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Hacer lo fácil, o hacer lo correcto

Clayton Christensen fue uno de los pensadores sobre gestión empresarial más influyentes de la segunda mitad del S. XX. Desde su cátedra en Harvard, estudiaba los principios que llevaban a explicar el efímero éxito de muchas empresas. ¿Cómo es que a menudo sucumbían al embate de competidores mucho más pequeños que sin embargo ofrecían productos más baratos, sencillos y accesibles?

El reto de la empresa ambidiestra

En “El dilema del innovador”, Christensen expone el reto de la “empresa ambidiestra”, aquella que debe de ser capaz de innovar y explorar, al mismo tiempo que explota su negocio actual. Afirma que las empresas consolidadas (aquellas que realizan solo “innovación incremental”), no están a menudo preparadas para adaptarse a las nuevas tecnologías que trastocan los mercados (“innovación disruptiva”). Además, de forma paradójica, esa mala preparación no se deriva de una mala gestión de su negocio actual, sino de que su enfoque eficiente con el negocio existente no es funcional en situaciones de innovación tecnológica que generan disrupción. Por ejemplo, los análisis de mercado sobre clientes existentes no permiten evaluar mercados que están aún por ser creados.

¿Qué está ocurriendo en nuestras sociedades?

Recordaba estos días a Christensen al observar el páramo de indigencia intelectual existente en el panorama político en España. Líderes sin preparación y sin escrúpulos, condicionan el presente y el futuro de la “empresa” que dirigen. Gestores mucho más solventes del pasado, quedaron desplazados por líderes emergentes de mucha menor talla profesional e ínfima catadura moral.

El fenómeno no es solo nacional. Tras décadas de éxito continuado, los planteamientos políticos tradicionales (que representan la “innovación incremental”), se han centrado en atender a sus clientes más cautivos y “rentables”, es decir, a los votantes más fieles. Sin embargo, al hacerlo, han descuidado a una gran parte del mercado potencial, formado por votantes menos cautivos y más volátiles, que se sienten insatisfechos o ignorados por la oferta política existente. Estos votantes, que representan los clientes no consumidores, son el caldo de cultivo para la “innovación disruptiva”, ofrecida en este caso por planteamientos populistas, que prometen productos más simples, baratos o emocionales, que apelan a los instintos, los prejuicios o los miedos de la gente.

Toboganes morales

Del mismo modo que el agua siempre se encañona por el valle con mayor pendiente, los mensajes políticos, una vez desactivado el espíritu crítico de la ciudadanía, avanzan con fuerza por el camino donde encuentra menor resistencia, que es siempre el de la emoción (miedo al futuro, desencanto con el presente, odio al diferente,…).

Razonar consume energía, y tras años de evolución, nada premia más la naturaleza que el minimizar el gasto calórico. Pensar, analizar, evaluar, elegir,… son verbos que requieren de un esfuerzo ímprobo, desde luego mucho mayor que dejarse guiar “por las tripas”. Desde el punto de vista cognitivo, resulta mucho más sencillo comprar “mercancía escacharrada” que ejercer el librepensamiento.

Pero volvamos por un momento a Clayton Chrystensen. Uno de los elementos de su obra que más me llama la atención es su acercamiento al final de sus días al concepto de “cómo medir una vida bien vivida”. En su escrito “How will you measure your life”, explora el concepto de los “toboganes morales”.

Un “tobogán moral” es una metáfora que utiliza Christensen para describir cómo las personas toman malas decisiones siguiendo el camino incorrecto por ser el de menor resistencia, sin pensar en las consecuencias negativas a largo plazo. Es el clásico “bueno, sé que estoy obrando mal, pero por una vez no pasa nada”. Y es que, una vez tu comportamiento no es intachable en todas y cada una de las ocasiones, cada vez es más fácil estropiciarlo aún más al ser el coste marginal de conducirse por el lado equivocado de la vida, cada vez más pequeño.

La impunidad que siente el líder con escasa catadura moral, es el “fentanilo” en la toma de decisiones y el buen gobierno. Le lleva a un descenso gradual y casi imperceptible, que ocurre cuando se asumen pequeñas concesiones o compromisos, que poco a poco erosionan los principios y los valores. ¿Te suena parecido a lo que nos está ocurriendo en España?

