Un mismo cliente, diferentes modelos de negocio

Acertar y ajustar con el modelo de negocio es clave, pero requiere tiempo. Muchas empresas han empezado con un modelo que parecía acertado, pero que han tenido que ir ajustando según conocían al cliente y según el mercado iba demandando. Pero esto supone sobrevivir (y en algunas minorías lo mismo tener éxito) o fracasar (y en muchos casos, dejar el proyecto y volver a empezar).

No existe una fórmula mágica que proporcione la receta para conseguirlo, pero si debemos tener en cuenta pequeños elementos que nos favorecerá un mejor resultado. La adaptación continua, mediante la escucha activa (tanto del mercado, clientes, competencia y empleados) suponen tener que encajar muchas piezas, pero que suelen componen parte de la solución más correcta.

Una empresa sin clientes no es nada. Al fin y al cabo todas las empresas vender sus soluciones, productos o servicios. Puede que no se llamen clientes, y que sean suscriptores, socios, o incluso pacientes. Pero ellos son (o deberían ser) el centro de la empresa y activo principal.

Si preguntamos que si sabes identificar a tus clientes, seguro que tendríamos muy diversas respuestas. En cada caso será muy diferente: DNI (como en las aseguradoras), por número de teléfono (como en las operadoras), por email (en casi todos los negocios online), o incluso por el nombre. Pero este último es más problemático, debido a las duplicidades que se pueden crear (aunque existen algunas alternativas para paliarlo). Parecía una pregunta sencilla, pero vemos que no hay unanimidad y que todas las opciones tienen sus retos. En el caso del email (muy extendido últimamente y más que lo será en el futuro), puede ser un identificador tanto para negocios B2B como para negocios B2C.  Pero entrando en detalle, vemos que no es sencillo, ya que yo como persona, puedo tener mi correo personal y el profesional. Lo que a nivel de sistema y de modelo de negocio, sería dos personas diferentes.

Parece que identificar a una persona, dentro de un modelo de negocio puede tener también problemas. Siguiendo con este ejemplo, debemos enfocarlo de la siguiente forma. Aunque se trate de una sola persona, realmente está actuando con dos “roles”diferentes: vida personal y profesional. Por lo que la clave sería identificar a quien se está atendiendo en cada momento (no lo soluciona del todo, pero algo si lo palia). A grandes rasgos hay un montón de modelos de negocio, simplemente empezando por los clásicos B2B (empresas a empresas), B2C (empresas a usuarios finales),..pero existen otros como B2G (empresas a gobiernos), B2Ci (empresas a ciudadanos), B2P (empresas a pacientes). En estos últimos casos, en el fondo se trata más de ser prescriptor.

Lo que es importante subrayar es que para cada modalidad mencionada, el mensaje es diferente al igual que lo es el canal. Dos ejemplos: no existen los mismo anuncios en el periódico especialista Expansión o “La gaceta médica”, que en el diario generalista “El Mundo” o “El Pais”. Al igual que en estrategia de comunicación en redes sociales se diferencia entre Facebook y Linkedin al tener objetivos muy diferentes.

Las políticas de precio tampoco son iguales en estas modalidades y depende de a quien estemos vendiendo se gestiona de una forma o de otra. Y el ciclo de venta tiene duraciones, incluso fases diferentes..Por lo general, el modelo empresarial, B2B y también el B2G, es mucho más largo. Intervienen muchos más roles, y los procesos de decisión son más largos y suponen mayor negociación.  Hay que saber involucrar al contacto correcto, ya que no todos tienen el mismo papel, ni el mismo peso. Por ejemplo en una empresa el responsable de compras juega un papel fundamental, pero el responsable técnico (ya sea RRHH, comercial o tecnología también). Una empresa tendrá muchos roles, que debemos saber cuando involucrar. Si ponemos el caso de una ONG, sus “clientes”serán, en algunos casos familias. Las cuales tienen o pueden tener varios miembros. Pero, normalmente, solo uno de ellos realizará el pago y tomará la decisión final.

