Tipos interesantes con ideas estupendas

Este es un post un tanto especial, en el que iré incorporando referencias a gente que escribe sobre temas que me interesan, inspiran y me llaman a la acción. Algunos son bien conocidos, otros no tanto, pero todos ellos reflexionan sobre asuntos que a cualquier persona apasionada por el desarrollo de negocio le resultan absolutamente imprescindibles.

Te animo a que participes mediante los comentarios aportando tus propias sugerencias.

Feliz Marketingstorming

MARKETING

Seth Godin

Todo un referente en el mundo del Marketing, sus post diarios suelen ser muy sencillos al mismo tiempo que profundamente interesantes. Tiene una habilidad pasmosa por ir como dicen los americanos “to the point”, con precisión de cirujano.

http://sethgodin.typepad.com/

Dave Chaffey

Me entusiasma el blog de Chaffey: “Smart Insights”, con multitud de recursos para desarrollar estrategias de Marketing: plantillas, toolkits, modelos conceptuales. Sencillo, ameno y tremendamente útil.

http://www.smartinsights.com/

@SmartInsights

Tom Fishburne

En esto del Marketing hay que tomarse las cosas con humor, y Tom Fishburne satiriza en sus tiras humorísticas las últimas corrientes marketinianas llegando al “hueso” del asunto. Su capacidad de síntesis me resulta prodigiosa.

http://tomfishburne.com/

@tomfishburne

ESTRATEGIA

Deborah Mills-Scofield

Descubrí a Deborah Mills-Scofield a través del magnífico blog http://switchandshift.com/ en el que escribe frecuentemente. Su trayectoria profesional ha estado vinculada a AT&T Bell y actualmente es consultora en Estrategia. Sus reflexiones destilan la sabiduría de los profesionales con solera.

http://mills-scofield.com/

@dscofield

Greg Satell

Su blog “Digital Tonto” me parece de lo más interesante en el panorama actual en cuanto a reflexiones frescas y nada convencionales sobre Estrategia. Colaborador en Forbes y Harvard Business Review, es sin duda todo un descubrimiento.

http://www.digitaltonto.com/

@Digitaltonto

Tom Peters

Hablar de Tom Peters es hablar de la búsqueda de la excelencia en la gestión empresarial. Si Peter Drucker inventó el “management” como disciplina, Peters ha sido probablemente una de las personas que más a contribuido a su desarrollo en las últimas décadas.

http://tompeters.com/

@tom_peters

Rita Gunther McGrath

Su libro “The end of competitive advantage” habla del fin de la ventaja competitiva en su formulación clásica, frente a la ventaja transitoria basada en la capacidad de adaptación al entorno competitivo y a las nuevas necesidades de los clientes. Aire fresco para la disciplina de la Estrategia.

http://ritamcgrath.com/blog/

@rgmcgrath

Shane Parrish

Alias del editor del interesantísimo blog Farnam Street, su magnífica colección de modelos mentales y sus análisis sobre cómo razona la mente humana merecen suscribirse a su lista de correo.

http://www.farnamstreetblog.com/

@farnamstreet

Rafael Martínez Alonso

Rafael es profesor de Estrategia en IE Business School y Director de Alianzas en Telefónica. Su libro “El manual del estratega” es una revisión a las diferentes formas de hacer Estrategia en una organización. Su Twitter es simplemente genial.

@estratega

David Sibbet

Fundador de The Groove, es una de las figuras más relevantes a nivel mundial sobre “Visual Thinking” tanto como herramienta para facilitar sesiones de trabajo como para reflexionar sobre estrategia de negocio.

@DavidSibbet

Richard Rumelt

Profesor en UCLA Anderson, Rumelt realiza en su libro “Good Strategy, Bad Strategy” una aproximación práctica a en qué consiste una buena estrategia empresarial. Ha sido fundador de la Strategic Management Society y centra su labor actual en la consultoría y la divulgación.

http://goodbadstrategy.com/

Alexander Osterwalder

Se ha hecho mundialmente famoso en el mundo “start-up” gracias a la herramienta de modelización de negocios “Business Model Canvas”. Se encuentra terminando un nuevo libro centrado en la propuesta de valor que seguro resultará igualmente práctico e interesante.

