En la cresta de la ola

Uno de los deportes más complicados de aprender es el surf. Requiere de fuerza, concentración, técnica, paciencia y sobre todo entender el mar. A modo de resumen rápido y simplificando mucho, podríamos decir que hay varias fases para coger una ola: La espera, visualización de la ola, preparación, remar, levantarse y surfear. Lo que me lleva a plantearme un paralelismo con cualquier empresa que esté empezando (start-ups,…) y que aquellas que quieran sacar un nuevo producto, competir en un nuevo mercado,…

Todas las caraterísticas citadas coinciden plenamente con cualquier persona responsable de lanzar un nuevo proyecto al mercado y podemos desgranar poco a poco cada una de ellas.

Espera: Al igual que pasa en el mar, es el momento en el que analizamos todo el conjunto, número de actores involucrados, estado del mercado, de nuestro producto y decidimos si queremos o no lanzarnos a esta aventura. Como pasa en el surf, este es uno de los puntos clave, ya que si no estamos seguros lo único que posiblemente haremos es desperdiciar esfuerzos y tiempo.

Visualización: Una vez estudiado todo el conjunto, nos centramos en nuestro objetivo (en este caso en nuestra ola). Siguiendo con el símil, el mar está lleno de olas, y tenemos que estar muy seguros de cuál es la que queremos coger, ya que no todas son iguales. Pero no solo depende de la ola, sino también de nuestro estado, analizando previamente si estamos preparados y dispuestos a enfrentarnos a esta ola, o es mejor hacerlo con una posterior… Obviamente no vale de nada lamentarse y pensar en las olas que hemos dejado pasar.

Preparación: Es el momento de entrar en acción de forma seria. Tenemos que empezar a preparar todo para cuando llegue el momento, anticipar todo lo que pueda pasar, y ver alternativas de éxito. Es fundamental querer coger esa ola, y estar muy seguros de que es nuestra oportunidad. Si no confiamos en nosotros mismos y nuestra oportunidad, es posible que no nos enfrentemos como debamos. Esta ola que hemos decidido surfear es la nuestra y, aunque miremos de reojo al resto por estar alerta a nuestro alrededor, debemos luchar por este momento.

Remar: Con todo el trabajo hecho, el momento del lanzamiento se acerca. Es el momento de hacer los ajustes necesarios en el proyecto, en nosotros mismos e seguir intentando anticiparse a como será el momento de la verdad. Al igual que en el surf, debemos controlar la velocidad y ver si vamos muy rápido y la ola nos va a pasar por encima, o si vamos muy lento y no tendremos la fuerza necesaria para coger esta ola. En este momento también es critico mirar alrededor para ver que otros actores hay involucrados

Levantarse: Es el momento más importante, ya que es cuando realmente ponemos en practica todo lo preparado anteriormente. El público (el mercado) va a ser realmente consciente de nuestra presencia y todos los pasos anteriormente dados tienen su reflejo.

Surfear: el esfuerzo realizado solo lo sabemos nosotros (y nuestro equipo), pero es ahora cuando tenemos que demostrar de los que somos capaces. Una vez en pie, es el momento de seguir luchando a la vez que disfrutamos. Si todos nuestros pasos han sido acertados, este debería será el paso más largo y donde saborearemos el éxito. Sino es así, lo único que tenemos que hacer es pensar en qué hemos fallado, para poder repetir el proceso de nuevo, con muchas más probabilidades de éxito.

Todos los comienzos son difíciles. Y desde mi punto de vista hay que tener en cuenta los siguientes puntos: el resultado final depende de todo el trabajo realizado previamente (prestemos atención a todos los detalles), tenemos que estar seguros de lo que estamos haciendo sin lamentarnos de otras alternativas o posibilidades y sobre todo si disfrutamos con lo que hacemos se notará positivamente en el resultado y la posibilidad de éxito aumenta.