Se ha mencionado antes la importancia del mensaje, pero debemos cuidad también la frecuencia, con la que como marca contactamos. No es lo mismo un cliente final, que un corporativo (incluso aunque sea la misma persona como hemos visto antes).

Acercar con el modelo de negocio no es sencillo y requiere tener en cuenta todas estas pequeñas cosas, que favorecerán que vayamos con un mejor camino. Los clientes son fundamentales, y tenemos que saber con quien tratamos y como lo hacemos.

 

No hay tanta transformación digital

¿Transformación digital? ¿En qué consiste? Puede parecer una pregunta un poco estúpida, ya que todas las empresas hablan continuamente de ello, pero la verdad es que cada una aplica estos términos de forma diferente. Es cierto que no debería haber una forma estándar de abordarlo, pero lo que creo que si debería quedar claro es que no es una transformación digital, sino otra cosa.

Cada sector y cada empresa es un mundo, y  de ello depende que tipo de transformación necesite, la cantidad de recursos (desde económico a humanos) que necesita para afrontarla. Por este motivo, creo que no se puede generalizar y presentar un patrón común general, pero lo que está claro es que lo que están haciendo muchas compañías no es una transformación digital. Será un programa de aproximación al ya citado, u otro tipo de iniciativa. Por lo tanto, quiero centrarme en que criterios comunes no debe tener un programa de este estilo

 

Falta de un análisis de negocio

¿ porque hablamos de negocio si se trata de una transformación digital?¿No deberíamos centrarnos en la tecnología y el equipo de IT? Estas son las preguntas que nos llevarán a no haber entendido de que va la transformación digital. La idea es adoptar el negocio (sea el que sea el de la empresa en concreto)  a la nueva forma de hacer negocio (tanto en el ambiente B2B como B2C o incluso B2G). Los consumidores (sea el que sea) llevan mucha ventaja y llevan requiriendo mucho tiempo poder atenderles por nuevos canales. Por lo tanto,  también se trata de modernizar el funcionamiento interno. Es decir, una revisión y rediseño general de procesos. Eso requiere un análisis detallado a nivel de negocio. Empezando por cómo queremos que sea la experiencia de cliente, como vamos a atenderlos, y que debemos cambiar en nuestra organización para conseguir ser lo suficientemente ágiles para estar a la altura de lo que requiere el mercado.

 

Centrarse en la tecnología

No es la primera vez que lo comento en este blog, pero la tecnología debe servir como herramienta principal para apoyar los procesos de negocio que guían la estrategia de la compañía. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante (ya que cada día es más clave) o que este programa de cambio no pueda ser gestionado por los equipos de IT. Cada compañía se organizará de una forma diferente y posiblemente todas sean igual de válidas. Pero lo que si es un error es dejarnos guiar por la tecnología sin tener en cuenta que es lo que realmente queremos conseguir.

 

No realizar cambios

Con esto me refiero a cambios en la organización, en los procesos, en reglas de negocio, y por supuesto en las herramientas y datos que se utilicen. Y deben ser cambios en todos estos entornos y no sólo en uno o varios de ellos. El cambio principal debe ser cambiar la forma de trabajar de las personas que trabajan en la organización (obviamente si no se ha realizado ya o si no es el correcto) para poder ser empresas digitales de verdad (tanto en la forma de tratar a los clientes como en la gestión interna). Un cambio, por ejemplo,  únicamente en las herramientas o sistemas no puede considerarse como transformación digital. Será un paso dentro de la iniciativa, pero no representará un cambio en la mentalidad corporativa. Puede tratarse de un programa de modernización de la infraestructura (hardware o software) pero no un programa de transformación.