http://www.alexosterwalder.com/

@AlexOsterwalder

Roger Martin

Antiguo Decano en la Rotman School of Management, me resulta una de los autores contemporáneos más relevantes en el ámbito de la Estrategia empresarial. Autor de numerosas columnas en Harvard Business School.

http://rogerlmartin.com/

@RogerLMartin

INNOVACIÓN

Tim Kastelle

Su blog “The discipline of innovation” es una referencia en asuntos de Innovación o como dice Kastelle “executing new ideas to create value”. Profesor en Queensland Business School, es muy activo en Twitter.

http://timkastelle.org/theblog/

@timkastelle

Mario López de Ávila

Mario lleva más de 10 años escribiendo sobre Lean, emprendimiento y la sociedad del conocimiento. Es sin duda uno de los referentes en Castellano sobre estos asuntos. Muy activo en Twitter, es además profesor en IE Business School.

http://nodosenlared.com/

@nodosenlared

José Ángel de Miguel

Uno de los pioneros en Lean Startup en España, su blog “Yo Emprendo” resulta una cita obligada para todo aquel que busque aire fresco en procesos de desarrollo de clientes.

http://yoemprendo.es/

@yoemprendo

Marc Vidal

Emprendedor y analista económico, Vidal acumula más de dos décadas arrancando proyectos en Internet. Su Twitter no tiene desperdicio.

http://marcvidal.net/

@marcvidal

Javier Megías

Gran comunicador en el ámbito del diseño de nuevos modelos de negocio, su blog resulta siempre ameno y muy revelador.

http://javiermegias.com/blog/

@jmegias

COMUNICACIÓN

Conor Neill

Profesor de IESE, su blog es uno de los mejores que conozco sobre Comunicación, aunque también trata asuntos relacionados con el Liderazgo y con la toma de decisiones. Es un “must”.

http://conorneill.com/

@cuchullainn

Iván Díaz

Considero su blog Branzai uno de los referentes sobre Branding en Castellano. Sus talleres sobre creación de marca aplicando la metodología “LEGO Serious Play” son una maravilla.

http://www.branzai.com/

@Branzai_

PSICOLOGÍA / SOCIOLOGÍA

Malcolm Gladwell

Ensayista canadiense con algunos libros que merece la pena leer para acercarse a la Sociología desde una perspectiva sencilla y amena. Es famosa su teoría de las 10.000 horas de práctica necesarias para dominar cualquier disciplina.

http://gladwell.com/

@Gladwell

Daniel Kahneman

Aclamado por su magnífica obra “Thinking fast and slow”, el Profesor Kahneman es quizá una de las personas vivas más versadas en la disciplina del “Behavioral Economics”. Ganador del Premio Nobel de Economía en 2002 pese a ser psicólogo de formación, es profesor en Princeton.

http://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory

Barry Schwartz

Psicólogo americano y gran divulgador acerca de cómo la mente humana toma decisiones, su lectura es deliciosa para todo aquel que quiera entender mejor las palancas que maneja el consumidor al elegir entre nuestros productos.

http://www.swarthmore.edu/SocSci/bschwar1/

Alain de Botton

Filósofo británico con una capacidad pasmosa para interpretar los dilemas del alma humana en la vida moderna. Su Twitter siempre invita a la reflexión.

http://alaindebotton.com/

@alaindebotton

Dan Ariely

Profesor de “Behavioral Economics”, su libro “Predictable Irrational” es una joyita con magníficas aplicaciones en el mundo del Marketing. Entiende como pocos el funcionamiento de la mente humana en la toma de decisiones.

http://danariely.com/

@danariely

ECONOMÍA

Nassim Nicholas Taleb

Ensayista libanés, su primer libro “Fooled by randomness” sorprendió a propios y extraños al explicar con gran naturalidad el efecto del azar en los fenómenos financieros. Desde entonces, su obra se centra en cuestionar el mito del control y la fortaleza de las empresas y las organizaciones frente al papel que juega el azar.

