Categoría: Estrategia

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Seguimos sin entender el marketing de contenidos

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Todas las empresas quieren vender mas, y muchas apuestan por ampliar la fuerza de ventas, o invertir en sus plataformas de comercio electrónico (ecommerce). Por supuesto los representantes de ventas o las plataformas ecommerce son necesarias, pero tenemos que pensar más y mejor en el largo plazo.

Los clientes buscan algo más que un producto. Buscan y miran más la marca, si les inspira confianza y si comparten ciertos valores. El producto es importante pero es una parte de la ecuación (de la que forman parte estas otras constantes como la marca). Además, hay que tener en cuenta que el consumidor o cliente ha cambiado respecto a hace años. Actualmente está mucho más informado sobre el producto y la marca, y requiere la interacción con la misma (o un representante de ventas) mucho  mas tarde en el proceso de compra.

La irrupción de Internet ha cambio muchos de los hábitos y de los paradigmas hasta ahora conocidos. Algunos de estos cambios podemos experimentarlos en nuestra propia experiencia, cuando queremos comprar algo en concreto. En muchos de los casos, compilamos información y hacemos comparaciones en Internet, comparando blogs, webs, incluso preguntando amigos o conocidos. Tenemos una idea más sólida de que es lo que queremos, cual son las mejores alternativas y cual de ellas encaja mejor en nuestro caso. En tiempos anteriores, para recopilar parte de esta información necesitábamos ponernos en contacto con la empresa correspondiente (fuera con el canal que fuera) para poder avanzar en ese proceso. El contenido tiene un gran impacto en todo este cambio.

Sin embargo, es justo decir que cada persona necesita diferente información en función, no solo de sus necesidades personales, sino también del estado del proceso de compra en la que se encuentre dicha persona. Existen diferentes versiones del famoso funnel (llamado así el ciclo de vida del cliente por su forma de embudo) me gustaría utilizar una genérica y sobre todo mencionar que no me gusta la idea de un embudo. Realmente creo que se trata de un circulo o ciclo, ya que no creo que sea un proceso lineal. Pero podemos discutir sobre esto y el nombre de las etapas más tarde, ya que esto es un tema bien interesante. Mientras tanto, las diferentes fases y el papel del contenido son:

Adquisición/Conocimiento: En este primera fase se busca dar a conocer la marca, e intentar agrandar nuestra base de datos de contactos para seguir avanzando posteriormente. El contenido en esta fase puede estar presente en multitud de formatos, como puede ser video, social media (post), Blogs de terceros, o medios masivos (televisión, prensa, radio,..) El objetivo es dar a conocer nuestra empresa y dar una idea de muy alto nivel al cliente o consumidor de como podemos ayudar con nuestros productos o soluciones. La idea es atraer a ese potencial cliente a nuestros dominios para comenzar una conversación.

Consideración/Educación: el contenido en esta fase juega un papel fundamental, ya que intentará profundizar en ciertos temas. La idea es poder explicar al consumidor o cliente como se posiciona nuestra empresa en ciertos temas, informar sobre ciertos temas de interés relacionados con nuestro sector de actividad. Artículos en blogs o emails a nuestra base de datos suelen ser algunos de los formatos más comunes. En el fondo, consiste en intentar empatizar con el usuario, para explicar desde nuestro punto de vista ciertos temas, incluso introducir nuestras soluciones, y como éstas han solucionado problemas similares en otros clientes (en forma de casos de éxito por ejemplo)

Compra/Decisión/Conversión: Es un punto clave, ya que si hemos conectado correctamente con el cliente, éste querrá seguir adelante y revisar en detalle nuestras soluciones o productos. Esos que se han citado en etapas anteriores, y sobre los que nuestro potencial cliente puede estar interesado. Las revisiones del producto,  fichas sobre el mismo, e información sobre su uso pueden ser el punto de inflexión para conseguir esa conversión o venta, o perder esta oportunidad. Es un punto en el que el contacto con ciertos representantes de ventas es necesario, al menos en el mundo corporativo. Por este motivo, no debemos separar nunca el mundo digital del tradicional, el cliente es el mismo y debemos asegurar una experiencia de cliente correcta, sin importar los canales utilizados. En esta fase, los videos sobre casos de uso, o información en diferentes formatos (incluido exportables) pueden ser buenos casos de uso.

Retención: es mucho más rentable vender a un cliente ya existente que atraer a uno nuevo y venderle un producto. Pero no debemos movernos solo por la rentabilidad (que es muy importante), sino porque el ciclo de vida de un cliente no debería terminar cuando hagamos una venta. Debemos seguir manteniendo activa esta relación con el cliente, ya que si ha confiado una vez en nosotros, ¿porque no lo va a volver a hacer?. El cliente puede tener necesidades alternativas o complementarias, y este es el momento en el que tenemos una oportunidad para seguir mostrando lo que podemos hacer por ellos. Crear contenido que mostrar como ciertos productos son complementarios y pueden interactuar. Cada vez muchos negocios tienen a crear ecosistemas, es decir productos que se interconectan creando sinergias y creando beneficios adicionales a sus propietarios. En estos casos, es importante convencer a los propietarios de ciertos productos de la adquisición de otros para completar ese ecosistema. El contenido jugará ese papel de convencer al cliente por que debe aportar otra vez por esa marca, y como puede traer más beneficios con la compra de productos adicionales.

 

El contenido es el rey, es una de las frases que más se ha oído en el pasado. Pero la verdad es que el contenido es crucial en el marketing (y las ventas). Los clientes quieren estar mas informados que nunca antes de realizar esa compra, pero para eso, hay que ir paso a paso. Hay que dispensar la información en función del estado en el que esté el cliente, ya que no es lo mismo el cliente potencial que acaba de conocer nuestra marca y está investigando, o aquel que ya ha comprado con anterioridad. La granuralidad de la información, o el tipo de información que requieran es muy diferente, y por ello debemos ser capaz de crear contenido con diferentes formatos y con diferentes niveles de detalles. El contenido nos ayudará a generar más ventas, pero debemos ser pacientes, ver el medio y largo plazo y sobre todo entender al cliente. Dicho de otra forma, el contenido es una parte fundamental de la experiencia de cliente, que nos ayudará a conseguir mover a lo largo de ese proceso de compra, dándole material suficiente para tomar decisiones consecuentemente.

 

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No utilices la definición de buyer persona para personalizar tus comunicaciones si quieres conectar con tus clientes

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El email marketing ha evolucionado muchísimo desde sus inicios. Fue allá por 1978, cuando se envió la primera ¨campaña de email marketing¨. Gary Thuerk quería promocionar las nuevas máquinas DEC (Digital Equipment Corp) y para ello, envió un email promocional a unas 400 direcciones de email (usando para ello Arpanet). Si comparamos esta iniciativa a las grandes existentes en nuestros días como pueden ser BlackFriday, campañas navideñas o similares, donde se envían millones de emails, utilizando plataformas de automatización, encontraremos muchas diferencias. Pero el principio viene a ser el mismo, utilizar un canal, para llegar a nuestros clientes con cierta información de consideramos relevante.