 

No pensar en el cliente

El cambio principal se suele dar teniendo en cuenta este gran aspecto. ¿sabemos cuál será la experiencia de cliente deseada? ¿tenemos claro que el cliente debe estar en el centro de la estrategia corporativa? Hemos oído muchas veces el concepto anglosajón del “customer centric” o  “customer focus“. Este es el momento de ponerlo en marcha. Que mejor momento que una transformación para cambiar este enfoque

 

Elección de proveedores antes del diseño

La fase de análisis y diseño de la solución final que la organización implementará es vital. Debe ser totalmente agnóstica en cuanto a sistemas o proveedores. Una vez la tengamos debemos pensar en cual es que el mejor se adapta a nuestras necesidades (y porque no decirlo a nuestro presupuesto). En parte ya hemos tocado este punto cuando hemos hablado del papel de la tecnología, pero es aplicable a cualquier otro proveedor. El diseño y la evaluación debe hacerse desde el centro de la organización sin influencias externas (o aquellas que puedan distorsionar una transformación digital real)

 

Programa sin liderazgo o sin patrocinio executivo

Por todo lo que se está comentando se deja ver que se trata de un programa que debe ser estratégico en la compañía. No solo por su importancia y prioridad, sino también por los apoyos y patrocinios que reciba. Debe estar enfocado desde la más alta dirección (cuando más alto, más probabilidades de éxito). Y no se trata de apoyos puntuales sino de una involucración real por parte de la dirección corporativa. Eso hará que el programa avance como debe, que pueda solucionar cualquier atasco que se encuentre y que sea ágil.

 

Alcance incorrecto

En el mundo ideal, podríamos abordar un programa de transformación completo, pero esto es imposible. Tanto por cuestiones presupuestarias como de recursos, debemos tener claro que alcance tiene que tener. Si es necesario estableceremos varias fases a lo largo del tiempo. Se puede optar por varios enfoques como podrían ser transformar sólo algunas áreas de la empresa o mucho más recomendable, tener todas transformadas con funcionalidades limitadas e ir incrementando poco a poco (pero esto dependerá de muchos factores).

 

Lentitud y poca flexibilidad

El ritmo de la sociedad y por lo tanto del mercado es alocado y debemos atender a este paso. Pero para no volvernos locos debemos afrontarlo bajo un enfoque Agil. Es decir, realizar pequeños ciclos iterativos en los que se vayan completando partes del proyecto. Los clientes (en este caso internos o externos) verán los resultados desde etapas muy iniciales del proyecto y podrán asimilar mejor el cambio. Además nos permitirá incorporar cualquier variante o cambio sin grandes impactos. Pero cualquier cambio debe ser bien analizado. Como he comentado en el punto anterior, debemos centrarnos en el alcance del proyecto, de forma que podamos entregar lo comprometido a tiempo, y avanzar según el plan. Otra cosa es si los requerimientos cambian y pueden suponer un problema de adopción. El comité del proyecto debe evaluar el impacto y proceder como corresponda.

 

Falta de comunicación, transparencia o formación

Como hemos visto se trata, principalmente, de un cambio en la forma de trabajar y de mentalidad. Por lo tanto, estos tres factores deben estar presentes de forma continua. Es importante asegurar que todos los “afectados” están enterados de los cambios, y sobre todo cómo deben afrontarlos. Esta fase suele ser ignorada y es clave en el éxito y en la continuación de la iniciativa. Si la comunicación la realizamos correctamente podremos gestionar las expectativas generales y no morir de éxito

 

 

Ahora podemos pensar ¿Cuántos proyectos llamados de “transformación digital” se están llevando a cabo?, ¿cuantos de ellos son realmente de transformación digital? , ¿cuántos serán un éxito y cuántos morirán antes de tiempo? A partir de ahora, cuando nos hablen de transformación digital tengamos en cuenta de que tipo de iniciativa nos están hablando y valoremos el impacto real de la misma.