@nntaleb

Umair Haque

Economista, director de Havas Media Lab y agitador de neuronas. Escribe habitualmente en Harvard Business Review con un estilo provocador y transcendental.

http://blogs.hbr.org/umair-haque/

@umairh

Tim Harford

Economista británico que gracias a su libro “The undercover economist” y sus columnas en el Financial Times, se ha convertido por derecho propio en uno de los divulgadores más aclamado explicando fenómenos de la vida actual desde el punto de vista económico.

http://timharford.com/

@TimHarford

INSPIRACIÓN EN OTRAS ÁREAS

Maria Popova

Si necesitas inspiración, la lectura de su blog Brain Pickings es como abrir la ventana y respirar aire fresco. Con asuntos que van desde el arte a la filosofía, leer a María ayuda a desconectar de los asuntos de empresa y adentrarse en otras disciplinas.

http://www.brainpickings.org/

@brainpicker

James Altucher

James Altucher consigue explorar las emociones humanas más básicas y algunas de las palancas más poderosas que maneja el Marketing (miedo, confianza, pertenencia,…). Trader, inversor y ensayista, Altucher nunca te deja indiferente.

http://www.jamesaltucher.com/

@jaltucher

Los sesgos de la inducción

“Una teoría puede probarse mediante experimentos; pero no hay ningún camino que conduzca de los experimentos a la teoría.”

Albert Einstein

 

¿Serías capaz de decirme secuencias de tres números que cumplan con la misma regla que cumple la secuencia : 2, 4, 6?

La primera respuesta probablemente sería: 8, 10, 12 y yo te diría “efectivamente, esa secuencia cumple la misma regla”. En ese momento te envalentonarías y me dirías otra secuencia: 14, 16, 18 y yo me vería obligado a decirte que también esa secuencia cumple la misma regla.

El problema de la línea de trabajo que has emprendido es que te hace creer que la regla es algo así como “cada secuencia se compone por un número, al que se le suma 2 y al resultado se le vuelve a sumar 2, es decir: n, n+2, n+4”.

Podría ser sin embargo que decidieras emprender otra estrategia de búsqueda tratando de “remar contracorriente” o buscar “la excepción que confirma la regla”. Por ejemplo, que te atrevieras a decir: 2, 4, un billón a lo que yo te respondería de nuevo que esa secuencia también cumple la regla.  Extrañado con ese billón que encaja con la regla te decides por una secuencia diferente: 3, 2, 1. Y es en ese momento en el que respiras por fin aliviado cuando yo te digo: “esa secuencia NO cumple con la regla”.

De pronto has visto la luz. La regla que genera las secuencias de tres números es mucho más sencilla de lo que creías: son series de números ascendentes (sin ninguna otra relación entre ellos).

El problema ilustrado lo describe maravillosamente bien Luc de Brabandere en su curso “What managers can learn from great philosophers”. El ser humano es formidablemente bueno tratando de validar hipótesis, trabajando en modo deductivo. Pero es un absoluto desastre generando hipótesis correctas en modo inductivo, ya que cae presa de múltiples sesgos. Al éxito o fracaso de nuestro negocio sabremos encontrarle una explicación que encaje con el resultado y creamos de esta forma que es la que lo justifica. Sin embargo, que esa explicación sea compatible con ese resultado empresarial no significa necesariamente que sea la que lo explique.

Resulta mucho más eficaz trabajar contra la hipótesis ya que si bien cien mil casos que la confirmen no aseguran que sea la correcta, nos basta con un único caso que no la cumpla (un “cisne negro”) para invalidarla. Y es que la explicación a cierto fenómeno depende sobremanera del marco de referencia que usemos para atacarla.

La próxima vez que trates de explicar el éxito de un lanzamiento de producto a través de cierta hipótesis, piensa si de verdad es la que lo explica o puedes anularla con tan solo un caso en el que no se cumpla.

 

Revisando el concepto de Estrategia

Una colaboración para el “think tank” Knowsquare (dirigido por Juan Fernández-Aceytuno) me ha llevado recientemente a recapitular sobre el concepto de “Estrategia”. Reproduzco a continuación mis reflexiones:

¿Qué es la Estrategia?:

Resulta curiosa la frivolidad con la que se emplea el término “estrategia” en las empresas. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así la revistiera de un halo de importancia infinita. Si encima le acompaña la palabra “planificación” delante ya se convierte en “el bálsamo de Fierabrás” que hace bueno cualquier proyecto o iniciativa e incuestionable su hoja de ruta.

La esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos. El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como “el arte de dirigir ejércitos”.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua. Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos sobre el futuro, así como de priorizar recursos.

Cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular una “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,… Sin embargo, resulta mucho más práctico olvidarse en un primer lugar de todo ese lenguaje tan académico y corporativo y centrarse en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales a las que debe responder cualquier planteamiento estratégico de negocio:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma. Como decían los arquitectos funcionalistas: “la forma sigue a la función”. Antes de armar el caparazón del mensaje hay que tener claro qué se va a comunicar.

¿Cómo averiguar si una empresa tiene Estrategia?:

Un reto interesante para averiguar si los empleados de una empresa han hecho suya la estrategia corporativa consiste en preguntar a diez personas de diferentes áreas cuál es en su opinión la estrategia de la compañía. Probablemente sea difícil encontrar una situación en la que la respuesta sea única. No importa el esfuerzo ingente que se haya podido hacer con campañas de comunicación internas que ilustren sobre la “misión” y la “visión” si los empleados no comparten una idea común de cuál es la dirección de la compañía. Y si no la conocen y comparten va a ser imposible su ejecución, se quedará en una simple formulación y por lo tanto será inútil.

Por cierto, afirmaciones como “queremos ser el número uno en el mercado de los smartphones” o “queremos liderar la cuota de mercado en el sureste asiático” no son estrategias sino en todo caso metas. Alcanzarlas o no dependerá de lo acertado de las estrategias para conseguirlas. Si no definimos el “cómo” sino solo el “qué” nos estaremos quedando en meras declaraciones de intenciones o como dicen los americanos “wishful thinking”, no en estrategias.

¿Tiene sentido la Estrategia en entornos de incertidumbre?:

Más que nunca. Sin embargo su formulación sufre matices:

Resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Y es que ya lo decía Dwight E. Eisenhower: los planes son inútiles, pero planificar es fundamental. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Cuentan de hecho que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

¿Cuáles son algunas de las mayores dificultades a la hora de definir y ejecutar una Estrategia?:

  • Deberíamos reflexionar sobre el hecho de que tomar decisiones estratégicas implica renunciar activamente a ciertas opciones. Se puede hacer cualquier cosa, pero no se pueden hacer todas las cosas. De este modo, el estratega deberá “matar a sus hijos”, decidiendo qué escenarios abandonar, qué empresas no emprender o qué productos y servicios eliminar. Eso nunca resulta fácil.
  • Las estrategias llevan intrínsecamente asociados procesos de cambio. La gestión de ese cambio es a menudo compleja. Resulta interesante seguir la metodología en ocho pasos del maestro John Kotter: 1. Cree sentido de urgencia. 2. Establezca una coalición poderosa. 3. Cree una visión para el cambio. 4. Comunique la visión. 5. Elimine los obstáculos. 6. Asegúrese pequeñas victorias rápidas. 7. Construya sobre el camino. 8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa.
  • Antes el pasado era interesante para predecir el futuro, la información era escasa y cara, y las comunicaciones complejas y poco fiables. Ahora que las tres variables han mejorado, la formulación de la estrategia corre el riesgo de quedarse obsoleta.
  • A menudo confundimos tener una estrategia con haber redactado un Plan Estratégico. Nada más lejos de la realidad. Una buena formulación estratégica puede perfectamente caber en una nota adhesiva Post-It. Armar el Plan Estratégico habrá sido la excusa ideal para establecer las conversaciones poderosas que habrán llevado a la formulación estratégica, pero el documento en sí tiene poco valor.
  • Los estrategas deben poner toda la carne en el asador o como dice Nassim Nicholas Taleb, “skin in the game”. Los juegos intelectuales resultan preciosos y el papel lo aguanta todo, pero si no te juegas algo con esa estrategia (tanto en su fracaso como en su acierto), será poco ambiciosa y relevante. El toreo de salón no vale.
  • La calidad del proceso de definición de la estrategia dependerá en gran medida de la bondad del conocimiento del mercado. Si alimentamos la maquinaria intelectual con información de dudosa calidad, nada bueno saldrá de ese ejercicio. El “market research” será en este caso la materia prima que nutra el proceso.
  • La obsesión actual por la definición de objetivos medibles facilita caer en la trampa de formular estrategias en base a la facilidad de medición de los indicadores de su plan de control.