Durante estos años de evolución hemos aprendido como aplicar los principios fundamentales del marketing a estos nuevos canales digitales. También han surgido principios, pero todos con el mismo objetivo. La propia evolución y la experiencia adquirida durante este tiempo nos han hecho ir mejorando estas iniciativas. Si tomamos como ejemplo esos 400 emails que se enviaron por primera vez como campaña de email, podríamos clasificarlos como spam (y en cierta manera estaremos en lo correcto). A día de hoy nadie tomaría en serio un correo promocional que no esté mínimimamente personalizado. Obviamente no podemos olvidarnos de ciertas regulaciones que han sido introducidas recientemente, como son la GDPR or la LODP (un poco más antigua en España). El uso masivo de estos canales, sobre todo el email, ha hecho que tengamos que regular como sociedad que consideramos correcto, y que consideramos no deseado. Por este motivo surgió el famoso consentimiento informado para comunicaciones electrónicas (optin en jerga técnica).  A día de hoy este será el requerimiento mínimo que tengamos que cumplir para enviar cualquier comunicación promocional. Por supuesto existen  otras casuísticas donde utilizaremos el email también, pero no de forma promocional sino transaccional. Recordatorios de passwords, informaciones sobre pedidos realizados, confirmaciones de compras son algunos de estos ejemplos son emails, que posiblemente (muy posiblemente), enviemos con estas citadas plataformas de envío masivo de comunicaciones, pero no son considerados promocionales (por lo que no es necesario tener el famoso optin)

Sin embargo, el optin no es lo único que deberíamos tener en cuenta. Como media recibimos unos 42 emails al día (sabiendo que se envían unos 320 billones de emails al día a nivel global). Seguro que este calculo se puede ajustar mucho más, pero fuera como fuese, todos recibimos muchos más emails de los que leemos, y el gran problema es que no nos interesan. Si es así, las empresas tienen que hacer algo, y existen dos soluciones: dejar de enviar emails a los usuarios que no interaccionan con ellos (para evitar ser considerados como Spam) y por otro lado pensar que tipo de contenido quiere recibir cada persona. Porque esto es la personalización.

Empezar un email, saludando por el nombre, e incluir algún otro dato personal que haga reflejar que conocemos al usuario es un buen primer paso, pero queda muy lejos de lo deseable. Debemos dar prioridad a la calidad y no a la cantidad. Esto ha empezado a quedar muy claro, y muchas empresas se están moviendo en esta dirección. No es cuestión de ver cuantos seguidores tienen en redes sociales (aplicable a los famosos influencers) y ver cuantos emails envían al día. Sino cuantos de esos usuarios realmente están interesados y responden a estas comunicaciones. consiste en crear una comunidad, o al menos una relación bidirecional, ya que si no conseguimos conectar con el usuario, de nada nos servirán todos los esfuerzos que estemos haciendo.

Cada usuario o cliente es diferente, pero desde hace mucho tiempo en marketing, se empezó a utilizar la segmentación. Es decir,crear grupos de usuarios homogéneos, que podamos tratar de forma similar. A mi me gusta ver la figura del Buyer persona de  forma similar, ya que no es más que una evolución, donde añadiremos información desde otros puntos de vista. Un buyer persona representa a un contacto genérico, donde se refleja sus datos demográficos, culturares pero lo más importante es que se identifica cuál son sus motivaciones, sus necesidades y sus preocupaciones. De forma que podamos construir un mensaje y una solución adecuando para cada tipo de persona. Estas definiciones son muy útiles cuando estamos diseñado nuestra estrategia, y para asegurarnos que conocemos mínimamente a nuestros clientes, y podemos ofrecerles algo útil. Y desde el punto de vista de comunicación que vamos a contar una historia lógica, donde tengamos en cuenta todas las interacciones, y los canales, sean cuales sean estos.

Sin embargo, tenemos cantidad de datos de cada individuo, ya sean datos que nos han proporcionado directamente ellos, o que hemos podido capturar (después de obtener el consentimiento correspondiente) en el seguimiento de sus actividades como la navegación realizada, productos comprados, búsquedas realizadas y otras interacciones.

Toda esta información es vital para la personalización. Cada persona es diferente, aunque pertenezcan al mismo buyer persona. Por este motivo el buyer persona no debe utilizarse para la personalización de las comunicaciones ni de la experiencia de usuario. Tenemos cantidad de datos que podemos utilizar para este objetivo. Todas las plataformas actuales facilitan estas funcionalidades, y nos permitirán tratan al cliente de forma totalmente individualizada. Pensemos que el buyer persona no es más que una definición (mas o menos profunda) de un usuario genérico. Pero a todos nos gusta que nos traten de forma personalizada y no se generalice.

La personalización será lo que nos haga conectar de forma real con el cliente, que éste confíe en la marca y se establezca esa relación bidirecional. A partir de ahí, podemos empezar a monetizarla. Todo lo que sea pensar en el corto plazo, nos podrá dar ciertas ventas, pero sin fidelidad, y por supuesto con un ratio de conversión muchísimo inferior. Utilicemos las herramientas que tenemos disponibles: el buyer persona nos da la información necesaria para entender al cliente. Pero para ello esta definición debe realizarse de forma precisa y con datos correctos. Con ello conseguiremos llegar mejor al estos usuarios, hacer que nuestras comunicaciones sean relevantes para ellos. Pero debemos utilizar la personalización para rematarlo, para conseguir que realmente sea relevante el contenido enviado, no solo en forma sino en formato. No olvidemos que el marketing tiene cantidad de herramientas y recursos, pero el éxito esta en saber como combinarlos para conseguir nuestros objetivos.

 

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Quiero estar preparado para esta digitalización. Como lo hago?

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Todos los que trabajamos en grandes multinacionales o lo hemos hecho en algún punto de nuestra carrera nos habremos afrontado de alguna manera a la famosa guerra entre equipos corporativos dictando reglas y equipos locales rechazándolas por no adaptarse a lo que allí se necesita. Esto suele ser lo más común en casi todos las áreas, pero en este caso me gustaría llevar el análisis al área del marketing.

El papel del marketing en las empresas no creo que haga falta discutirlo. La importancia de conectar con el cliente de forma correcta, y poder generar una relación de confianza a largo plazo, integrando todos los canales disponibles, es donde el marketing aportará su granito de arena. Esa relación será la que producirá negocio, en forma de proyectos, ventas, …. Pero como todos sabemos, no  todas las empresas tienen la madurez necesaria en el área digital. Es algo relativamente nuevo, que ha llegado con mucha fuerza y que quien no sepa integrar ni gestionar adecuadamente, tendrá que afrontar unas consecuencias inciertas.

En casi todos los casos, las empresas pasan por tres fases en la implementación y desarrollo. Pero no debemos olvidar que el presupuesto necesario para tener impacto en el negocio, no termina con la compra de las licencias y hacer los desarrollos y configuraciones necesarias. Necesitaremos una partida de presupuesto destinada a la activación de esta tecnología, y en el caso del marketing de activación de nuestros clientes mediante estos canales.

 

PRIMERA ETAPA

En una primera etapa, se montará un equipo global que diseñe e implemente la tecnología necesaria con un nivel de centralización muy grande. Aunque como he mencionado un poco más arriba, el objetivo final es la integración de todos los canales para la correcta experiencia de usuario, en este primer estado, es conveniente poner atención especial a esta proyecto con recursos y presupuesto dedicados, mientras que tanto los profesionales como la empresa adquiere la experiencia necesaria.

El objetivo principal será la implementación de la tecnología, procesos y puesta en marcha del negocio básico (primeras campañas).

En grandes multinacionales, es posible que cada subsidiaria-pais, haya ido haciendo sus pinitos de forma individual, tenga algún sistema en marcha, e sus profesionales tenga una experiencia básica. Por este motivo, es importante hacer un análisis a lo largo de todos los países en los que la empresa opere, para entender el estado general, poder recoger mejores prácticas y diseñar una nuevo ecosistema basado en las experiencias vividas. Se trata de un proceso de consolidación y centralización, por lo que el equipo global o corporativo llevará las riendas muy en corto.

SEGUNDA ETAPA

Una vez los pilares básicos sean sólidos, debemos pensar más en el negocio, y menos en la tecnología o procesos. De hecho el objetivo será empezar a generar impacto, creando y midiendo las actividades con métricas claras y precisas, donde fijemos objetivos que soporten la estrategia corporativa. En un ejemplo sencillo y directo, podremos lanzar las campañas que consigan generar los primeros resultados, midiendo la contribución al negocio (tanto monetaria como cualitativa).