 

 

Por el interés te quiero Andres

Todos los negocios, de cualquier sector, necesitan generar nuevas ventas (además de fidelizar a los clientes ya existentes). La única forma de poder crecer, alcanzar objetivos comerciales o poder sacar nuevas lineas de negocio. Pero esa generación de demanda no siempre es fácil conseguirla. O por lo menos, muchas veces no sabemos que tecla tocar para conseguirlo.

Conseguir nuevos candidatos (“Leads” según el término anglosajón) se puede conseguir por diferentes métodos, que variaran depende del sector, modelos de negocio, productos o servicios a ofrecer o incluso del público objetivo deseado. No es lo mismo una tienda online  o e-commerce, una empresa de servicios profesional, una empresa del sector hostelería o de geriatría. En muchos casos se debe conseguir llamar la atención del propio interesado, pero en otras el decisor de la compra será otra persona, la cual debería ser nuestro “objetivo”.

Y de aquí debemos sacar la primera conclusión, ¿ realmente sabemos quien es el decisor de compra? Nuestras acciones deben ir enfocadas a él, y su atención será la que tengamos que atraer. Simplemente tenemos que pensar en muchos de los anuncios que vemos por televisión a lo largo del día (o de la semana, quien no sea tan asiduo). El producto o servicio ofrecido está claro, pero, ¿y el público objetivo? ¿No te has quedado alguna vez con la sensación de no saber a quien va dirigido?

Esta información debe estar almacenada y compartida en algún lugar común para toda la compañía, al tratarse de información de vital importancia para la empresa, sus clientes. Como se ha dicho mas de una vez, los clientes son los mayores activos que puede tener una empresa. Por eso me gustaría volver a remarcar la importancia de algún sistema CRM, con el que podamos gestionar de forma efectiva nuestra relación con ellos.

Una vez definidos estos puntos y realizadas las aciones determinadas, es hora de cribar o discriminar los candidatos o leads por importancia. Puede que suene raro, pero no nos interesan todos. Es importante clasificarlos, mediante algún ranking (llamado comúnmente Lead scoring) que nos permita enfocar nuestros esfuerzos y recursos según el beneficio económico que nos pueda traer. Como es lógico, debemos poner más esfuerzo y recursos en aquellos más rentables y aquellos que, a priori, puedan serlo menos, intentar atenderlos de otra forma. Todos ellos deben atenderse, ya que pueden convertirse en venta, pero podemos establecer diferentes formas de comunicación y atención, dependiendo de ese ranking. No supone el mismo esfuerzo para la empresa la atención telefónica, envío de emails personalizados o la visita presencial. Este es el inicio del customer journey, que describirá las diferentes interacciones que empresa y cliente (potencial cliente en este caso) tendrán a lo largo del ciclo de vida tanto de la venta como del cliente.

La definición de esta clasificación o scoring se debe hacer con un profundo conocimiento del mercado en el que operemos. Ya que estará filtrando y clasificando el orden de importancia de los potenciales clientes.  Los criterios a utilizar son multiples y variarán entre modelos de negocio B2B y B2C, al igual que lo harán entre sectores. Solo por citar algunos ejemplos, en B2C podemos utilizar edad, sexo, estado civil, hobbies, modo de interacción con la compañia, renta… Y en B2B sector de actividad (posiblemente determinado por el código CNAE), número de empleados, facturación, ratio de impago,… Con todo ello estaremos construyendo un perfil, que nos permitirá empezar a conocer mejor a nuestros clientes y estableceremos la forma de comunicación que tendremos con ellos.

Por seguir con los ejemplos, imaginemos una empresa de productos manufacturados. Los posibles candidatos pueden encontrar información por la web, por anuncios en prensa, anuncios en la web, puntos de distribución o incluso llamando por teléfono directamente al fabricante. El perfil e interés de cada una de estas personas en muy diferentes, por lo que es importante ver cual es más importante, a priori, para nosotros y establecer ese protocolo del que hemos hablado.