¿Y de dónde saco el dinero?

fases de financiacion de Startups

Emprender es la palabra de moda es estos últimos años. Todos queremos crear el próximo Facebook, y la verdad es que buenas ideas no faltan. Pero para conseguir llegar a ejecutar ese idea, y que se materialice en un proyecto real se necesita dinero. La formación de una Startup es una empresa arriesgada no falta de obstáculos y riesgos. Uno de ellos es la financiación, ya que sin ésta no hacemos nada. En este post vamos a intentar hacer un pequeño resumen de cuáles podrían ser los pasos más lógicos a llevar a cabo, pero siempre teniendo en cuenta que cada proyecto y cada equipo es un mundo y no todos tienen por qué seguir los mismos pasos, aunque las fases más habituales son:

  • Idea: Después de mucho pensar, darle vueltas a algún tema en concreto o por la experiencia propia sobre algún asunto se suele llegar a una idea, que podemos creer buena para ejecutar e intentar vivir de ella. Este es el momento de madurar la idea de negocio Puede surgir en solitario, o con algún otro “cofundador“. Si la idea ha sido en solitario, es el momento de buscar alguien que nos ayude a ejecutar la idea. Este perfil debería ser complementario al nuestro de forma que cubramos el espectro entero de funciones dentro de una empresa. Un punto muy importante a aclarar es el porcentaje que cada uno de los miembros posee sobre el futuro proyecto.
  • 3F (family, friends and fools): una vez que el equipo se ha puesto en marcha madurando la idea y aportando su propio capital, suele ser habitual recurrir a amigos y familia para que aporten algo más de capital (a cambio de un porcentaje del proyecto). Con estos dos pasos podemos empezar a echar a andar nuestra aventura, al menos durante unos meses. Estas cantidades podrían rondar entre los 5.000 y 10.000 euros a cambio de un 5% o 10%
  • Business angels: cuando alcancemos este paso normalmente la empresa ya tenga contratados sus primeros empleados. Estos posiblemente sean retribuidos por un salario pactado y un paquete accionarial del proyecto. Habremos lanzado al mercado nuestro producto/servicios y deberíamos haber obtenido nuestros primeros éxitos. Pero para seguir creciendo es necesaria entrada de capital externo. La figura del business angel será una persona (o equipo) que además de aportar ese músculo financiero (a cambio de un porcentaje de acciones), podrá aconsejarnos sobre la ejecución de la idea. Lo normal es recurrir a alguna persona con experiencia en nuestro sector. Las cantidades aportadas por un business angel son muy variables, pero podemos hacernos la idea de contar con cantidades entre 25.000  y 100.000 euros aproximadamente, y un porcentaje de acciones negociable. Como paso intermedio entre las 3F y los business angels tenemos las aceleradoras o incubadoras (Wayra, SeedRocket, Tetuan Valley, ….). Estas entidades además del preciado capital a cambio de otro porcentaje, nos aportarán asesoramiento y un lugar físico de trabajo, donde poder reunirnos, trabajar y conocer a otros equipos con los que intercambiar ideas o experiencias.

Como podemos apreciar, en cada paso que damos en busca de financiación externa, nuestro porcentaje de accionariado se reduce. Es lógico pensar que los beneficios han crecido también, y que un externo no va a poner a nuestra disposición su dinero sin nada a cambio.

  • Capital riesgo: Este será un paso importante (lo que no quiere decir que el resto no lo sean) para nuestro proyecto. La inyección de capital en este punto será muy notable. Nuestro proyecto estará muy consolidado al igual que nuestro equipo (que habrá crecido posiblemente con respecto al original). Los fondos de capital riesgo pueden hacer aportaciones de entre medio millón de euros a varios millones. Obviamente el aporte de accionariado será muy elevado. Es un paso delicado, en el que tendremos que saber que nuestro “poder” (y me refiero  principalmente al porcentaje sobre la idea inicial) va a disminuir.

