes ocasiones, pero no siempre se ha discutido como podemos definir el éxito o fracaso de las mismas. Antes de iniciarlas, debemos ver que hace que estas iniciativas sean un éxito, como vamos a definirlo y a demostrarlo. En un entorno data-driven, esto debería ser lo primero que deberíamos plantearnos, ya que sin datos solo podremos hablar de hipótesis o de perspectivas, pero no de una evaluación objetiva. Este es otro de los puntos que como organización debemos afrontar. Pensemos con datos en la mano, tomemos decisiones objetivas y para ello debemos planificar como hacerlo, analizando que métricas utilizar y como medirlas antes de ejecutar cualquier iniciativa.

 

¿Que hace que una iniciativa digital sea un éxito?

Cada iniciativa es completamente diferente y no creo que haya dos iguales. Cada una tiene una casuística diferente, con unas condiciones y restricciones especiales y va a llevar un progreso no comparable con otras similares. Pero a pesar de esto, Si se puede establecer un patrón común con lo que establecer la validez desde el punto de vista global de la iniciativa:

  • Beneficio económico: No debemos olvidar que las empresas están para hacer dinero, ya estén en un sector u otro. Por supuesto no a toda costa, y normalmente la digitalización nos permitirá establecer un dialogo más fluido con el cliente, y por lo tanto incrementar la fidelidad y engagement del mismo. No quiero hablar de ROI (retorno de la inversión) pero si del impacto económico, en términos de si las iniciativa en marcha ayuda al incremento de ventas o por lo menos a construir un funnel que trabajar a futuro (que se convertirá en dinero en mas o menos tiempo). Hay un factor que tenemos que tener en cuenta en este aspecto y se trata de tener muy en cuenta cual es nuestro modelo de negocio No ses lo mismo operar bajo un modelo B2B, B2C, o si detallamos más que tipo de subscripción utilizados (SaaS, Fremium, …) o si los ingresos proceden de terceros.

 

  • Madurez y escalabilidad: En el mundo que operamos cada vez hablamos más de agil, de lean, de visual thinking… Aunque cada una de estas metodologías, de las que hablaremos en otro post más adelante, tienen sus propias características y beneficios, no dejan de tener un patrón común. Empezar con un piloto, testarlo, y escalarlo poco a poco. Nuestras iniciativas, en la gran mayoría de los casos, debería cumplir el mismo requisito.Es posible que las lanzemos inicialmente en un mercado en concreto, un segmento de nuestros clientes o  solo para ciertos productos. Pero si han sido eficaces, queremos expandir su uso. Esto dependerá también de la madurez de los usuarios y como de rápido podamos hacerlo. Las lecciones aprendidas  en esas primeras interacciones serán vitales, y tendremos que tener en cuenta los ajustes locales tales como legalidad, privacidad o cuestiones de experiencia de usuario (o adecuación de los canales digitales a utilizar)

 

  • Métricas: si no lo podemos medir, no podemos decir si tenemos una historia de éxito o no (sobre todo dentro de una cultura data-driven). Antes de iniciar el arranque de cualquiera de estas iniciativas debemos definir como va a ser medida, y en la medida de lo posible poner unos objetivos realistas (aunque es posible que tengan que ser modificados según avanzamos para adecuarlo a la realidad). Esta métricas nos ayudarán a entender si nuestros objetivos se están consiguiendo o no. Puede que queramos obtener un mejor entendimiento de las expectativas del cliente, que queramos generar más demanda una mejora adopción o acogida de ciertos productos o servicios ya existentes. Estos son sólo ejemplos, pero son medibles, y nos proporcionará la información que necesitamos.

 

Un equipo fuerte, solido y sobre todo ganador

Como hemos comentado brevemente lo más importante será el proceso de aprendizaje que realizaremos durante esta singladura. Será lo que nos haga ir adecuando poco a poco la iniciativa a la realidad. Pero obviamente una parte fundamental, sino la mayor es el equipo que lleve esto a cabo. Soy de la opinión que equipos pequeños multidisciplinares harán la gran diferencia en este aspecto. Cada uno de los miembros aportará un aspecto diferente al proyecto, y lo mirará desde una perspectiva para completarlo. Si nos volvemos a centrar en que equipo será el más adecuado para desarrollar una iniciativa digital (sea la que sea, ya que es muy amplio) podemos citar los siguientes roles:

