Tormenta de ideas sobre marketing, innovación y desarrollo de negocio
Es un honor contar en esta primera entrevista con Alberto Jimenez, co-CEO y fundador de Smileat. En esta charla hablamos de la importancia del marketing y la innovación, del impacto de la pandemia, del futuro del sector, de la visión del lider del futuro y de las empresas comprometidas
Hay alguna pregunta que te hubiera gustado preguntar y no hicimos? Por favor, escribela en los comentarios, y haremos para que Alberto nos de su visión.
“La espontaneidad no se improvisa”
Enrique Vargas (director de teatro)
Todas las mañanas arrancas el día pensando en cómo lanzar ese nuevo producto al mercado, quiénes son tus consumidores potenciales, qué nuevo competidor va a aparecer en el próximo mes, cuál debe de ser la siguiente promoción que hagas,…
Todas ellas son preguntas perfectamente lícitas. El único problema que tienen es que su recorrido es bastante corto.
Ya hemos reflexionado largo y tendido en el blog acerca del poder de las preguntas, pero hoy me voy a centrar en una en concreto, que considero que es la más poderosa de todas: “¿Por qué?”.
Simon Sinek es un divulgador inglés que ha popularizado lo que él denomina el “Golden Circle”. Afirma que la gran mayoría de las empresas tiene claro a qué se dedican o qué hacen (“WHAT”). Algunas incluso tienen una conciencia plena de cómo lo hacen o qué procesos siguen (“HOW”). Pero lo que muy pocas empresas tienen claro es la misión de por qué lo hacen (“WHY”).
Si te apetece profundizar en su modelo mental del círculo dorado te recomiendo que veas su vídeo en TED.
Comparto con Sinek su obsesión por el “WHY?” y creo que esa obsesión debería formar parte del día a día de cualquier profesional del Marketing. Antes de entrar de lleno en las operaciones (representadas por las preguntas “¿el qué?” y “¿cómo?”) debemos tener una idea clarísima del “¿por qué?” (la misión):
Si eres un profesional del Marketing ¿no te suena al famoso «reason why»?
Cuando trabajo con equipos comerciales ayudándoles a armar sus planes de negocio, el utilizar frecuentemente el “¿por qué?” ó “¿para qué?” resulta un arma poderosísima para identificar los puntos débiles de un plan de acción. De este modo, una iniciativa no es mala o buena “per se”, sino que lo es en relación a si ayuda a avanzar hacia el cumplimiento de un objetivo o no.
Así por ejemplo, un compañero me pregunta: “Alberto, ¿crees que deberíamos incluir nuestra nueva línea de productos en la tienda online?”. Sería una insensatez por mi parte responderle inmediatamente con un “sí” ó un “no”, y mi opinión tendría la misma validez que la de la señora María que pasea por la calle. El experto en el negocio es él, y mi labor consiste en ayudarle a identificar si esa acción que propone está alineada con la misión que tiene para su negocio. De este modo la pregunta obligada es “¿para qué ó por qué quieres incluir esos productos en la tienda online?”. Tras un intenso toma y daca de preguntas (la técnica de “los 5 por qués” indica que de media hay que ir para atrás 5 veces para llegar a averiguar la motivación profunda o causa raíz), mi compañero es capaz de responderse a sí mismo.
El “Golden Circle” de Sinek cobra plena actualidad en cualquier modelo de liderazgo reciente. Los líderes que consiguen movilizar una organización son aquellos que son capaces de alinear a sus miembros en torno a una misión ó un “por qué”. Del mismo modo, las marcas que deseen conectar con sus audiencias deberán transmitir a sus clientes una misión que les inspire y que vaya mucho más allá del qué comprar y cómo comprarlo, respondiendo a la pregunta de “¿por qué comprarlo?”.
En el fondo, Sinek no ha hecho sino llevar al campo de la gestión empresarial una pregunta que constituye el “leit motiv” del hombre desde sus orígenes: ¿Por qué existimos?
Sin embargo, no quiero amable lector dejarte embarcado en preguntas metafísicas de difícil respuesta, así que te invito a frivolizar con este vídeo en el que Mourinho aplica implacable el “Golden Circle” a los caramelos Sugus de piña. Si fuéramos el Product Manager de ese producto ¿seríamos capaces de responderle?
Maniobra «Loco Iván»
Un submarino ruso de la clase November vira repentinamente 180º en las profundidades del Atlántico Norte. El sumergible americano que le persigue en secreto para darle caza se ve obligado a parar las máquinas de forma inmediata para que el ruso no le detecte. El riesgo de colisión frontal entre ambos es evidente, y si el americano decide cambiar de rumbo será inmediatamente detectado por el soviético. La tensión hace la atmósfera en ambos buques irrespirable.
Si has visto la película “La caza del Octubre Rojo” reconocerás de inmediato la escena. Se trata de la maniobra “Loco Iván”, que los submarinos rusos empleaban en la Guerra Fría con el objeto de detectar los posibles perseguidores que su carencia de radares de popa les impedía localizar.
A veces observo estrategias empresariales extrañas que me recuerdan al “Loco Iván”. Cambios de timón repentinos en las organizaciones que parecerían encaminados a provocar a sus competidores y forzarles a reaccionar embarcándose en aventuras inciertas. Operaciones de fusiones y adquisiciones con poca lógica desde el punto de vista de negocio y que parecen más bien «inyecciones de droga en vena» a organizaciones que no son capaces de generar crecimiento orgánico (ej: las empresas constructoras en España). O políticas comerciales kamikazes que no benefician a nadie y generan una espiral decreciente en la que se esfuma el valor que es capaz de generar una industria (ej: ofertas y descuentos que dejan tiritando la línea de beneficio).
El gobio «descerebrado»
El científico Erich Von Holst realizó un experimento con unos peces de río, los gobios. Al parecer, estos pequeños animalillos se caracterizan por un marcado comportamiento gregario. Cuando uno de ellos detecta lo que aparentemente cree que es comida, avanza hacia ella vigilando la respuesta del resto del grupo. Si éste le sigue, asume que la “inteligencia colectiva” del banco de peces ratifica que en efecto eso es comida. Sin embargo, si observa que el resto de gobios no reacciona, entiende que han detectado cierto peligro y abandona su empresa.
El profesor Von Holst operó la parte del cerebro del gobio que gobierna su carácter social, de manera que el “gobio descerebrado” se comportaba de forma independiente al grupo. Y era precisamente ese comportamiento lo que le convertía en líder indiscutible ya que el resto de peces al observar sus decididos movimientos, le seguían sin vacilación arriesgándose a aventuras de final incierto.
¿Locos Ivanes? ¿Gobios “descerebrados”? …ambos generan movimientos en las industrias en las que participan en las que su liderazgo causa verdaderos estragos.
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