Se podría decir que hasta aquí llega el ciclo más común (en el caso de haber tenido éxito en nuestra empresa). Pero esta ha podido seguir creciendo y si tenemos planes de expansión es mejor seguir pensando en cómo hacerlo. La ingeniería financiera en este punto es clave, y en nuestro equipo contaremos con profesionales que serán responsables de estos temas.

Normalmente cuando montamos un negocio de este estilo, el fin último no debe ser hacerlo crecer para venderlo. Pero siempre se puede presentar una buena opción a evaluar, y por qué no, ejecutarla. Si por el contrario no queremos deshacernos de ella, podemos intentar la salida a bolsa. Con esta opción ofreceremos al gran público la posibilidad de participar en nuestra empresa, a cambio de una cantidad de dinero con la que seguir financiándonos.

Una nueva religion

En el mundo emprendedor, se han puesto de “moda” muchas palabras. Una de ellas es Lean, que hace referencia a una metodología de trabajo o de gestión de proyectos. No es intención de este post hacer un análisis detallado de esta metodología, sino analizar por qué se debe o no seguir una.

Simplemente a modo de referencia decir, que se trata de una metodología con ciclos de trabajo muy rápidos, en la que casi no existe la planificación y la ejecución y el permanente control ocupan casi todo el protagonismo. Para ver más detalles consultar este link.

Una metodología viene a ser un conjunto de buenas prácticas o estándares recomendables para seguir (algo se me ha quedado al estudiar el PMI-PMP). Pero como conjunto de buenas prácticas, y tal y como hablamos en algún post anterior, no deben ser aplicadas a lo loco o sin pensar. Es necesario aplicar el sentido común, y sobre todo ver en qué sector estamos, qué tipo de empresa o proyecto vamos a gestionar, qué es lo que queremos conseguir, objetivos, producto o servicio a desarrollar …. A nadie se le ocurriría aplicar la misma metodología de trabajo para construir una central nuclear (o de cualquier otro tipo), que para lanzar una tienda on-line de ropa para niños. Son proyectos totalmente diferentes, con requerimientos y objetivos nada parecidos. La primera necesitará etapas de planificación muy lentas y concienzudas, mientras la segunda podrá ser gestionada con un modelo evolutivo basado en prototipos.

Creo que el fallo que muchos emprendedores (y empleados de compañías) pueden están cometiendo es aplicar esta metodología lean, simplemente por que está de moda, o porque proporciona rápidos resultados. Por una lado, ponerse a trabajar sin una planificación exhaustiva y la “promesa” de resultados rápidos, puede ser muy atractivo. Pero cualquier proyecto que se nos ponga delante, por grande o pequeño que sea, necesita una planificación. La clave está en saber cómo realizarla, y sabiéndola encuadrar con la metodología perfecta.

Como antes comentaba, las metodologías, son un conjunto de buenas prácticas. Las metodologías no son religiones, que haya que tomar como un dogma.. Por lo que, debemos intentar pensar qué necesitamos para poder adaptarlo a nuestro caso. Ya que las particularidades de nuestro proyecto no están reflejadas en ningún manual, y será necesario saber tratarlas adecuadamente.

Por otro lado también se puede pecar de una excesiva planificación, con largos análisis de mercado. Porque es importante la ejecución. Es decir trabajar, trabajar y trabajar. En esta parte será donde descubramos muchas de las particularidades, pero es importante haber pensado ya en ellas, y haber reflejado en la planificación cuál va a ser la forma de gestionarlas, para que consigamos ejecutarlas con éxito.

“La nueva religión” o metodologías lean, aportan muchos beneficios a las start up. El principal es poder llegar antes al mercado, para poder enfrentarse a la realidad, y ver cómo reacciona el cliente a nuestro producto/servicio.  Porque están basadas en ciclos productivos muy cortos, con entregables a modo prototipos que poder testar fácilmente. Es lo contrario a los “antiguos planes de negocio“, que se basaban más en la planificación y análisis, teniendo un desarrollo muy exacto a lo planificado. Y cuando finalmente se presenta al cliente final, puede que los requerimientos iniciales estuviera desfasados o no bien estimados. Cuya consecuencia es una gestión del cambio muy lenta. Utilicemos nuestro sentido común, y al igual que dijimos con las mejores prácticas, sepamos adaptarlas a nuestro caso.