Un tobogán moral puede llevar a una vida infeliz, insatisfactoria o incluso ruinosa. Christensen advierte de la necesidad de tener una visión clara de lo que queremos lograr en nuestra vida, y de no dejarnos arrastrar por la tentación del cortoplacismo o la conveniencia.

La espiral del silencio

La politóloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann exponía en 1977 en su teoría sobre “la espiral del silencio” que la opinión pública actúa como un mecanismo de control social que premia o castiga a los individuos según se alineen o no con las actitudes percibidas como dominantes en la sociedad. Noelle-Neumann sostiene que los individuos tienen un «sentido» que les permite medir el clima de opinión y ajustar su comportamiento en consecuencia. De esta forma, se crea una espiral que silencia a las voces disidentes y refuerza a las percibidas como mayoritarias, hasta que se encuentra con el «núcleo duro», formado por aquellos que no renuncian a sus principios y valores y que desafían a la opinión pública con su testimonio. La espiral del silencio nos invita a reflexionar sobre el papel que jugamos en la configuración de la opinión pública y el valor que le damos a nuestras convicciones. ¿Somos capaces de construir una catedral moral, o nos conformamos con hacer lo fácil y seguir a la masa y el “pensamiento único”?

Pensamiento Catedral: hacer lo fácil o hacer lo correcto

La primera piedra de la catedral de Colonia fue colocada en 1238. Sin embargo, su construcción terminó en 1880, es decir, 632 años después. Generaciones de maestros artesanos contribuyeron a que esta joya gótica pudiera ver la luz. Cada uno de ellos, era plenamente consciente de que nunca la vería terminada en vida, y sin embargo la existencia de un propósito común les impulsaba a participar en un ejercicio coral donde lo importante no era el “aquí y ahora” sino la contribución marginal a una gran obra.

El “pensamiento catedral” desapareció hace tiempo de nuestra sociedad, y pocos líderes políticos y empresariales son capaces de aplicarlo para desactivar toboganes morales. Aunque no les disculpa, las arquitecturas de incentivos perversas, les llevan a que esos costes marginales de conducirse por el lado oscuro y el corto plazo, resulten ínfimos.

Hemos entrado en el lado de la asíntota de la curva, y ante cada nueva y mayor barrabasada, el impacto en el ciudadano medio ya es marginalmente inexistente. Nos estamos volviendo insensibles frente a la burricie.

Cómo salimos de esto

Va a ser tremendamente complejo. Y es que como decía el demócrata estadounidense Upton Sinclair, “es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda”.

No tengo una bola de cristal, pero aventuro tres posibles salidas, de más a menos traumática:

  • Las cosas solo pueden empezar a ir bien, una vez que han llegado a ir muy, muy mal: Cuando el desgüazamiento del estado de derecho sea tal que lleve a una situación-país no funcional, cuando hayamos tocado fondo, solo quedará salida hacia arriba. No hace falta describir lo traumático del fenómeno y el sufrimiento que dejaría por el camino, sobre todo en aquellos ciudadanos con menores recursos. Y ni siquiera tocar fondo garantiza retornar a la superficie y podríamos quedar atrapados en el fondo durante decenios.
  • La llegada de un competidor que opere con otras arquitecturas de incentivos: A nadie se nos escapa que las democracias liberales son un caso muy atípico de cómo gestionar una sociedad. Dictaduras y “dictablandas” funcionan como sistema de gestión en la mayor parte del mundo habitado. Cuando esos sistemas empiecen a pasarnos por la izquierda y por la derecha, en el mejor de los casos servirá de revulsivo al ver “las orejas al lobo”. Si no queremos acabar ahí, tendremos que desarrollar sociedades que operen desde otros principios y sean funcionales.
  • Innovación disruptiva que lleve a cambio de paradigma: La potencial llegada de un “cisne negro” que nos impacte de una forma imprevista y que sea capaz de aglutinar voluntades alineadas en una suerte de pensamiento catedral en búsqueda de un bien común y nos saque del “regate corto” actual. El COVID pudo ser uno de esos fenómenos que alineara hojas de ruta y sin embargo creo que precisamente acrecentó las diferencias.

Mi estrategia personal

Cada vez creo menos en obsesionarse con los resultados y más con el proceso. Y es que “un viaje de mil millas, comienza con el primer paso”. Así que paso corto y mirada larga.