  • Experto tecnológico que pueda bajar al máximo detalles los requisitos de negocio al aspecto técnico y que sepa mirar de forma global la solución
  • Experto de negocio: será la persona que formulará y analizará los requisitos de negocio.  De alguna forma será la voz del cliente (y/o empresa) en el equipo
  • Desarrolladores: será los responsables de codificar, configurar y desarrollar tecnológicamente todo lo anteriormente descrito. Dentro de este rol incluyo los diseñadores. Se que a nivel técnico es diferente ya que se encargarán de desarrollar la parte visible y con la que interaccionan los clientes, pero prefiero simplificar lo máximo posible
  • Responsable de datos: métricas e informes de resultados será sus herramientas de trabajo. Velará de respaldar con datos todas las decisiones tomadas, ya sean en el lado de negocio o tecnológicas.
  • Gestor del proyecto: esta persona será uno de los nexos de unión entre todos los miembros. Su responsabilidad será controlar el presupuesto y tiempos de entrega. Si hay problemas será el responsable de dar visibilidad y buscar alternativas
  • Responsable de la iniciativa: velará por la visión holística de la iniciativa y estará involucrado, hasta un nivel de detalle determinado, para poder tomar las decisiones estratégicas necesarias

 

Si vuelves a repasar todo lo mencionado, verás que no se trata de una formula mágica. El secreto, a parte de trabajo, es las interacciones, definición de objetivos y seguirlos de cerca para, en esas interacciones, poder ir ajustándolo a la realidad con los datos obtenidos. La facilidad de éxito digital está sobrevaladorada. Tener un caso de negocio sólido que avale todo el trabajo realizado será lo que realmente puede hacer convencer a cualquiera (que no se deje llevar por modas)

 

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Calidad y cantidad son incompatibles

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Medir el impacto de negocio no siempre es fácil, pero es necesario tenerlo claro. Cuando hablamos con cualquier responsable de un equipo, muchas veces notamos que está más preocupado en mostrar lo que está haciendo (incluso en vender lo que está haciendo), que en hacer realmente, es decir en la propia ejecución. Obviamente la métricas son importantes, pero la obsesión por ellas nos hacen perder el norte, el foco y actuar de maneras que muchas veces van en contra del puro negocio.

Marketing no es una excepción. El impacto que las actividades generadas por estos equipos pueden aportar a la empresa no siempre es claro ni entendible. De hecho, en muchos casos Marketing es visto como un centro de coste, y no como un equipo facilitador de negocio, con el que trabajar el mercado debería ser más sencillo. Personalmente creo que hay dos razones fundamentales: 1. Podemos saber muy bien nuestra empresa al exterior, pero no sabemos comunicar internamente 2. Falta de una métricas correctas, claras y comunes.

No sabemos comunicar internamente

Como profesionales del marketing, en  comunicación y en generación de demanda en el mercado posiblemente seamos muy buenos. La imagen de nuestra marca esté muy bien valorada, pero internamente no hemos hecho el mismo ejercicio. La batalla entre ventas y marketing no es nueva, y en muchos casos responde a esta causa. Nos preocupamos de preparar magníficas iniciativas, campañas, medios, pero sin contar con la participación de otros equipos. Esto hace que muchas veces los resultados de estos programas no sean deseados, o no resulten atractivos. ¿Alguno ha tratado de iniciar una campaña teniendo en cuenta el conocimiento del cliente que reside en ventas? Recomiendo leer el articulo de Smarketing publicado en este blog hace unas semanas. Nuestro objetivo con respecto a nuestros «clientes internos» (otros equipos) debería ser que nos pidan ellos los resultados y no que se los tengamos que vender (como dicen los anglosajones un posición pull vs push)

Acordemos unas métricas claras

Volviendo al tema de las métricas y donde esta nuestro foco. Tenemos que demostrar el valor que aportamos con nuestras actividades y campañas a la compañía. Muchas veces, erróneamente, traducimos esto en cantidad, y no en calidad. Tenemos que demostrar que hemos generado miles de impresiones online, que hemos adquirido miles de nuevos contactos y que hemos generados miles de nuevos prospectos (leads). En muchos casos, esto no está haciendo ningún favor a nuestro negocio. Tener mucho volumen no significa tener mejores resultados.  Lo que está reflejando es una mala decisión empresarial de como debe medirse el trabajo de ciertos equipos. Y el problema va mas allá de tener una visión sesgada del negocio.