Enterrado antes que muerto

Además de incurrir en numerosos errores de contabilidad de costes, la pequeña fábula de “Pepe y su expositor de pistachos” pone de manifiesto un fenómeno típico en las grandes corporaciones: los enormes costes de estructura, hunden cualquier proyecto que quiera arrancar si estos costes le son repercutidos de la misma forma que lo hacen sobre los proyectos con solera.

Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio ¿de verdad requiere del esfuerzo comercial de toda la red de delegados de venta aunque se venda a través de un canal muy diferente o vaya muy enfocado a algún “key account” muy específico? ¿le debo repercutir íntegramente el cánon que me cobra el “call center” que da soporte post-venta a todo mi departamento cuando sé que apenas se van a producir fallos? ¿debe soportar un producto de marca privada parte del presupuesto de publicidad que utilizo para promocionar mi marca premium?

Subvencionar este nuevo producto o servicio parecería tan injusto como cargarle una serie de mochilas a la espalda con las que apenas podrá dar unos pasos en su ya de por sí complicado viaje.

Una de las soluciones más típicas es la de crear pequeñas divisiones que a modo de “start-up” puedan operar “por debajo del radar”, gobernándose con otros mecanismos diferentes de las estructuras de costes que se aplican en el resto de la organización. Sin embargo, esta opción también plantea inconvenientes como por ejemplo decidir en qué momento integraremos esa pequeña división dentro de la matriz. ¿Qué tamaño debe de alcanzar esa división para jugar en primera? o dicho de otro modo ¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo (ver “El dilema de la pendiente“)?

Y es que algunos proyectos, antes de morir, nacieron ya enterrados…

Pepe y su maravilloso expositor de pistachos

Hoy os voy a contar una fábula acerca de los costes de puesta en marcha de un producto o servicio. Cuando leáis “pistachos” considerad que podría ser ese proyecto que tenéis en mente y cuando hablemos del pobre Pepe no os riáis de su muy mejorable contabilidad de costes, porque podemos ser cualquiera de nosotros (haz autocrítica). En los comentarios, os animo a discutir las falacias en las que se incurre en las decisiones de negocio de Pepe y su Contable.

 “Pepe y su maravilloso expositor de pistachos”

CONTABLE:  Pepe, dices que has puesto expositor de pistachos porque la gente te preguntaba por ellos, pero… ¿te has puesto a pensar lo que te va costar?

PEPE:  No tiene coste y va a dar beneficios seguro. He pagado 3.200 pts. por la estantería que sujeta las bolsas, los pistachos me cuestan a 7,5 pts./bolsa y los voy a vender a 12,5 pts/bolsa.   Vendiendo 50 bolsas a la semana, en 12 o 13 semanas, habré amortizado la estantería y luego tendré 5 pts. de beneficio por bolsa.

CONTABLE:  Esa es una manera antigua y poco realista de mirar un negocio Pepe, en realidad hay aspectos que deberías contemplar.

PEPE:  ¿Qué?

CONTABLE:  Para ser más preciso los pistachos deben integrarse dentro del total de tus operaciones y compartir los gastos generales del negocio en la parte proporcional que le correspondan, es decir, luz, alquiler, calefacción, depreciación de equipos, salario del cocinero …etc

PEPE:  ¿Cocinero?  ¿Que coño tiene que ver el cocinero, si ni se ha enterado de que he puesto el expositor de pistachos?.

CONTABLE:  Mira Pepe, tienes que entender que el cocinero que trabaja en la cocina, es el que prepara la comida y eso trae a la gente a tu establecimiento, es por eso que debe integrarse. De hecho, no sólo el sueldo del cocinero debe ser incluido en el coste de los pistachos, sino también la parte proporcional de tu sueldo.   He echado unas cuentas por encima y creo que te va a costar unas 159.700 pts. al año.