En esta segunda etapa es importante que el negocio vea el impacto positivo que tienen estas actividades. Aunque se sigan gestionando de forma separada, hay que empezar a crear sinergias, alianzas o actividades comunes, tan pronto como sea posible. El equipo central tiene que dar más flexibilidad al negocio (en multinacionales los países), de forma que el equipo central, aunque involucrado en el negocio, se centre en proveer estrategia, asegurar tener el eco-sistema correcta y controlar las políticas y procesos que se hayan puesto en marcha.

TERCERA ETAPA

Una organización ha madurado en lo digital, cuando ha adquirido no solo los conocimientos y capacidades, y eso se muestra cuando es capaz de pensar en otros términos, de tener peticiones para competir con ventaja o de tener iniciativas innovadoras que otras organizaciones quieran replicar. A esta etapa se llegará con tiempo y esfuerzo, y seremos conscientes durante el camino que el modelo existente necesita evolucionar. Es el momento adecuado para dar mayor flexibilidad en la plataforma, de forma que los diferentes equipos sean más autónomos. Pero por eso también es momento de pedirles más, en forma de objetivos que presenten un reto. Como evolución natural, la integración de todos los canales (online o presencial) se deberá formalizar, no solo para ser más eficientes internamente, sino para poder servir al cliente como se merece.

La función delos equipos globales será una de las que más pueda variar, ya que perderán ese control del que disponían en etapas anteriores. Pero también el conocimiento del resto de los equipos será mucho mayor, por lo que mantenerse al día, y dar soporte a dichos equipos supondrá un reto. La transformación lógica de estos equipos será en la forma de centro de excelencia (o similar). Donde, su función será dar un soporte globalizado (y personalizado a cada equipo en función de sus necesidades), a la vez que conseguir traer a la organización nuevas funcionalidades y velar por las buenas practicas, de forma que se pueda seguir luchar por estar a la cabeza del mercado.

Por último, pero no menos importante es otro gran cambio que debe acometerse. En las fases anteriores, los equipos centrales muy posiblemente hayan estado formados en torno a las diferentes herramientas o diferentes canales a gestionar. Sin embargo, el cambio en este paso debería ser integrarlos para poder ver al cliente desde todos los puntos de vista. La organización debe cambiar, y depende de cada empresa, pero el balance entre generalistas (más estrategas) y especialistas (en cierto campo) deben trabajar de forma conjunta. La forma de trabajar ágil se vuelve incluso más critica, no solo por la interacción necesaria entre los integrantes de cada equipo, sino por la relación que todos los equipos deben tener entre ellos.

 

EVOLUCION LOGICA

Los equipos, como las personas y las empresas deben evolucionar. al igual que cada uno de nosotros vamos avanzando, los equipos deben evolucionar también. Los roles que adquieren varían en función de las necesidades de las empresas, y por ello debemos vigilar la formación y progresión de todos sus componentes (para evitar que existan discrepancias entre estos). Como hemos visto a lo largo de la descripción de estas tres etapas, los equipos evolucionan al mismo ritmo que lo hace la empresa. Para ello se deben transformar, y el servicio que ofrecen debe ser diferente.

Las empresas que se sumergen en esta aventura, deberían pasar por todas estas etapas (cada una de ellas al ritmo que corresponda). Pero saltarse alguna de ellas, puede suponer correr más de lo que se debe y asumir que ciertos pilares están bien asentados cuando no es así. No es fácil saber cuando y como hacer estos cambios, pero lo mejor  (y más lógico) es pensar en, como vamos a tratar al cliente y como podemos mejorar esa relación con vista en el largo plazo.

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Agile no es sinónimo de más rápido y con menos coste

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Fin de año y es hora de hacer balance del curso, pero también de hacer planes para el siguiente. Lo ideal sería aprender de los errores cometido, y también de que lo hemos hecho bien, para poder seguir avanzando sobre lo ya conseguido o por lo menos intentado (de la cultura del fallo ya hemos hablado en algún articulo reciente)

Durante estas revisiones seguro que terminamos hablado de la famosa transformación digital, y de cómo vamos a implementar, o mejorar nuestras estrategias Agile. Esta palabra se ha vuelto otro término de moda (buzzword como dicen los anglosajones) de esos que tanto se escuchan últimamente en los entornos corporativos. Sin embargo, no siempre bien utilizados, o por lo menos no bien implementados.

El concepto que hay detrás nace en la década de los 90 en el mundo del desarrollo del software, para poder adecuarse a los retos existentes (que nos serán muy familiares). Para información más detallada dejo el link al manifiesto aqui. Y para ejemplo, se escribió un manifiesto, que empieza diciendo:

¨Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos agile aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente¨

Esta forma de trabajar se replicó en el lado del negocio, sobre todo en startups, donde los requisitos cambiantes o la falta de claridad en los mismos hace un terreno ideal para su implementación.

Grandes corporaciones miran a emprendedores, para intentar emular esta forma de trabajo, con el objetivo de conseguir resultados similares. En muchos de estos casos, la grandes empresas están afrontando ciertos retos que solo podrán solucionar con una forma de pensar y actuar como la que estamos comentando.

Sin embargo, en muchos casos, aunque en presentaciones y charlas hagamos gala de la transformación que estamos llevando a cabo, de la modernización de nuestros sistemas y de los nuevos modelos de negocio, realmente seguimos pensando como antes, y estamos sacando el máximo partido a esta filosofía agile.

Por lo general hay varios puntos en los que se suele fallar:

  • Falta de autonomía: En toda grande empresa existe una capa de mandos intermedios cuya misión era controlar que el negocio entregaría los resultados prometidos, controlando que los equipos ejecutan las acciones acordadas para seguir la estrategia diseñada por la dirección. Sin embargo, esto representa un problema en la filosofía agile, ya que los equipos tienen que ser autónomos para poder tomar decisiones y no ser simplemente ejecutores. El rol de esa capa intermedia tiene que rediseñarse.
  • Falta de visibilidad: ya que para tomar decisiones y para diseñar soluciones correctas es necesario tener en mente la foto global. Pero no solo, sino que hay que saber que están haciendo el resto de los equipos, para evitar estar trabajando en lo mismo. La transparencia y visibilidad es fundamental. Por ello, una de las principales tareas de la dirección será evitar conflictos y favorecer lo que el equipo necesite para conseguir sus objetivos.
  • Falta de puntos de vista: los retos de mercado actual requieren de pensar en el cliente en todo que lo hagamos. Y pensar en el cliente desde todos los puntos de vista. Por lo que los equipos deben ser multidisciplinares, incluyendo perfiles técnicos y de negocio, que puedan trabajar de forma conjunta para tener esa visión completa del cliente. Imaginemos que estamos implementando una estrategia ABM (account based marketing), y para ello deberíamos contar en el equipo con representantes de ventas que tengan relación directa con el cliente, de marketing que sepan como poder modular el mensaje y crear el contenido adecuado, pero también de IT para configurar los sistemas en la forma que se necesite o representantes de atención al cliente/postventa, o incluso operaciones para poder asegurar que todas las piezas del puzzle se puedan completar.
  • Falta de claridad en los roles: ser agile significa también una restructuración de los equipos y una nueva definición de roles (que incluye responsabilidades). En muchos casos se sigue contando con la figura de un jefe de proyecto, que va en contra de esta forma de trabajo. Y por otro lado, los roles que la metodología (por ejemplo scrum) define como pueden ser el dueño de producto o de negocio, son alterados para poder adecuarlo a las necesidades de la empresa. Sin embargo también cuentan con la figura de una consultor agile (también llamado coach), cuya misión será asegurar que estos conceptos de aplican correctamente, y ayudan a los equipos a seguir los principios establecidos. Aunque no todo es blanco ni negro y existen grises, la alteración de los principios fundamentales harán que no estemos trabajando de forma agile, sino de forma clásica ,pero engañándonos a nosotros mismos.
  • Falta de acción: unos de los 12 principios habla de la entrega continua al cliente de soluciones de valor añadido. ¿es esto siempre así en todos los casos?. Debido a muchos de los problemas arriba mencionados. Como ejemplo se podría citar la cantidad de informes de seguimiento que tanto tiempo requieren completar. Pero otro de los problemas puede ser la definición excesiva del problema a resolver, retrasando la ejecución propiamente dicha.
  • Falta de estrategia: no es la primera vez que se confunden estos conceptos con la falta de estrategia. Esto es un viejo mito que hay que desterrar. La estrategia es vital, no solo porque nos hará entender hacia donde queremos ir, nos hará entender el problema a resolver, y nos hará tomar las decisiones correctas. Sin embargo lo que se suele confundir la estrategia es con la definición del problema y del alcance de la solución a construir. Como he comentado en el punto anterior, esto no tiene nada que ver, y hay que saber diferenciar. La definición de la estrategia no requiere una definición completa de lo que vamos a hacer. Pensemos que la estrategia es la dirección establecida para alcanzar la visión que tiene nuestro proyecto.