Empecemos con inculcar pensamiento crítico y pensamiento catedral en nuestra esfera de influencia. Ejerzamos modelos de “liderazgo elegante” en nuestros equipos y con nuestras familias. Dotemos a nuestros hijos de preparación para desenvolverse en un mundo endiabladamente complejo, promoviendo que busquen entornos donde puedan ser ciudadanos libres e iguales.

Soy en el fondo optimista, las sociedades han superado situaciones infinitamente más complejas. Espero que pronto, estos tiempos infames, hayan quedado en nuestra memoria como un mal recuerdo.

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El camino hacia la «Inteligencia Artificial General» 👉 Todavía nos queda la Autoconsciencia y la Empatía

¿Qué tienen que ver la #autoconsciencia y la #empatía con la inteligencia artificial? 📣📣📣

 Hablábamos esta semana en el Máster Ejecutivo de Inteligencia Artificial sobre la capacidad de #generalización de los modelos de #IA y del viaje que se está produciendo desde la:

⭐️       No Generalización: modelos que tratan dominios de tareas sin incertidumbre (ej. Buscar en una base de datos).

⭐️       Generalización Local: modelos que se adaptan a lo desconocido dentro de un dominio de tareas conocidas (ej. Reconocimiento biométrico).

⭐️       Generalización Amplia: modelos que se adaptan a situaciones desconocidas e imprevistas en un dominio amplio de tareas (ej. Conducción Autónoma).

⭐️       Generalización Extrema: modelos que se adaptan a situaciones desconocidas e imprevistas en un rango de dominios desconocidos (ej. Aprendizaje de los humanos).

Del mismo modo que un avión “vuela”, basándose en los mismos principios de sustentación que un pájaro, pero impulsándose mediante una turbina y no el batir de alas, las máquinas avanzan desarrollando capacidades que antes solo eran propias de la condición humana, pero operándolas a través de sus propios modelos.

Estos modelos, les permiten realizar el viaje desde operar en territorio conocido, hasta el aprendizaje autónomo en situaciones de incertidumbre extrema, mediante dos capacidades fundamentales:

‣ Abstracción: ser capaces de reutilizar el conocimiento previo frente a una situación nueva.

‣ Razonamiento: ser capaces de inferir una regla desde otra, mediante el uso de la lógica y del “sentido común”.

 A medida que la IA avanza en ese viaje hacia la Inteligencia Artificial General, observamos con asombro cómo territorios que considerábamos exclusivamente humanos, empiezan a estar a tiro de piedra para las máquinas.

Quedan sin embargo todavía elementos característicos de la condición humana, como son la #Autoconsciencia y la #Empatía, que no parecen cercanos a poder alcanzarse por las máquinas y que suponen elementos fundamentales en el liderazgo en las organizaciones.

Mi natural pragmático me lleva a pensar, a medida que me voy adentrando en este mundo de la IA y trato de aventurar el impacto que tendrá en las organizaciones, que no tiene mucho sentido discutir sobre hasta dónde será capaz de llegar el desarrollo tecnológico, y resulta sin embargo más útil el aprovechar esas capacidades que ya ha demostrado que tiene en nuestro propio beneficio y centrar nuestra energía en explotar aquellas que todavía siguen siendo territorio exclusivo del Homo Sapiens y son tan necesarias para el progreso de las organizaciones humanas:

Autoconsciencia, ese don de mirarse a uno mismo con ojos críticos, de reconocer y comprender nuestros propios pensamientos, sentimientos, acciones y motivaciones. Porque solo quien se conoce a sí mismo puede conocer a los demás y liderarlos.

Empatía, esa habilidad para ponerse en el lugar del otro, de sentir su dolor y su alegría, de comprender sus motivos y sus sueños. Clave para crear vínculos humanos, para generar confianza y respeto, para inspirar y motivar a quienes nos rodean. Maravillosamente descrita en el reciente discurso de Meryl Streep al recibir el premio Princesa de Asturias.

Estas dos dimensiones nos hacen humanos, nos distinguen de las máquinas, nos dan sentido y propósito. Sin ellas, la inteligencia artificial no sería más que una herramienta fría e impersonal, incapaz de crear valor real para el mundo.

Como líderes de equipos, podemos seguir discutiendo cuándo las máquinas podrán alcanzar la autoconsciencia y la empatía, pero ¿por qué no dedicamos nuestra atención y esfuerzo a desarrollarlas al máximo en nosotros mismos?

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Liderazgo Elegante

Reconoce que a ti te pasa también.