PEPE:  ¿Por unos pistachos?

CONTABLE:  En realidad es un poco más porque habría que añadir los gastos comunes como la limpieza diaria del servicio, las pastillas de jabón, la limpieza de cristales …etc.  En total unas 164.000 pts al año.

PEPE:  Pero el vendedor me dijo que era dinero fácil, “ponlo al final de la barra me dijo y ganarás 5 pts. por bolsa”.

CONTABLE:  Claro él no es contable. ¿Te has parado a pensar en el espacio de la barra que le dedicas al expositor?  ¿merece la pena?

PEPE:  Claro, era un espacio muerto a final de la barra.

CONTABLE:  No hay espacios muertos en contabilidad.  Tu mostrador tiene 20 m2 y genera un negocio de 1.875.000 pts al año, por lo tanto lo que ocupa tu estante vale 31.250 pts. Y teniendo en cuenta que es espacio que le quitas a la barra, tienes que cargar ese valor a la nueva ocupación.

PEPE:  ¿Quieres decir que tengo que añadir otras 30.000 pts a los puñeteros pistachos?

CONTABLE:  Exacto, si añades esto a lo anterior, te quedan unos gastos de 195.000 pts al año más o menos.  Como vas a vender 50 bolsas a la semana, el coste por bolsa te sube a 75 pts.

PEPE:  ¿¿¿¿Comorrrr..????

CONTABLE:  Obviamente a las 7,5 pts bolsa de coste tienes que añadirle 75 pts más de coste, osea que si lo vendes a 12,5 , vas a perder unas 70 ptas por bolsa.

PEPE:  Es una locura.

CONTABLE:  Esto te demuestra que tal y como planteabas el negocio te podía haber llevado a la ruina.

PEPE:  ¿Y si me empeño en vender montones de bolsas a la semana?

CONTABLE:  No, no lo entiendes. Cuanto más vendas más aumentas el coste, más bolsas, más tiempo, más depreciaciones, más de todo.  El principio básico de la contabilidad es firme ente eso…. cuanto mayor es la operación, mayores son los gastos que hay que distribuir. Aumentar ventas no te ayudará.

PEPE:  Bueno ¿entonces qué hago?

CONTABLE:  Fácil, tienes que reducir gastos.  Podrías cambiarte a un edificio de renta más baja, cambiar de cocinero, disminuir la frecuencia de limpieza … si llegaras a reducir hasta un 50 % …

PEPE:  Pero es una locura…..

CONTABLE:  Piensa que seguirías perdiendo 32,5 pts por bolsa, así que también tendrías que subir el precio a 50 pts /bolsa.

PEPE:  Imposible, ¿quieres decir que aún reduciendo los gastos a la mitad, tendría que cobrar una bolsa de pistachos a 50 pts?.  Nadie lo comprará.

CONTABLE:  Ese es otro tema pero al menos tú cubrirías gastos.

PEPE:  Tengo otra idea, ¡a la mierda la estantería con los pistachos!.

CONTABLE:  No sé si te lo puedes permitir Pepe.

PEPE:  Por supuesto. Sólo tengo 50 bolsas, y  perderé 3.125 pts a la semana del estante… ¡Que les den a los pistachos!

CONTABLE:  No es tan fácil Pepe, tú ya estás en el negocio de  los pistachos. Si lo tiras todo, tendrás que añadir las 195.000 pts al resto de tus operaciones.  Sé realista, no puedes hacerlo.

PEPE:  Es inaudito, hace una semana ganaba dinero y por poner un estante con pistachos que me iban a dar un beneficio extra, ahora estoy en un callejón sin salida.

CONTABLE: Bueno, en realidad no todo es exactamente así, pero creo que has entendido como funciona la contabilidad moderna y a partir de ahora te lo pensarás antes de aceptar otra “ganga”.

* NOTA: Esta pequeña fábula me la facilitó un jefe que además de ser estupendo profesional, me inculcó la importancia del Plan de Marketing