 

La innovación es necesaria, pero requiere un cambio de mentalidad, a la vez que ciertos cambios en las estructuras organizativas de la compañía y una adecuación de la forma de trabajo. Podemos seguir mencionando en las presentaciones corporativas que queremos ser una organización agile, y que nuestra transformación digital va en esa dirección, pero si cometemos estos fallos, seguiremos estando lejos del estado deseado. Agile no es sinomino por lo tanto de más rápido y menos coste, sino de mayor valor añadido al cliente de forma más frecuente. Pero sin los cambios necesarios, no será efectivo

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Crecimiento corporativo o muerte

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Una empresa que no avanza, es una empresa que se está destinada a morir. En el mundo corporativo (en el más amplio concepto de la palabra, lo que incluye desde pequeñas startups a grandes empresas), hay un único dogma válido y es crecer. Las empresas tienen que avanzar, y cualquier signo que apunte en otra dirección será una mala señal.

Ese crecimiento puede ver dado por diferentes variables. A grandes rasgos, desde una perspectiva histórica una ha sido la diversificación, es decir un crecimiento horizontal, y la otra aumentando la facturación sobre productos existentes. Si habría que destacar la gran diferencia que existe con la forma de afrontar el crecimiento actualmente, ya que viene guiado por como aportar un mayor valor añadido al cliente. La empresas buscan formas en que la marca crezca, se consolide, y busque un hueco en el mercado. Los consumidores o clientes quieren reconocer la marca en cierto nicho, asociarla a ciertos valores y afianzar esa confianza. La novedad, como se mencionaba unas lineas más arriba, es precisamente esta. Buscar, o al menos en muchos casos, centrar la estrategia en el cliente, cuando históricamente no ha sido una variable a tener en cuenta, sino que se pensaba desde un punto de vista únicamente financiero.

Algunos ejemplo de empresas históricas 

 

Las empresas han buscado ese crecimiento de diferentes maneras y con diferentes suertes. Hay grandes ejemplos clásicos como 3M, General Electric, P&G o Philips. Todas estos ejemplos cuentan (o contaban) en su portafolio con productos o soluciones de naturalezas muy diversas. Si pensamos en 3M tiene productos sanitarios, de automoción, de papelería y tanto para el mundo del gran consumo como para profesionales. Algo similar le pasa a Philips o GE (General electric), con productos de consumo como peque;os electrodomésticos, o grandes aparatos de equipación hospitalaria. Estos ejemplos muestras empresas expandiéndose en diferentes industrias, pero existe el caso de P&G (Procter and Gamble) cuyo foco está solo en el gran consumo, pero con productos tan dispares como productos de limpieza personal, productos de limpieza para el hogar, o incluso alimentación. HP o IBM pueden ser también empresas que centraron sus esfuerzos en el sector de la tecnología gestionando productos de software, hardware profesional (servidores, redes..) pero también de consumo como portátiles (o impresoras en el caso de HP) y servicios profesionales de consultoría. Aunque se trata de un mismo sector (como puede ser el caso de P&G), en el fondo son productos muy diversos, con características y publico muy diferentes.

La diversificación, precisamente, consiste en mitigar riesgos de poner todos los recursos en los mismos productos o mercado. Obviamente esta estrategia ha dado buenos resultados a lo largo de la historia, pero si miramos la situación de algunas de estas empresas, posiblemente no sea la misma que en sus buenos momentos. HP, por ejemplo, decidió apostar por ser la empresa de tecnología con el portafolio más grande del mundo, cubriendo las necesidades de un consumidor cualquiera (con calculadoras, impresoras o portátiles) hasta los servicios o proyectos de tecnología mas complejos en grandes organizaciones. Sin embargo, la suerte que corrió en esta aventura es discutible. Actualmente la empresa se ha desgajado en 4 partes. Suerte similar corrio IBM, teniendo que vender su parte de consumo a Lenovo hace tiempo. Incluso si pensamos en GE (General Electric) está pasándolo mal, habiendo vendido su sección de equipamiento y soluciones médicas, y estudiado como sobreponerse a algunos otros problemas en algunas de las filiales existentes.

Es posible que la razón de estas ventas y divisiones no haya sido la decisión de diversificación de los negocios, sino por razones más relacionadas con la gestión, inversiones realizadas u otras decisiones estratégicas cuestionables.

 

Diversificación, con conocimiento previo

 

Por otro lado podemos hablar de Uber. La famosa empresa americana que revolucionado la industria del transporte ha decidido diversificar su negocio. No solo ofrece transporte, sino está en el negocio de la comida a domicilio con Uber Eats. Amazon (otras de las empresas de las que se suele hablar cuando se habla de disrupción) tiene fuentes de ingreso repartidas, por al menos dos partes. Su faceta como retailer es más que famosa, pero los servicios de computación en la nube para terceros es una de las más rentables y de las que más margen aporta a la cuenta de resultados.

Si pensamos que tienen en común todos estos casos, se trata de una sinergia, un conocimiento o componente común en los que explotar el negocio existente. Uber cuenta con su plataforma tecnología que pone en contacto personas con profesionales. Inicialmente era conductores con ciudadanos que buscaban una solución de movilidad. Pero porque no utilizarlo para ciudadanos que quieren pedir comida para llevar (el famoso Take away), y ponerles en contacto con sus restaurantes favoritos, llevando a cabo esa entrega? Algo parecido pasa con Amazon. Para sus propias operaciones (cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de productos, propia tienda online), la empresa de Jeff Bezos necesita una gran potencia de computación. Por que no subcontratar esta infraestructura a terceros para que hagan algo parecido. En el fondo, ya conocer como gestionar esta gigantesca maquinaria tecnología, solo hay que poner un modelo de suscripción para monetizarla.

 

No hay receta mágica pero si recomendaciones

 

Los casos anteriormente mencionados son ligeramente diferentes. Si nos centramos en HP (o IBM), aunque ambos trataban productos informáticos, se trataba de productos muy diferentes entre si. No solo el público objetivo es diferente (consumidores contra corporaciones), sino que los canales de distribución son diferentes, las estrategias de precios, comercialización, y por supuesto la fabricación. Se trata de un producto completamente nuevo, sobre el que hay que tener nuevos proveedores, nuevas fábricas, nuevos operarios que los manipulen. No hay sinergias o conocimiento re-utilizable.