La incursión de los canales y tácticas del marketing digital, hicieron que con un presupuesto reducido (o mejor dicho, más reducido) se pueden obtener grandes resultados sobre el retorno de la inversión (ROI). Sin embargo esto es muy peligroso, ya que mal entendido se puede traducir en la regla de los porcentajes. Todo el mundo habla de las tasas de conversión entre un punto y otro del funel. Si tenemos X numero de impresiones, sabemos que solo un porcentaje de ellos pasaran a la siguiente etapa (¿rellenar un formulario web?) . De estos, otra porción serán leads, y de estos otro porcentaje serán ventas reales. De forma que si ampliamos el primer número (impresiones) tendremos más ventas. Obviamente esto no funciona así. Primero por qué nuestro publico objetivo es limitado. Por muchas más impresiones, no vamos a conseguir mas conversiones, y es más en el peor de los casos podemos cansar a los clientes existentes.

Calidad vs Cantidad

Pero por otro lado está el tema de la calidad. ¿porque nos centramos en aumentar la cantidad para conseguir mejores resultados en vez de centrarnos en aumentar la calidad? Se trata de un ejercicio mucho más complejo, donde se necesitan expertos multidisciplinares, pero la optimización de estas tasas de conversión es mucho más efectiva. Sobre todo si miramos a largo plazo. Lo que cualquier empresa debería buscar es la  excelencia en la relación con sus clientes.

Optimizar la conversión de cada paso del famoso funnel requiere mucho trabajo ( estudio minucioso de las posibles causas, diseño de alternativas, prueba de las mismas, ejecución, comprobar resultados y nuevo ciclo de optimización). Es un ejercicio continuo, que se debería realizar de formas constante. No hay recetas mágicas pero analizar la información que estamos capturando puede ser un primer paso. Posiblemente nos demos cuenta que no disponemos de la información necesaria para cualificar esos prospectos. O proporcionar conclusiones sobre que información deberíamos poner en nuestra web, o utilizar en nuestras actividades de medios. Estas actividades que parecen simples no lo son. Requiere analizar el comportamiento del cliente, analizar que es lo que buscar, ver como puede solvertarlo nuestra empresa y ajustar todo el proceso para conseguirlo. En otros mucho casos se puede tratar de un problema interno de filtrado, creer que el envío de un simple formulario puede ser un lead puede llevarnos a este problema. Un modelo de lead scoring actualizado nos puede ayudar a conseguir cualificar como leads solo aquellos clientes interesados e interesantes. Esto mejorará nuestra eficacia comercial, y los equipos de ventas verán un valor añadido diferencial en nuestro trabajo.

¿No sería mejor asociar las actividades de marketing con el valor monetario generado?

Definir una métrica claro es complicado, en muchos casos  las responsabilidades de los equipos están muy repartidas, y no hay claras áreas de solape. Pero en el fondo, la preocupación de toda la empresa deberían ser las ventas y los clientes. De forma genérica, pero ¿no sería mejor asociar las actividades de marketing con el valor monetario generado?. De esta forma todos remaríamos en a misma dirección, tendríamos un objetivo común y nos entenderíamos al hablar.

Como comentaba al principio, debemos conseguir cambiar la percepción de la propia empresa (nuestros compañeros) sobre nuestra trabajo. Pero hay que hacerlo con actos, y no con palabras. Si mejoramos la tasa de conversión, las ventas finales de incrementarán, mientras conseguiremos clientes más afines a nuestra propuesta de valor y que serán más propensos a tener una relación mas fuerte con nuestra marca. La principal forma de cambiar la percepción de nuestro trabajo es mostrar el valor añadido. Es mostrar es valor monetario que estamos generando (ventas por campaña, incremento del valor del cliente o del importe medio del ticket por cliente pueden servir como ejemplos).

La mejor decisión es mejorar la relación con nuestros clientes

Centrarnos en la calidad generará resultados a largo plazo, y habrá que tener más paciencia. Pero se tratará de un crecimiento orgánico sostenible, que repercutirá en el en la relación con nuestro cliente. No se trata de invertir más (aunque puede ser necesario) en medios para conseguir más resultados, sino analizar primero lo que tenemos, optimizarlo y ver si conseguimos los resultados deseados. Si después de este ejercicio podemos invertir más, lo mismo conseguimos aumentar más todos los números.