Reflexiones finales:

Roger Martin, Decano de la Rotmasn School of Management lo resume estupendamente. Tener una estrategia no es más ni es menos que tener una respuesta para las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. ¿Dónde vamos a competir?

3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades debemos tener?

5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Sin embargo qué complicado resulta responderlas con rigor, comunicarlas con eficacia y ejecutarlas con maestría.

Decía Lao-Tse que un viaje de mil millas comienza con el primer paso. La situación actual de nuestras empresas requerirá de un largo viaje. ¿No merece la pena pues preparar con rigor la ruta?

Un letal golpe de suerte

El inicio de la película Matchpoint es sencillamente sobrecogedor:

Aquel que dijo “más vale tener suerte que talento”, conocía la esencia de la vida. La gente tiene miedo a reconocer que gran parte de la vida depende de la suerte. Asusta pensar cuántas cosas escapan a nuestro control. En un partido hay momentos en que la pelota golpea con el borde de la red, y durante una fracción de segundo puede seguir hacia delante o hacia detrás. Con un poco de suerte sigue hacia delante y ganas, o no lo hace y pierdes.”

Reconozcámoslo. La suerte tiene muy mala fama. Si el proyecto que has lanzado triunfa es poco probable que confieses públicamente que se debió a un golpe de azar. Si tu hijo consigue un brillante resultado en el último partido de baloncesto, será complicado que especifiques que el balón entró en el aro en el último segundo y a punto estuvo de fallar. Queda mucho más profesional hablar del esfuerzo titánico que tuviste que hacer para alcanzar esa meta o de las horas de entrenamiento necesarias para el lanzamiento de aquel tiro libre.

Pero nos pongamos como nos pongamos, el azar a veces es tan importante como la buena preparación en la consecución de un gran éxito.

Nassim Nicholas Taleb habla en su libro “The black swan” de los sucesos altamente improbables y considera que uno de los principales sesgos cognitivos en los que caemos cuando analizamos un hecho es el “sesgo retrospectivo (hindsight bias)“. Es decir, “a toro pasado” somos capaces de aportar multitud de razones que explican el por qué de cierto acontecimiento con una facilidad inversamente proporcional a nuestra capacidad de anticiparlo. De modo que cualquiera puede encontrar ahora múltiples explicaciones para el éxito de Microsoft, cuando si le hubieran propuesto entrar en su accionariado en los primeros meses de vida hubiera pensado que menuda locura.

En sentido contrario, decía el jugador de golf Gary Player que él si creía en la suerte, de hecho cuanto más jugaba más suerte tenía. Pablo Picasso se expresaba en términos similares y decía aquello de que “cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”.

Probablemente las dos posturas sean perfectamente compatibles. La suerte vendrá y se irá, y el hecho diferencial será si supimos estar preparados para recibirla.

A veces incluso ser tocados por la varita mágica de la diosa Fortuna será un auténtico desastre. En los años 60, el descubrimiento de nuevos yacimientos de gas en los Países Bajos provocó un gran crecimiento de su economía, apoyado en ese “golpe de suerte” que supuso disponer de esas reservas. Sin embargo, en el medio plazo, ésto provocó una fuerte inversión en ese área, una apreciación del florín y un deterioro de la economía del país que perdió competitividad en sus exportaciones no energéticas. Los economistas W.M. Corden y J.Peter Neary bautizaron este fenómeno como “el mal Holandés“. Ocurre este fenómeno en procesos que provoquen una entrada importante de divisas, frecuentemente relacionados con grandes reservas de recursos naturales, y es a menudo el origen de grandes desequilibrios económicos y políticos que llevan a terribles dictaduras.

En el mundo de la empresa hay frecuentes fenómenos en los que la suerte, la coincidencia, o las relaciones fortuitas juegan un papel fundamental. Michael Wheeler realiza en este artículo un estupendo resumen de tres acontecimientos que decantaron la suerte del lado de Bill Gates.

¿Cuál es tu experiencia en el desarrollo de negocio? ¿Te jugó la fortuna alguna buena o mala pasada?

El sesgo del superviviente

“The cemetery of failed restaurants is very silent.”