Es cierto que parte del concepto de diversificación incluye moverse a nuevos campos para poder mitigar riesgos. Pero no hay que subestimar el conocimiento de negocio necesario para operar de forma correcta,

Por otro lado no olvidemos que cada vez los consumidores y clientes buscamos empresas con una visión concreta y especialización en su materia. Como dice el viejo refrán, quien mucho abarca poco aprieta, y esto puede ser el reflejo que causen algunas de estas empresas que intentar diversificar sin una estrategia y mensaje bien definido. Debe existir un mensaje coherente a lo largo de todas las proposiciones del portafolio a todos los niveles. El cliente busca algo más que un producto, y el mensaje de la empresa debe ser claro y bien definido. No consiste en pensar en un mensaje, o buscar un buen hilo argumental, sino en que los pilares, realmente esten fundamentatos en algo sólido

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¿Que podrán esperar los consumidores por parte de las marcas en 2019?

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Ya sabemos que la tecnología avanza más rápido de lo que podemos asimilar. También sabemos que las herramientas digitales (lo que incluye todos los canales de comunicación y herramientas de gestión internas) han cobrado una importancia muy relevante en nuestras vidas, por no hablar de aquellos que vivimos en el mundo del marketing y/o las ventas. En los últimos años ya hemos visto como el mundo digital, ha empezado a integrarse con métodos más tradicionales, y está empezando a ser algo más maduro  (aunque queda mucho camino por recorrer). Y todo esto no solo impacta en las empresas, sino también en los consumidores. Como siempre digo, una empresa sin clientes/consumidores no es nada. Y por este motivo, todo lo que hagamos, debería ser pensando en nuestro activo principal (no hablaré esta vez de la famoso transformación sobre la que tantas líneas se ha vertido, y mas que se escribirá)

En general 2018 ha sido un año muy interesante. Se ha avanzado en algunos puntos, pero si ha habido algún hito relevante ha sido la aparición de la nueva ley de protección de datos (GDPR). Esto ha hecho que muchas de las actividades que se llevan a cabo hayan tenido que ser repensadas, y muchas de las herramientas ajustadas. El año que viene, 2019, tendrá que tener en cuenta esta regulación como base, y construir sobre la base de esto (sin olvidar todo lo logrado y construido hasta ahora).

No me gusta hablar de tendencias, ya que no deberíamos afrontar proyectos o iniciativas simplemente porque sean tendencia, sino porque sean útiles a nuestro negocio y nos vaya a ayudar a conectar mejor con nuestros clientes y contactos. Entre los puntos que seguro oiremos hablar, y sobre los que trabajaremos estarán:

  • Emociones y no productos: Las marcas tienen que emocionar, tienen que despertar emociones en sus consumidores. El consumidor no es fiel a una marca por sus productos, sino hay algo más por detrás. Tener claro cual es la misión y visión de una empresa es vital para poder comunicar porque existe, y que es lo que puede hacer por sus consumidores. Intentemos recordad cual son los últimos anuncios que recordamos, y posiblemente son aquellos que apelan a los sentimientos o sobre marcas que tengan un posicionamiento muy claro sobre ciertos temas.
  • Fidelidad, lealtad e influencers.  Adquirir un cliente es mucho mas caro que mantener uno existente. Pero no solo por el lado económico, sino por el coste de imagen de marca. Si conseguimos construir una relación con los clientes, y estos están satisfechos, posiblemente se atraiga a nuevos clientes por el boca a boca. Un ejemplo claro es los modelos de suscripción, donde es necesario crear una confianza previa, antes de saltar en el contrato. En el mundo B2B (business-to-business) es decir empresas cuyos clientes son empresas, el enfoque a tener en cuenta es el llamado ABM (account based marketing). Se trata de establecer una relación a largo plazo con todos los contactos que conformen el grupo de decisión en la organización del cliente. Este puede incluir hasta 7.2 personas de media. Pensemos en grandes empresas donde muchos departamentos tienen algo que decir. Puedes leer mas sobre este tema en este articulo
  • Datos y no sensaciones: tomar decisiones con datos integrados y no por sensaciones. Esto nos permitirá trabajar mejor en la optimización de las distintas iniciativas que tengamos en marcha, conseguir sacar mas partido a las inversiones realizadas y obtener mejores resultados. En algunos casos de grandes jugadores hay casos donde han reducido la inversión en campañas y publicidad en diferentes medios, invirtiendo más en análisis (y analistas) y los resultados positivos no se han hecho esperar. Por otro lado, con datos en la mano tendremos un criterio más fiable a la hora de priorizar ciertas actividades o proyectos (en todos los lados existe una limitación en numero de recursos y de presupuesto)
  • Experiencia de usuario: El gran debate seguirá estando en el role que tienen y tendrán las tiendas físicas, frente a los dominios digitales. La experiencia de usuario será clave para dar un valor diferencial al consumidor. No olvidemos que los canales digitales permiten una automatización masiva, y se está trabajando en mejorar la personalización. Pero siempre quedará el aspecto de poder probar el producto o tener una experiencia presencial, tan necesaria en ciertos casos (nadie se compra un coche, sin pasar por el concesionario en algún momento del proceso para verlo en directo)
  • Inteligencia artificial: Se trata de un tema muy amplio que tiene muchas aplicaciones. Entre las más relevantes en el campo del marketing resaltaría el reconocimiento por voz, que puede ser utilizado como medio de entrada de datos, como puede ser para hacer búsquedas. Google, Apple, Amazon, Salesforce y otros ya han hecho grandes demostraciones hacia donde puede ir este campo. Algo similar sucede con los chatbot como elemento para la atención al cliente en tiempo real sin limites de horario. Otro aspecto puede ser el reconocimiento de imágenes, obviamente no podemos olvidar el crecimiento de algoritmos que pueden servir para prever comportamientos o para realizar diagnósticos
  • Creatividad y contenido: El contenido sigue siendo clave. Sin embargo no es la primera vez que se habla de la sustitución de la creatividad por automatización y contenido sin sabor. Ambos, tecnología y creatividad, de forma conjunta son mucho mas potente. La aparición de redes sociales y plataformas de video dieron lugar a los famosos virales, los que sobresalían, en muchos casos, por su magnifica creatividad.

 

No me extrañaría que a mitad de año que viene tuviera que revisar este texto y modificarlo. Una cosa es clara y es que vivimos en una etapa donde los cambios son constantes y debemos ser capaces de adecuarnos constantemente a ellos. Pero no me gustaría acabar sin recordar que el marketing debe tener una capa de estrategia, que en algunos casos está perdiendo algo de peso (lo que creo es un error). La estrategia hará guiar a los equipos en la consecución de un objetivo, y la tecnología será el vehículo para conseguirlo. Confundir ágil o tecnología con no necesidad de estrategia será un error claro. Pensemos además que marketing es más que todas estas tácticas arriba mencionados, y no debemos olvidar aspectos tan importantes como la inteligencia o investigación del mercado, donde los datos (y su análisis) nos dará con las claves de como y donde operar.

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Me quito de facebook. ¿Ha tocado techo la reina de las redes sociales?

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Las redes sociales llegaron para quedarse, como podemos ver en nuestro día a día. Existen grandes redes sociales genéricas como pueden ser Facebook, Twitter o Instagram, donde es posible encontrar contenido de todo tipo. Pero existen otras mucho más especificas, de nicho, con temáticas más concretas. La más conocidas por todos puede ser LinkedIn, pero hay otras muchas como Doximity (plataforma americana para la comunidad médica), Strava (plataforma para deportistas) incluso redes sociales para otras profesiones o hobbys como la cocina, bricolaje o idiomas.

A lo largo del tiempo se ha visto que hay un patrón común en como estas redes crecen y se desarrollan. El foco inicial en sus orígenes en la adquisición de nuevos contactos, y todas sus métricas (lo que ahora se llaman métricas de vanidad) están basadas en estas métricas basadas en números absolutos. Las financiación que obtenían se venían reflejadas por como estas plataformas eran capaces de aumentar su base de datos, sin tener en cuenta otros parámetros.