Pero no debemos confundir esto, con el olvido del cliente. Se trata de establecer métodos de comunicación con cada uno de ellos, de forma que posible importe obtenido, esté relacionado con el scoring definido que implicará los esfuerzo y recursos dedicados por cada uno para mejorar la rentabilidad. Además, como usuarios o empleados, también lo agradeceremos. Si por ejemplo estamos navegando por internet, nos cruzamos con un anuncio y fuimos a esa landing page por curiosidad, no nos interesará tener la visita presencial (ni incluso telefónica) de un comercial. Lo mismo un simple email informativo puede ser más que suficiente. Hay empresas que manejan francamente bien este tema. ¿Que ejemplos personales puedes citar?

Júntate y vencerás

Normalmente se habla de dos formas de venta: directa o indirecta. Pero ¿qué pasa con cierto tipo de productos que no pueden ser conmercializados directamente por ser partes de otro más grande? Pongamos algunos ejemplos para entenderlo mejor.

¿Qué tipo de mercado tienen por ejemplo los procesadores de móviles? ¿o componentes electrónicos de automoción? ¿o cómo se comercializa el sistema operativo de un ordenador? Estos y otros mucho más ejemplos se deben comercializar a través de otras marcas. La utilización de estos productos de los que estamos hablando solo tienen sentido como parte de otro, aportando una funcionalidad. Por lo tanto su modelo de negocio es B2B, excluyendo obviamente la distribución minorista a clientes individuales y no dirigiéndose a todas las empresas, solo a las que integren estos componentes.

Un ejemplo claro de esto puede ser Intel. Debe ir de la mano de cualquiera de los fabricantes de PC, Portátiles o dispositivos móviles para poder generar ventas. Lo mismo le pasa a Microsoft con la versión PC/portatil de Windows (al disponer de Surface como tableta propia no tienen problemas en ese segmento). En el mundo de la automoción algo similar le pasa a Magneti-Marelli, cuyos productos son parte de las centralitas electrónicas de los coches, o a Recaro con sus asientos deportivos para vehículos.

Dentro de este tipo de alianzas podría citar a las Join-Ventures o incluso a las UTES (unión temporal de empresas). Sea cual sea la forma legal o la duración temporal que esta tenga, lo que es importante es que se busquen sinergias con otras empresas, para poder llegar a cubrir ciertas necesidades de los consumidores y clientes.

Volviendo a los ejemplos anteriormente citados, y centrándonos en las actividades de marketing debemos tener en cuenta algunos puntos. Por ejemplo, hay que diferenciar entre las actividades de marketing dedicadas a la promoción de nuestra propia marca y las actividades realizadas entre los fabricantes (que serán los que realicen la compra), ya que ellos serán los prescriptores de nuestros productos. Cualquier fabricante de informática personal puede optar por montar procesadores ARM o Intel. Por ese motivo, gran parte de los fondos de desarrollo de negocio deben ser a convencer a éstos, que serán los prescriptores.

Las alianzas entre empresas es un modelo de “Go to market” o forma de  comercialización a tener en cuenta. Puede que asociándonos con ciertas marcas o empresas consigamos acceder a ciertos segmentos de clientes que por nosotros mismos no somos capaces. Ambas empresas deben ganar algo a cambio, y por supuesto debe estar muy claro la estrategia común. Si cada tira en una dirección diferente, por mucho pacto que se tenga, poco se conseguirá. De hecho es muy común tener en este tipo de organizaciones a un responsable de la gestión de las alianzas y del negocio que se direccione a través de este modelo.

Se deben calibrar las fuerzas de los implicados en esa alianza empresarial. Como se ha comentado, el objetivo principal es obtener resultados beneficioso para todos los participantes. Para conseguir ese balance, las alianzas entre competidores puede que no funcionen, a no ser que se cree un producto complementario entre las dos (y por lo tanto no sean competidores en ese segmento de forma independiente).