Nassim Nicholas Taleb

¿Cuántas veces estás en una conversación informal entre amigos y alguien dice aquello de “yo lo que quiero es dejar lo que hago actualmente y montar un bar”? Tu amigo no se refiere por supuesto al bar de la esquina sino a un magnífico chiringuito en un remoto lugar del Caribe o un apetecible cocktail-bar en el que servir Martinis “mezclados, no agitados”.

Casos extremos aparte, es cierto que la hostelería (sea una franquicia o un negocio propio) parece ser una de las actividades que más atraen a aquellas personas que se encuentran con cierto capital tras una jugosa indemnización, una herencia o cualquier situación en el que sus activos hayan aumentado considerablemente en un corto periodo de tiempo. Este fenómeno me llama poderosamente la atención en tanto en cuanto son negocios terriblemente complejos de gestionar en los que intervienen productos perecederos, manipulaciones alimentarias, normativas muy estrictas, puntas de trabajo que dificultan dimensionar la plantilla, estacionalidad, modas,…

Lo que ocurre a estos valientes aprendices de hosteleros es que están viéndose afectados por el “sesgo del superviviente” (survivorship bias). Es el sesgo cognitivo mediante el cual nuestra visión del Mundo se ve alterada de forma que vemos el éxito y no el fracaso, las aventuras empresariales que llegan a buen puerto y no las que han acabado en quiebra. Nunca prestamos atención a la cantidad de bares que han cerrado en nuestro barrio, sino a aquel que está siempre de moda, por lo que asumimos que las posibilidades de éxito de este tipo de negocios son mucho más altas que las que demuestra su alta tasa de mortalidad.

Durante la Segunda Guerra Mundial los mandos de las Fuerzas Aéreas Británicas estaban preocupados por la gran cantidad de bajas que experimentaban sus bombarderos al sobrevolar territorio enemigo. Atacados desde el aire y desde tierra, su capacidad de maniobra limitada les hacía muy vulnerables. Tratando de perfeccionar el blindaje de los aviones, los militares pidieron la ayuda a un matemático de origen húngaro llamado Abraham Wald. La intuición indicaba que los bombarderos deberían ser protegidos en aquellas partes del fuselaje donde se concentraba una mayor cantidad de daños. Sin embargo Wald entendió rápidamente que estaban siendo víctimas del sesgo del superviviente ya que si un avión era capaz de volar de vuelta a Inglaterra con semejante cantidad de daños, era precisamente en esos lugares donde no había que protegerlo. En este caso no había que observar a los bombarderos que habían sobrevivido sino a los que no habían conseguido regresar. Por este motivo y a partir de ese momento, los refuerzos en las aeronaves se concentraron precisamente en aquellos lugares donde los aviones que regresaban a casa no habían sufrido ningún daño.

Los casos de éxito ó best-practices resultan muy entretenidos para las clases en escuelas de negocio, pero no nos ofrecen tantas pistas sobre lo que es necesario para tener éxito como los negocios fallidos. A “toro pasado” todos sabemos explicar las causas de un éxito, pero ¿y si se trata del fruto del azar o de una serie de encadenadas casualidades?. Recomiendo hacer “post-mortem” al menos tan frecuentemente como analizamos esas historias empresariales de éxito, porque en esto, como en tantas cosas, a veces se aprende más de los fallos que de los aciertos.

Y por favor, si quieres arrancar con un negocio prométeme que no es un bar. Si al final lo haces y tienes éxito a lo mejor me toca pagar la primera ronda…

 

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Algunos links interesantes si quieres seguir explorando este asunto:

Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden

Nassim Nicholas Taleb es de esas personas cuyas ideas no dejan indiferente a nadie. Inversor libanés reconvertido a “gurú” de la nueva economía del conocimiento, ha visto cómo sus dos ensayos “The black swan” y “Fooled by randomness” se han convertido en los últimos años en éxitos de ventas.

Sus ideas giran alrededor de cómo afecta el azar a los fenómenos económicos y nuestra forma de asumir riesgos y de intentar domesticar la incertidumbre. El pasado día 3 de Julio la Fundación Rafael del Pino le invitó a hablar de su nueva obra, “Antifragile: things that gain from disorder” y trufó su charla de numerosos conceptos muy relevantes para el desarrollo de negocio y que paso a resumir.