Pero obviamente el debate en como monetizar este potencial. Desde el principio estas empresas tenían una misión y visión clara que era establecer lazos de unión entre diferentes personas con cierta relación (profesional, personal o de interés común en un tema concreto) para crear comunidades y poder compartir información. Estaba claro que el objetivo parecía conseguido, pero los inversores no veían retorno de inversión, incluso los financieros de las plataformas se las veían y deseaban para demostrar como de sostenible era el modelo. Muchas discusiones (y no me quiero imaginar cuantas reuniones y sesiones) después, el modelo giro, sobre todo en el caso de Facebook, hacia la publicidad. Facebook se convirtió en la mayor plataforma publicitaría del mundo, con un potencial increíble. Los algoritmos para mostrar ciertos feeds (o contenido), y relevancia de las marcas cambiaron para ajustarse a ese modelo de negocio.

Todas las empresas vieron el filón, y el auge de la publicidad en redes sociales aumento de forma exponencial. Entraron en juego nuevos actores y nuevos sistemas (DMP, programática, brokers,..). Pero para que tuvieran éxito de verdad, y sobre todo conseguir que el impacto de los anunciantes fuera el deseado, había que conseguir aumentar el tiempo de estancia en la plataforma por parte de los usuarios. Mantener el balance adecuado entre publicidad y seguir con el objetivo inicial de crear comunidades se volvió en la prioridad. Al final sin usuarios, la plataforma perdería su valor.

Las estrategias de comunicación están incluyendo ampliamente este tipo de tácticas, de forma que las redes sociales es una de las principales formas de redirigir tráfico. Llamar la atención del usuario de la plataforma, para impactar con la información que los anunciantes quieren hacerles llegar se ha convertido en la piedra angular. Crear contenido llamativo, de donde surgieron los famosos virales, crear noticias impactantes que hicieran que el usuario quisiera seguir informándose más.

Pero como siempre, encontrar agujeros en el modelo, o usarlo para usos que no están pensados inicialmente, siempre es el siguiente paso. No solo en la prensa especializada, sino en los telediarios, se han hecho eco del escándalo de las fake news, que por ejemplo tanto impacto en las última campaña presidencial norteamericana. La forma de utilizar la plataforma, para cambiar (o intentar) la opinión de los ciudadanos es un uso mal intencionado. Y este tipo de problemas serán los que Facebook, en este caso, tendrá que afrontar.

Este no ha sido el único caso doloroso que ha tenido que afrontar la gran red social americana. Su escándalo de fuga de datos, o de venta de los mismos a entidades sin permiso de sus propietarios, los usuarios de esas plataformas, han inundado también primeras hojas de todos los medios. Está claro que Facebook está en mitad de una crisis.

Varios de los puntos mencionados en los párrafos de arriba han desatado una crisis en Facebook. Tiene que reaccionar rápido sino quiere empezar a tener problemas de revenue. No es la primera vez que oigo o leo, de amigos o conocidos: «yo ya me he quitado de Facebook«. Posiblemente hayas leído contenido similar, explicando las razones. Facebook ha sido diseñado para atraer y mantener en la plataforma cuanto más tiempo mejor. De hecho el objetivo principal es subir esos minutos que los usuarios pasamos conectados, ya que habrá mas posibilidades de impactarnos con diferentes marcas y conocer mejor nuestro comportamiento. Muchos de los usuarios están cansados de este gran hermano publicitario, pero también quieren darle mayor prioridad en su vida a otros aspectos, en vez de pasar gran parte del día (unos 40 minutos al día de media según últimos informes) que cotillear que publican algunos de sus contactos en su muro. Esta es una ola que está cogiendo cada vez más tracción, y el impacto en el numero de usuarios, y sobre todo en el engagement de los usuarios (ya que simplemente dejan de utilizar la plataforma, pero no dan de baja su perfil) empieza a preocupar a la empresa californiana.

La crisis, se ve incrementada por la perdida de confianza a nivel global en la gestión de datos. Aunque la misión de la empresa ha sido descrita como la de posibilitar la creación de comunidades de usuarios que intercambien información, la realidad que muestra el modelo de negocio es que se trata de una plataforma publicitaria. Los datos fluyen constantemente y el comportamiento se registra a cada golpe de ratos. Muchas entidades externas, incluso tribunales, han empezado a pedir responsabilidades a Facebook. La cual ha respondido, en ocasiones con términos vagos. Y ha concluido en el giro de la estrategia para reaccionar a cada nuevo problema y arreglarlo, pero sin dar una visión de que es lo que quieren hacer a largo plazo, desde el punto de vista del usuario.

En un artículo anterior se habló sobre el caso de Cambridge analítica y también se ha explicado como afecta, o mejor dicho, como protege la GPDR a los ciudadanos frente a las nuevas tecnologías. Esperemos no ver nuevos escándalos de fuga de datos, aunque me temo que si no es por parte de Facebook, lo será por alguna otra. Pero mirando el caso que nos ocupa ahora la pregunta es: ¿será Facebook capaz de soporte otro incidente como estos? ¿Conseguirá reenfocar su misión/objetivo, siendo rentable, pero convenciendo a los usuarios? ¿Ha tocado techo la reina de las redes sociales?

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La experiencia de cliente, ¿es responsabilidad de marketing?

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No me canso de repetir que no vivimos una época de cambios, sino un cambio de época. La forma en la que hemos trabajado hasta ahora, en muchos casos, no es válida, y tiene que cambiar. Esto no quiere decir que no sirva todo lo que hemos hecho, por supuesto que no, pero si que tiene que evolucionar.

Nos hemos hartado de oír hablar de iniciativas de transformación digital, es rara la conversación de negocio en la que no sale la experiencia de cliente, o se elude a las famosas grandes disruptoras del mercado (Uber, Cabify, AirBnb Google,..)

Incluso, en todos los foros de marketing se está discutiendo sobre el papel que debe tomar, cual son los principales cambios o retos que se presentan y cual es el perfil de profesional que se espera. La realidad es que se trata de un objetivo cambiante, y lo único claro es el aprendizaje continuo. Hay que aprender a desaprender, ya que lo que es válido hoy, es posible que deje de serlo en un breve periodo de tiempo

Todo apunta en una única dirección: el cliente. Es raro encontrar una empresa que de verdad sea ¨customer focus¨ es decir que tenga una vocación clara por el cliente. Porque va mas allá de poner frases o dibujos llamativos en las presentaciones, o cambiar los logos de las empresas. Poner al cliente en el centro de la empresa requiere una transformación en la forma que operamos, en la que nos organizamos y en la que trabajamos. Y en empresas tradicionales, requiere ponerlas patas arriba, por lo que no suele ser fácil y las reticencias suelen ser fuertes.

Y en toda esta revolución el marketing tiene un papel fundamental. Su alcance está agrandándose, a la vez que es más difuso, ya que puede llegar hasta donde nos imaginemos (generación de demanda, nuevos modelos de negocio, digitalización, estrategia corporativa, etc) . Históricamente el marketing ha diseñado, y ha sido responsable de la estrategia de comunicación y de dar a conocer al mercado que hacemos y como la empresa puede ayudar a sus clientes. Esta función (o equipo) también ha participado o ha estado involucrada en el diseño de las principales interacciones con el cliente, y este es el inicio de la famosa experiencia de cliente. Aunque debemos mirar mas allá del marketing, o como tradicionalmente se ha visto,  es desde que el cliente muestra algún tipo de interés hasta que compra..