Por lo tanto, la alianzas empresariales (sean en la forma que sean), pueden generar nuevos segmentos de clientes, nuevos beneficios para todos los integrantes, repartir gastos, aprovechar la reputación de marca de nuestros socios  y servirnos de las habilidades o fortalezas de ellos. Es una herramienta que todo estratega debe tener en cuenta, y aplicándola correctamente, abrirá nuevos caminos y ampliará las fronteras existentes.

La paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital

José María Visconti

Marketing Manager, 3M Spain & Portugal. Associate Professor & Coordinator of Digital Business Master at ESIC-ICEMD

Además de mi actividad profesional en el área de marketing en 3M España, soy profesor del Instituto de la Economía Digital de ESIC y coordino los módulos de Ecosistema Digital y Estrategia Digital del Digital Business Master. Ambas circunstancias propician que dedique mucho tiempo a observar y aprovechar las oportunidades que la transformación digital brinda en cualquier área de la empresa. Y sobre esas oportunidades constato un error sistemático que he venido en llamar la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital y que pretendo explicar y compartir con vosotros. En 3M recibo ofertas de múltiples compañías que me ofrecen brillantes soluciones digitales y con los alumnos del máster puedo sentir la pasión que sienten por lo digital. Sin embargo en ambos casos echo en falta un equilibrio de tres vectores que yo represento con el acrónimo del master en el que imparto clases: MDB.

  • Master o maestría.- Implica tener conocimientos de gestión, procesos, organización, modelos, estructuras,… en definitiva palancas ya probadas por la comunidad del mundo de los negocios que nos permiten ser más rápidos (time to market), más efectivos, más productivos,…
  • Business o capacidad de comercializar optimizando los beneficios y garantizando la sostenibilidad en el tiempo. La esencia de la innovación no es inventar sino combinar el valor de lo inventado con las mejores fórmulas de comercialización. La globalización y una economía con una profunda huella digital explican que la esperanza de vida de las compañías se va reduciendo tal como podemos ver en el siguiente gráfico.

SP 500

  • Digital: Sin duda este es el vector más dimensionado en las compañías que me visitan y ofrecen soluciones y servicios, y también entre los alumnos del master que muchas veces llegan a él habiendo identificado un problema o necesidad y habiéndolo hecho tangible en forma de una web o una app. Es tal la fe que tienen en que esa web o app es la única y mejor forma de dar respuesta al problema o necesidad que ninguna atención es prestada a los vectores de maestría y comercialización. Por eso cuando vemos los indicadores de uso de aplicaciones y vida útil de las mismas no nos extraña que se hagan tantas y se usen tan pocas y tan poco.

Siempre pregunto lo mismo y siempre encuentro la misma cara de sorpresa. ¿Cuál es tu modelo de negocio? Quiero saber que tu producto o servicio te permite ganarte bien la vida antes de decidir invertir mis recursos (dinero, tiempo, atención,..) en ello. La realidad es que todo el talento ha sido dedicado al desarrollo de la web o de la app que me presentan y nada a los otros dos elementos que trato de subrayar en este texto. Y lógicamente muy pocas veces obtengo una respuesta mínimamente aceptable. Entre otras cosas porque el concepto en sí de modelo de negocio o cadena de valor son tan desconocidos como su propia aplicación a la compañía o proyecto que se defiende. Por tanto, la primera afirmación que la experiencia personal me permite concluir es que la evidencia de que una compañía digital debería ser un buen caudal de talento en forma de saber, capacidad para comercializar y la debida sensibilidad digital que demanda el medio de acción no se cumple y el sesgo de lo digital como fin en sí mismo termina precipitando al error y al fracaso lo que debieran ser negocios embrionarios con aspiración de crecer y perdurar.