No olvidemos que debemos gestionar un funnel doble. La primera parte es la que ya todos conocemos. Pero debemos empezar a centrarnos en la segunda. Es decir, como conseguir tener una red de promotores (y clientes). Pero si lo que conseguimos no tiene la calidad necesaria, puede generar ventas a corto plazo, pero la segunda parte fallará seguro. Tampoco subestimemos la potencia que tienen las actividades de cross-selling y up-selling. Siguiendo la ley de Pareto, que se cumple perfectamente en estos casos, el 80% de nuestro revenue vendrá de un 20% de nuestros clientes. Si identificamos esos clientes, podremos buscar perfiles similares que nos permitan expandir esa red de promotores y nuestros resultados.

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Las metricas digitales no sirven para nada

Sino lo puedes medir, no existe. Frase directa pero muy válida. Es verdad que no todo es sencillo de medir, pero siempre se encontrará una forma de hacerlo (aunque sea de forma indirecta, aproximada o cómo influye). ¿Y porque debemos medir todo? ¿Porque sino cómo conseguimos saber cual es el progreso, éxito o resultado obtenido? La importancia de las métricas y KPIs da para varios post. Como se ha dicho en varias ocasiones, a la hora de definirlos y poner los objetivos debemos tener en cuenta la estrategia general de la compañía y los objetivos corporativos.

Marketing digital

Una, de las muchas,  de las razones del rápido avance del marketing digital es la posibilidad de medir el retorno de la inversión. Y no solo el retorno de la inversión, sino tener metricas operativas y tácticas sobre cualquier acción y elemento que se utilice en cualquier iniciativa

En este caso es más fácil poner métricas. La tecnología nos ayuda a medir todo lo que queramos, pero volviendo al párrado inicial, debemos centrarnos en ver como el marketing (en este caso digital) ayuda a conseguir los objetivos corporativos y cuanto aporta en la estrategia corporativa.

El marketing es una función principal en las empresas, que debe colaborar en la parte inicial del ciclo de vida de los clientes, pero tiene también un papel muy relevante en la retención y reactivación de clientes existentes.

Si miramos cualquier blog o web que hable sobre este tema veremos un montón e métricas y terminos para medir todo tipo de acciones. Muchas de ellas tratan de acciones que se puedan realizar desde una web o email del estilo:

Ratio de apertura, Ratio de click throught, Coste por click, Coste de impresión, …

Todas ellas son interesantes, ya que podremos entender cual es el rendimiento de nuestros elementos web, campañas ejecutadas o emails enviados. A nivel operativo son muy interesantes, pero ninguna empresa tiene como objetivos corporativos algunos de estos. Las empresas viven de vender, de tener ingresos y beneficios. Por que no hablan entonces las métricas digitales «clásicas de esto? Es más, muchas veces las métricas de marketing (mal llamado tradicional) tampoco lo hacen.

La finalidad final del marketing es la generación de demanda para ayudar a la fuerza comercial a cumplir con los objetivos y tener el beneficio esperado. Al fin y al cabo se trata de un proceso de principio a fin, aunque existan varios actores implicados. Podemos por lo tanto, unir todos los puntos y hablar del valor económico que generan las acciones de marketing o de cómo está influenciando para conseguirlo.

Modelos de negocio

Cada empresa es un mundo, y cada una tiene un modelo de negocio diferente. A grandes rasgos podemos ver las diferencias entre modelos B2B y B2C. En los primeros, el ciclo de vida es mucho más largo, y suele existir un seguimiento comercial, de todas acciones iniciadas o generadas en los canales digitales. En el modelo B2C, no siempre es tan fácil conseguir cerrar el ciclo ventas-marketing. En muchos casos, el consumidor puede sólo buscar información en la web o redes sociales de la marca, pero realizar la compra en una plataforma externa (Amazon, tiendas físicas,..) En estos casos, se ha influenciado la compra pero no se ha realizado de forma directa. Debemos buscar y calcular ratios de conversión por ejemplo. O conseguir cruzar datos para conseguir entender el proceso completo de compra.