Con el cambio en el patrón de consumo hacia los modelos de suscripción, la experiencia de cliente se hace mucho mas critica. No sirve con vender un producto, sino que hay que convencer al cliente de porque tiene que comprar, y seguir renovando mes a mes su confianza en nosotros. Entran muchos factores en juego, ya que si como esperamos la relación con el cliente se extienda a lo largo de tiempo, habrá problemas, y el servicio de atención al cliente, facturación o mantenimiento tendrán un rol que jugar. Todos ellos son equipos que tradicionalmente no han estado conectados al mundo del marketing. Sin embargo, su papel será tan fundamental como lo es cualquier otro equipo en la empresa. Si realmente pensamos en el cliente, todo lo que haremos será para ofrecerle el mejor servicio y que renueve su confianza, en forma de contrato.

Si es cierto que contamos con herramientas que nos ayudarán en aportar esta experiencia de cliente. La personalización en nuestros mensajes, la disponibilidad en tiempo real de la información completa del cliente o la rapidez del servicio, son características que casi cualquier sistema de gestión de cliente ya ofrecen. Pero tenemos que saber como utilizarlos para que realmente sea efectivo.

Por último el valor de marca es algo que esta cobrando mucha mas relevancia. Y el valor de marca viene marcado por que transmite la marca, en que valores está fundada, cual es su misión y porque es diferente del resto. Por lo tanto, no se trata de productos solo, sino de crear un ecosistema dentro de la marca, que de forma coordinada muestre el valor diferencial.

Los equipos de marketing han estado tradicionalmente ligados a muchos de estos puntos, como la comunicación, la creación de marca, la estructura de la experiencia de cliente, … Sin embargo, a nivel de experiencia de cliente, toda la empresa debe sentirse responsable. La nueva forma de trabajar debe ser transversal, para asegurarse que se cubre de forma completa. Cada componente del equipo tendrá conocimiento especifico sobre un área concreto, pero trabajando en equipo todo esto repercutirá en tener una visión completa. Y por tanto en una experiencia de cliente completa.

La experiencia de cliente tiene un impacto directo en la marca (el famoso branding), y por lo tanto las ventas realizadas. Por lo que la prioridad se debe dar por descontada. Y esa prioridad debe ser la misma (es decir alta) a lo largo de todos los equipos. Trabajar en equipos multidisciplinarios, no solo ayudará a atacar el problema o caso desde diferentes puntos de vista como he mencionado arriba, sino que también ayudará a que la prioridad sea mejor entendida a lo largo de la empresa. La experiencia de empresa es algo tan grande y extenso que no puede ser arreglado, diseñado o ejecutado de una sentada. Primero y mas importante porque es algo que debería estar en constate evolución, que tendrá que ser ajustada a las necesidades del momento. Pero también porque es el claro ejemplo de como trabajar de forma agile (o con metodologías o mejor dicho filosofía agile). Ir probando poco a poco, de forma continua, ir mejorando, y sobre todo escuchar que opina el cliente, que pide y como se puede conectar mejor con nuestra audiencia. No olvidemos que esta audiencia es nuestro cliente, el que nos hace existir (una empresa sin cliente no es nada), y si queremos seguir existiendo como empresa, debemos tener y sobre todo cuidar a nuestros clientes. Acaso, ¿existe mejor forma de cuidar al cliente que ofreciéndole la mejor experiencia de cliente posible?

 

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10 (mas 4) pasos para lanzar una campaña con éxito

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Los equipos de marketing han sido históricamente responsable de la gestión y lanzamiento de campañas. Estas, tradicionalmente, han sido identificadas como proyectos de comunicación de promociones, en momentos especiales del año. Nos adentramos en estos periodos, como son la navidad, las semanas anteriores (con el famoso Black Friday, Ciber Monday,..) y las rebajas posteriores. Aunque estamos relativamente cerca, todavía queda cierto margen de reacción, y si todavía no estamos manos a la obra, podemos poner algunos pensamientos para no dejar de aprovechar esta época que tantas ventas puede traer (en el mundo del gran consumo sobre todo)

En otros artículos de este blog he hablado de la necesidad del cambio de mentalidad en cuanto a la gestión de campañas. Si nos centramos en los ejemplos anteriormente mencionados, vemos que son momentos en los que la empresa comunica lo que cree conveniente para el cliente, centrado solo en sus productos, sus tiempos y sus necesidades, sin escuchar al cliente. Sin embargo, muchas de estas empresas hablan de poner al cliente en el centro de su estrategia, y de velar por sus intereses. Para ello, habría que pensar en el ciclo de vida del cliente (desde su adquisición y extendiendo más allá de la compra) en forma del famoso ¨customer journey¨. La subsistencia de las empresas se ven totalmente unidas a valor diferencial que la marca aporta al cliente. La comunicación continua, y no solo a base de promociones, hará que el cliente sienta atracción por la marca (y no solo por sus productos). Si conseguimos incrementar esa valoración de marca, no solo conseguiremos estar presentes en los momentos de decisión de compra para aquellos productos que el cliente ya conoce, sino también para otros nuevos, sino también conseguiremos que el cliente vea reflejado sus valores en los que queremos transmitir y con ello ese vínculo sea mayor.

Las promociones, y momentos especiales de venta son importantes, en el fondo, todas las empresas necesitan vender, pero debemos conseguir ese balance entre información puramente comercial, y contenido de interés que aporte otra visión de nuestros productos y nuestra empresa. Todos ellos deben estar conjugados de manera sincronizada, para dar una visión completa al cliente, o potencial cliente. Pero si nos centramos en este tipo de campañas estacionales, todas tiene unos puntos en común que deben seguirse para sacar la máxima efectividad posible de los recursos empleados.

Trabajo previo

  • Activar la base de datos, tanto con adquisición de nuevos contactos como con la activación de los existentes, aumentando el ¨engagement¨. Este es una tarea que dependerá del tamaño y estado de nuestra base de datos.

 

Diseño de la iniciativa

  1. Pensar en el objetivo principal de la iniciativa, que debe estar alineado con la estrategia general de la compañía. Este objetivo puede ser ver ventas como tal (si hablamos de Black Friday), pero podría ser de consideración, concienciación o educación en otros momentos como el día mundial del cáncer, de la madre o periodos vacacionales)
  2. Comprobar si hay lecciones aprendidas de alguna otra iniciativa similar que pueda ser utilizada como base, incorporando esos puntos aprendidos a nuestro plan.
  3. Planificación, como establecer un presupuesto y una planificación a alto nivel de la iniciativa.Incluye establecer el equipo necesario para el diseño, ejecución y optimización de la iniciativa
  4. Analizar la base de datos y el mercado, creando el segmento/s al que vaya dirigida la iniciativa
  5. Diseñar el flujo de trabajo de la iniciativa, que debe incluir los diferentes canales de comunicación, momentos en los que se producirá esa interacción con el cliente, objetivo de los mismos. Este diagrama a lato nivel debe ayudar a visualizar que es lo que se pretende conseguir (objetivo) y como se va a llevar a cabo. Este es la primera parte en la que la creatividad estra en juego. Saber como activar a los clientes, en que canales y como no solo llamar su atención sino engancharles con nuestro mensaje será clave.
  6. Identificar posibles carencias, puntos conflictivos o de atención , como pueden ser falta de sistemas o integración entre sistemas, funcionalidades para el cliente, cuellos de botella en la cadena de suministro o comunicación con agencias externas u otros colaboradores. A esta fase de identificación le debe seguir un plan de mitigación de riesgos.
  7. Preparar el contenido necesario, destacada en el punto anterior. En muchos casos este contenido vendrá de un proveedor externo, en otros casos de las unidades de negocio o de un especialista en el que confiemos para esta narrativa. El contenido deber ser genuino, creativo y diseñado para lograr el objetivo marcado en cada etapa. La creatidad es fundamental para el éxito de la inicitiva.
  8. Detallar presupuesto final, y plan con fechas e hitos clave en el proyecto.
  9. Construcción de los materiales necesarios (emails, configuración de sistemas, producción de videos, impresión de material físico, ). Asegurase que el plan de mitigación de riesgos anteriormente nombrado está al día y se ejecutan las tareas necesarias.
  10. Preparación de los informes necesarios para hacer el seguimiento y sobre todo para asegurar que la optimización de la iniciativa será lo más efectiva posible. Debe realizarse una prueba general de la inicitiva a modo de ensayo general

Post-lanzamiento

  1. Seguimiento del rendimiento de la iniciativa, de forma que se pueda optimizar
  2. Informar regularmente a la dirección, y al resto de la empresa de los resultados obtenidos.
  3. Lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas, a tener en cuenta en siguientes ocasiones.