La segunda reflexión que reforzará mi conclusión se basa en otra previa formulada por Nicolás Nigroponte en ‘Being digital’, Bits & Atoms , Digital World, 1995, Nicolas Negroponte, MIT:

The best way to appreciate the merits and consequences of being digital is to reflect on the difference between bits and atoms. While we are undoubtedly in an information age, most information is delivered to us in the form of atoms: newspapers, magazines, and books (like this one). Our economy may be moving toward an information economy, but we measure trade and we write our balance sheets with atoms in mind. GATT is about atoms.

Esa naturaleza dual de átomos y bytes hace que el foco de atención del emprendimiento digital se centre en los triángulos sombreados en gris donde cada cuadrante representa el modelo relacional de los actores: P2P (personas a personas), B2B (empresas a empresas) , B2C (empresas a consumidores)…En cada uno de esos triángulos sombreados he añadido los principales focos de las compañías digitales.

bytes

 

Una primera lectura del mismo evidencia que las áreas dominadas por los átomos han carecido de interés, precisamente por no ser digitales. A lo sumo el interés ha surgido por el propósito de digitalizar, es decir transformar átomos en bytes como ha sucedido en los mercados de libros o música. Pero más allá de ello,…las experiencias de retos interesantes son nulas. Y esto de nuevo muestra la paradoja de lo evidente en el emprendimiento digital.

Pensemos en el cuadrante B2C y en el área de átomos. Siempre que en clase pregunto… ¿cuál es el país de Europa con más penetración de smartphones? Siempre obtengo la respuesta correcta: España. Y si a continuación pregunto ,… ¿por qué la tasa de crecimiento del e-commerce es tan baja en España? También solemos convenir en que la cultura mediterránea y nuestro clima nos impulsan a salir a la calle y visitar las tiendas físicas. Si aceptamos ambas observaciones,… ¿por qué la experiencia digital del shopping es tan pobre en España? ¿Por qué tenemos que acudir a los videos de Macy (http://www.youtube.com/watch?v=c3h0eKGfUfI) o Burberry (http://retail-innovation.com/burberry-regent-street/) para ver cómo interactuar con los clientes on line durante su visita a la tienda? En esos videos puede verse como la capa digital de la tienda ofrece información, sugerencias,..servicios diferenciados… La tienda cuenta con un despliegue de beacons que nos rastrean y al encontrarnos nos estimulan. Y no sólo eso sino que el rastreo lleva a generar un cuadro de analytics tan potente como el que tienen los negocios e commerce al uso…. Claro,..si hubiera maestría quizá no pensaríamos que esa alta tasa de penetración de smartphones es la consecuencia de un comportamiento natural del consumidor digital sino más bien el efecto de las operadoras de telefonía al desplegar estrategias anti churn a base de subvencionar terminales. Y si hubiera apetito de negocio veríamos cómo todo está por hacer en las tiendas y pensaríamos en dar respuesta a lo ilógico que es que Zara, El Corte Inglés, Mercadona,..sean empresas de culto e incluso casos de estudio en escuelas de negocio por haber revolucionado el modelo de negocio de la moda, o por haber centrado al cliente como eje de la empresa, o por haber creado una propuesta de valor donde la marca propia es valorada,..y sin embargo estar al margen de la experiencia de cliente en tienda que la tecnología ofrece.

Un país cuya economía depende de los servicios y entre ellos el turismo y el comercio no debería tener semejante déficit de emprendimiento digital aplicado a esas áreas simplemente porque no manejamos en equilibrio los tres vectores que hemos explicado y porque estamos obsesionados por todo lo que tiene apariencia digital y despreciamos el mundo físico. Si al menos estas líneas han servido para dar qué pensar,…bien está. Yo creo que hay más negocio en aplicar el internet de las cosas al mundo real y liberarlo de las actuales limitaciones que de las áreas evidentes donde la competencia es ya muy grande…

¿Qué opinas?