Métricas a utilizar

Lo importante es ver como se materializan las acciones de marketing en ventas. Un ratio de apertura nos ayuda a entender como se comporta a nivel operativo un cierto elemento de nuestra campaña. Pero no es relevante o no nos dice nada de que ventas ha generado (si hablamos de campañas destinadas a este objetivo y no a crear imagen de marca). Si nos da esta información un ratio de conversión, que combinado con ratios de apertura o clickthrought, puede conseguir el citado objetivo.

Clasifiquemos las métricas en estratégicas, tácticas y operativas. Cada una de ellas nos dará una información diferente y las decisiones a tomar serán diferentes. Las primeras de todas nos ayudarán a guiar el negocio. Serán aquellas que nos informes de las decisiones a largo plazo como número de ventas, tipo de ventas más habituales, retorno de la inversión,… Las tácticas serán aquellas que nos enseñen qué tipo de acciones debemos modificar o actualizar para conseguir nuestros objetivos. Estarán íntimamente relacionadas con las estratégicas y nos servirá para entender mejor la estrategia.Por último  están las operativas, que al monitorizarse día a día nos ayudarán a optimizar nuestras operaciones, aspectos básicos y simples, pero que todos juntos harán que tengamos éxito o no. Yo englobo estas métricas que hemos hablado (ratio de apertura,..) en este último grupo. Son métricas que nos ayudan a entender como es el rendimiento de algunos elementos de nuestro ecosistema digital, pero con los que no podemos tomar decisiones estratégicas. Sino decisiones operativas. Esta diferencia no siempre se hará pero es fundamental para una correcta gestión.

Cada métrica tiene su importancia, y hay que saber cuando y porqué utilizarla. Por eso hay que saber que medimos con cada una de ellas, y si necesitamos definir alguna más. Para conseguir monitorizar correctamente todo, debemos cubrir el ciclo de vida completo, y sobre todo saber cómo conseguimos aportar nuestro granito de arena a la estrategia corporativa y cómo influyen en las ventas generales.

 

 

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

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2.001 indios

En el fuerte del 7º de Caballería, el soldado de guardia lanza la voz de alarma:

«Capitán, capitán. Que vienen 2.001 indios»

El Capitán, asombrado, no puede creer la extrema precisión del vigía:

«¿Seguro que son 2.001?»

a lo que el soldado de guardia responde:

«Por supuesto Capitán. Delante viene el el primero y detrás unos 2.000»

En nuestro post «La Física del Marketing» ya alertábamos sobre la debilidad de los sistemas de medición en los procesos de Marketing debido a los efectos del error en la medida y del sesgo en la muestra.

Cada vez que leo en un estudio de mercado un ratio con dos decimales, inmediatamente empiezo a sospechar sobre el mismo. ¿Cómo puede ser que afirme que el 96,45% de los clientes compraría el producto si simplemente el error muestral es mucho mayor que la pretendida exactitud con puntos y comas? ¿A quién pretende engañar?

Hace poco leía un entretenido libro, «Guesstimation: Solving the World’s problems on the back of a cocktail napking» en el que de forma amena se hace un repaso a las técnicas de estimación de magnitudes utilizando el «método Fermi«. Enrico Fermi fue un brillante físico italiano conocido entre otras cosas por su acertadísima capacidad de cálculo numérico aproximándose siempre de manera certera a cualquier tipo de estimación por complicada que pudiera parecer.

El típico «problema de Fermi» sería el averiguar cuántos afinadores de pianos hay en la ciudad de Chicago. Utilizando una serie de hipótesis como los habitantes de la ciudad, el tiempo necesario para afinar un piano y las veces que se afina al año, podemos llegar a establecer una estimación que si está bien construida será del mismo orden de magnitud que la cifra real.

Si te dedicas al Marketing y estás acostumbrado a la estimación de tamaños de mercado seguro que te resultan útiles este tipo de técnicas. Y si estás deseando trabajar en una gran empresa del Fortune 500 probablemente también… o no. Porque si bien empresas como Google utilizaban este tipo de pruebas como uno de sus pilares fundamentales en los procesos de selección, poco a poco las están abandonando al comprender que sus resultados no indican nada sobre el futuro rendimiento del entrevistado.

Un mundo complejo el de las estimaciones, en el que si no andas con cuidado te ocurre lo que a Don Mendo jugando a «Las 7 y Media»:

«un juego vil

que no hay que jugarle a ciegas,

pues juegas cien veces, mil…

y de las mil, ves febril

que o te pasas o no llegas.»

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