 

Muchas veces los procesos se ven como algo solo de grandes empresas, incluso como algo que puede retrasar o incluso bloquear la innovación y desarrollo de negocio. Pero personalmente creo que es todo lo contrario. Un proceso, no es más que un conjunto de pasos que deben darse para conseguir cierto objetivo. Esos pasos deben ser flexibles, al igual que lo debe ser el proceso en general, para poder adaptar cualquier una incidencia o situación. Un proceso aporta tener que dejar de reinventar la rueda en cada nuevo proyecto, y que todos los participantes sepan que es lo siguiente para poder anticipar problemas o fallos. Si un proceso bloquea o no permite la innovación o el negocio, es que no está bien diseñado, es demasiado antiguo o poco flexible.

Cada empresa tendrá su propia forma de hacer las cosas, ya que no todas tienen los mismos equipos, mismas capacidades o incluso presupuestos. Pero esta es una guía muy general que si puede ser adaptada por cualquier empresa. Como cualquier proceso, debe poder ser adaptado a las necesidades particulares de cada uno, y sobre todo ir mejorándolo para permitir seguir creciendo.

 

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¿Vas a conseguir los objetivos marcados?

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¿Porque en muchas ocasiones no conseguimos alcanzar los objetivos esperados? Empleamos mucho tiempo en planificar los objetivos, en preparar presupuestos y en iniciar actividades, pero muchas veces sin los frutos esperados.

Aunque hay mucho tipo de organizaciones, en la gran mayoría de los casos se van consolidando aquellas que trabajan por objetivos (dejando atrás trabajar por horarios marcados y otras culturas de tiempos pasados). Pero para poder establecer una filosofía de trabajo de esta índole, es necesario tener unos objetivos muy claros, y muy bien definidos. Si ya trabajas con esta cultura, seguro que estas familiarizado con los objetivos SMART:

 

  • Específicos (Specific): estar muy definido de que se trata. Debe responder a Que, como cuando y porque
  • Medibles (Measurable): para que un objetivo sea claro y transparente, debe ser objetivo y para ello se tiene que poder medir. Un objetivo tiene que ser un consenso entre ambas partes, y no solo en el objetivo en si mismo, sino en la forma de medirlo también. La forma de medirlo dará mucha información para saber como alcanzarlo.
  • Alcanzable (Achievable): poder objetivos estratosféricos no dará resultados y llevará a la frustración del equipo. Tiene que presentar un reto, y hacer esforzarse al equipo o persona, pero tienen que ser alcanzables.
  • Realistas (Realistic): a la hora de poner un objetivo hay que evaluar la madurez de la organización en ese tema, los recursos disponibles, la prioridad. Sin todo ello no será realista
  • En tiempo (Timely): los objetivos tienen una fecha de caducidad, y por ello es clave que ambas partes lo acuerden.

 

Una organización que trabaje por objetivos descompondrá estos desde el nivel corporativo al individual pasando por los equipos o áreas. Al final, toda la empresa debe trabajar con un objetivo común, pero desde diferentes puntos de vista. La descomposición del gran objetivo corporativo en pequeños trozos individuales hará que cada uno se sienta responsable y parte del gran proyecto. Si consideramos el ejemplo a nivel corporativo de un crecimiento del 5% en beneficios, esto puede traducirse a 12% de incremento sobre la cuota comercial, -2% de coste de adquisición de contactos o leads o un aumento del 5% del CTR (click thought rate).

En este punto es fundamental introducir los cuadros de mando. Son herramientas, , que nos ayudarán a la rápida visualización inteligible sobre la progresión de los resultados y objetivos, sin necesidad de una mayor explicación o conocimiento profundo del trabajo que se está realizando. Un dashboard debería dar la información sobre progresión en pocos segundos. Y para ello, las métricas expuestas deben ser claras, con no mucha información y sobre todo muy bien elegidas para que representen correctamente el progreso de la empresa.

Un dashboard o cuadro de mandos que tenga todo en rojo o todo en verde no son buena señal. O bien no se están iniciando las iniciativas correctas, o los objetivos no son SMART. Pero también debemos tener cuidado con las métricas sandia. Son aquellas que están en verde, pero cuando investigamos, todas las métricas relacionadas están rojo. Esto nos debe llevar a replantear la situación ya que la selección no ha sido la correcta.

Otro de los puntos que hay que aclarar es la diferencia entre métrica y objetivo. El métrica digamos que es la fórmula con la que vamos a medir, es decir que es lo que queremos hacer. Y el objetivo es que valor debería obtener esa métrica, al final del plazo de tiempo marcado para que lo consideremos un éxito.

Por otro lado, si todas las métricas se presentan en rojo, es señal de que algo no funciona, es posible que el equipo no esté motivado (revisemos si es falta de metodología SMART en los objetivos u otra causa), o estamos teniendo un enfoque incorrecto de la estrategia, el dimensionamiento del equipo o intentamos alcanzar objetivos imposibles.

En cualquier caso lo importante es:

  • Que métricas se van a utilizar y porque. Deben representar claramente lo que queremos conseguir estratégicamente o tener una relación directa, Al final tengamos en cuenta que las empresas hablan de dinero siempre. Por lo tanto, ¿que aportación tiene nuestra métrica a esto?
  • El objetivo sobre esta métrica sea suficiente. Sin ser excesivo, pero que represente un reto.
  • Que los planes o iniciativas en marcha actúen realmente para afectar (positivamente) esas métricas y conseguir ese objetivo
  • Sin recursos necesarios y las correctas prioridades nunca conseguiremos lo establecido
  • La motivación (y el compromiso) es algo que se suele dejar de lado, pero sin los que no conseguiremos nuestro objetivo. La motivación tiene 6 componentes que tenemos que tener en cuenta, y que son: la pertenencia a un grupo, un entorno seguro en el que poder operar, el reconocimiento y contribución a un objetivo común. Aunque parezcan obvios no lo son, y debemos cuidar a los equipos.

 

En ocasiones nos empeñamos en culpar a otros de nuestros fracasos o de que las métricas estén en rojo en nuestro dashboard (cuadro de mandos). Pero se nos olvida que no debemos hacernos trampas al solitario. Estos cuadros de mando deben reflejar cual es nuestra aportación al negocio para la consecución de este objetivo final.

En otro post he hablado de las diferencias entre métricas (transaccionales y operacionales). Ambas deben estar relacionadas, y una buena idea es crear un árbol o jerarquía de métricas para ver como se relacionan. En esta representación veremos, por ejemplo que si el objetivo global es hacer crecer la facturación, al aumento de numero de contactos en nuestra base de datos está relacionado mediante la conversión a ventas. No mezclemos objetivos con métricas, pero tengamos clara la gran foto y la interrelación entre ambos.

En el fondo el trabajo por consecución de objetivos debería potenciar dejar de trabajar en silos, si están bien diseñados. Esos objetivos deberían tener en cuenta el objetivo global y todos los componentes involucrados de principio a fin. La mal utilizada transformación digital (que no es más y nada menos que una transformación de negocio integral) debería ayuda en este aspecto, con metodologías agile para asegurarnos que recogemos los requisitos correctos del cliente, que tenemos un ¨time-to-market¨ (o ciclo de comercialización) menor, y que trabajamos todos los equipos en una única dirección, que es hacia el cliente.