Antifragilidad

Taleb describe lo “antifrágil” como la cualidad de las cosas que se benefician o mejoran con el desorden, la irregularidad, la volatilidad, la poca estabilidad, el caos, el azar. Frente a las obras de la creación humana como los objetos de consumo que típicamente sufren al interactuar con el entorno, los productos de la Naturaleza mejoran con la exposición al mismo (una lavadora se estropea con el tiempo debido a la cal, mientras que las especies animales mejoran mediante el mecanismo de la supervivencia del mejor adaptado al entorno). Los objetos creados por el hombre son típicamente “frágiles” mientras que los desarrollados por la Naturaleza son “antifrágiles”.

Hechos y no teoría

En el desarrollo de productos está ampliamente aceptado que se debe partir de la ciencia básica para construir tecnología que llevaremos a la práctica en forma de productos. Sin embargo, Taleb considera que el flujo debe de ser justo el contrario. Desde la práctica y la experimentación deberíamos ir mejorando la tecnología y al final eso redundaría en la mejora del conocimiento científico. Esta forma de ver el desarrollo de producto está muy vinculada a la metodología de “Lean Start-Up” y la construcción de modelos de negocio experimentales por medio de prototipos que se puedan probar rápido y de forma barata. Como dice Nassim “los pájaros no aprenden a volar leyendo libros”. En Marketingstorming ya trabajamos sobre ese concepto (no deja de ser la forma de aprender de los bebés) en este post.

La fragilidad de las tecnologías y el “Efecto Lindy”

Apoyándose en la teoría de fractales de Mandelbrot, Taleb afirma que la experiencia nos indica que la probabilidad de que un producto o servicio sobreviva aumenta con los años que lleve funcionando. En vez de envejecer, las tecnologías ganan con los años de forma que cada día que cumplan aumentará un día más su vida futura. Utilizando esta técnica podemos pronosticar lo que existirá en el futuro no construyendo y proyectando lo que hay ahora sino eliminando lo que tiene pocas probabilidades de sobrevivir. Si un single de los Beatles lleva siendo un éxito de ventas durante 30 años, tiene muchas más probabilidades de aguantar otros 30 años más que el último éxito de Lady Gaga (“predict by removing vs. predict by adding”)

“Skin in the game”

Nassim Taleb recomienda no hacer caso a los expertos que no se la jueguen con aquello que recomiendan. De esta forma, las empresas resultan mucho más creíbles cuando asumen su cuota de riesgo en las operaciones que promocionan. El famoso “si no te convence te devolvemos el dinero” es una forma de asumir esa parte proporcional del riesgo en una transacción comercial. De la misma manera, la mejor garantía de que un avión va a volar perfectamente es que el piloto no cuente con un paracaídas (se “juega la piel” en ello).

Eficiencia vs. fragilidad

Las organizaciones más eficientes suelen ser al mismo tiempo las más frágiles. Las grandes multinacionales que basaron su éxito en épocas de estabilidad en el manejo de grandes economías de escala, sufren mucho más en épocas de incertidumbre como las actuales frente a variaciones del entorno que las pequeñas empresas menos eficientes pero con mayor capacidad de reacción. Taleb augura el declive de las grandes empresas (“los elefantes son uno de los animales más eficientes en términos de metabolismo. Sin embargo, hay muchas más ratas en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la Tierra”).

Empresas “a prueba de tontos”

Parafraseando a Warren Buffet, Nassim Taleb recomienda invertir en empresas con unas operaciones tan sencillas que puedan ser manejadas por idiotas, porque en algún momento estarán manejadas por idiotas.

La burbuja del “Big Data”

Nunca antes en la historia de las Finanzas se había dispuesto de tanta información como antes del estallido de la burbuja financiera internacional. El problema no es disponer de muchos datos sino lo que seamos capaces de hacer con ellos y a menudo la cantidad empeora la calidad y hace complicado separar la señal del ruido. Además, el ser humano es absolutamente irracional, por lo que aunque un departamento de Marketing conociera cantidades ingentes de información sobre nosotros, aún así le sería complicado predecir comportamientos de compra futuros siguiendo criterios estadísticos.

En fin, absolutamente recomendable escuchar a Nassim Taleb y sus teorías sobre la incertidumbre ahora que jugar en ese entorno de futuro incierto se ha convertido en la realidad de cualquier profesional del Marketing