Dar en el clavo

Como se ha comentado en anteriores entradas de este blog, una empresa necesita de sus  ventas para avanzar y seguir creciendo. Y da igual que estas sean dentro de una relación empresa-cliente final (B2C), empresa-empresa (B2B), o cualquier otra variante. Lo importante de verdad es, ¿sabemos quién es nuestro público objetivo? ¿realmente llegamos a nuestro objetivo?

Un buen producto nos facilitará el camino del éxito pero hay que tener en cuenta otros tres puntos vitales para una correcta ejecución de nuestra acción comercial:

  • Mensaje y comunicación: el producto por si mismo no suele ser suficiente para alcanzar nuestras metas comerciales. Es necesario acompañarlo de un mensaje, en el que también entrará en juego la imagen de marca o branding.
  • Estrategia: tener claro cual va a ser nuestra estrategia para la correcta ejecución de nuestro plan. Obviamente este podrá ser un plan inicial , que se vaya adaptando a las dificultades que nos encontremos por el camino
  • Estructura: y con esto no solo hablo de la estructura comercial, sino de la estructura total y completa de la compañía, teniendo en cuenta todo el proceso de principio a fin. es decir incluyendo cualquier actividad de pre-venta, post-venta, logística, …

Pero lo que nunca se puede olvidar en todo este mundo es una de las herramientas más útiles y complicadas, como es la segmentación de clientes. La cual puede y debe ser utilizada tanto en el mundo del gran consumo como en el de los servicios profesional e industriales.

La segmentación de clientes puede tener tantos criterios como se nos ocurran, aunque siempre se utilicen los mismos (diferentes entre cada uno de los sectores). Las herramientas de business intelligence pueden ser grandes aliadas, ya que nos permitirán realizar estas acciones con cierta lógica y basándonos en conjuntos de datos relevantes para nuestro negocio (muchos de ellos almacenados en sistemas CRM o recogidos y mostrados por sistemas de recomendación automática de compras). Por lo que queda patente la importancia de tener un alto conocimiento del cliente. Cuanto mayor sea este, mas podremos acercarnos a él para ofrecerle los productos necesarios, y sobre todo poder adelantarnos con diversas sugerencias. Al igual que nuestro catalogo de productos puede ser ajustado en base a esta información.

Las redes sociales empiezan a jugar un papel fundamental a la hora de utilizar estas herramientas, ya que en ellas los usuarios (ya sean usuarios finales o corporativos) expresan opiniones, gustos, sugerencias y criticas, que será altamente valiosas para nuestra estrategia comercial.

Por otro lado, en estos tiempos en los que más que nunca demostrar el retorno de la inversión es fundamental en cualquier proyecto, la segmentación de clientes nos permitirá elevar estas cifras o métricas. Podríamos decir que pasamos de un modelo en el que estábamos apostando recursos al lanzar cualquier iniciativa, por decir que empezamos invirtiéndolos. La ejecución de estas iniciativas será mucho más precisa, y el ratio de conversión se elevará, consiguiendo un mayor ROI (return on investment – retorno de la inversión)

Otro de los puntos que se suelen descuidar en el mundo de los servicios profesionales es la gestión de contactos. ¿Disponemos de los contactos correctos a la hora de lanzar este tipo de comunicaciones? No se trata de que la fuerza comercial los tenga identificados, sino que pueda compartir esos datos con el resto de la compañia  para poder unir fuerzas y ser más efectivos.

En grandes empresas la gestión de este tipo de técnicas de segmentación de clientes puede ser compleja, sobre todo en aquellas con negocios muy diversificados. Cada unidad de negocio tendrá, posiblemente, una visión completamente diferente de un cliente respecto al que tenga su compañera. Pero lo importante será gestionar esta diversidad, y poder encontrar sinergias para fomentar esa fortaleza de porfolio de producto. Incluso poder utilizar toda esta información en la estrategia de precios o descuentos por tipo de clientes. Pero en muchos casos por desgracia, “la realidad no supera a la ficción”