Cada vez observas y escuchas sobre más casos de conflictos estúpidos, de “engorilamientos” extremos que llevan a dos individuos a discutir airadamente sobre los asuntos más banales.

La polarización política, la guerra de sexos, el edadismo,… cualquier excusa vale y todo empuja hacia una sociedad desquiciada. Conducirse por la vida con elegancia y buenas formas empieza a ser la máxima sofisticación. Cuando eres educado, saludas, das las gracias y tratas de hacer la vida más fácil al de al lado empiezan a mirarte con sospecha.

El mundo de las Organizaciones no escapa a dicho fenómeno. Al fin y al cabo, una empresa es un conjunto de individuos con el objetivo de alcanzar una meta (etimológicamente “empresa” viene de “prehendere”: tomar o alcanzar algo), y sus comportamientos no son diferentes a los de la sociedad en la que se desempeña.

Necesitamos desarrollar modelos de “liderazgo elegante”. Y es que la elegancia no tiene solo que ver con la estética, sino con una forma de operar en la vida. Un pensamiento puede ser elegante, si está bien formulado sobre una serie de razonamientos lógicos. Una decisión puede ser elegante, si ha tenido en cuenta un abanico de hipótesis sobre todas las opciones y sus impactos.

El desorden en el pensamiento y el tirar “de tripas” en la gestión de equipos se lleva mal con la elegancia. Sin embargo, un líder que tenga un modelo mental de cómo opera el ser humano, que entienda bien el impacto de lo que hace y de lo que dice, que observe con empatía el efecto de sus decisiones en los equipos y que muestre generosidad en sus planteamientos, es un “líder elegante”.

Lo contrario, podría ser un modelo de liderazgo sociópata, ególatra, pasivo-agresivo o faltón. Si quieres observar ejemplos, te basta con prestar atención al parlamento español, que ilustra perfectamente el camino opuesto al del “liderazgo elegante”.

Si crees que el líder elegante es un “happy-flower” y un “blandito”, estás equivocado. Son personas típicamente valientes, capaces de llevar la toma de decisiones y la acción a niveles muy altos, empeñándose por el camino con intensidad en la formación de equipos de alto rendimiento.

No tratan de vender “mercancía escacharrada”, y tratan a las personas como adultos. Llegan y se van sin hacer demasiado ruido, pero dejando una huella profunda en las organizaciones por las que transitan. Escuchan todos los puntos de vista, incluso los del “contrario” (que no “enemigo”), tratando de hacer siempre la tarta más grande y crear valor incremental. Se sacrifican para que se pueda oír la voz del que no piensa igual, corrigen en privado y halagan en público, no señalan con el dedo cuando algo ha ido mal.

El “liderazgo elegante” no se declara, se practica. Se percibe en cómo se contrata, en cómo se despide, en cómo se desarrolla el talento, en cómo se comunica,… Opera además en el largo plazo, no es esclavo del aquí y el ahora.

Y a estas alturas te preguntarás ¿es el “liderazgo elegante” la única forma de alcanzar resultados? Lo cierto es que no. Hay modelos autocráticos (el “líder X” de McGregor) muy eficaces para tareas que requieran rapidez y ejecución sin discusiones. Sin embargo, mi experiencia me dice que mientras que son capaces de cambiar las cosas, no son capaces de transformar organizaciones. Son líderes que consiguen que vayas a Marte, pero no que te quedes a vivir allí, y su legado es tan efímero como el alcance de su presencia.

Hay un libro al que frecuentemente el gran Javier Cañada se refiere cuando habla de diseño, y es un texto de Óscar Tusquets llamado “Dios lo ve” en el que el autor reflexiona sobre por qué grandes maestros de la arquitectura, la ingeniería el cine o la pintura han llegado al sumun del cuidado en la elaboración de su obra, resolviendo incluso aspectos que ningún ser humano llegaría a percibir o valorar, como si esa obra pudiera ser observada y valorada por un ser superior.

Conduzcámonos por el mundo de las Organizaciones con “liderazgo elegante”. En primer lugar porque resultará en una transformación más profunda y de mayor impacto,… y si no he sabido convencerte, amigo lector, hazlo al menos “porque Dios lo ve”. 😉

A Mario Tascón, in memoriam.

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Charlamos con: Alberto Jimenez, CEO de Smileat

Es un honor contar en esta primera entrevista con Alberto Jimenez, co-CEO y fundador de Smileat. En esta charla hablamos de la importancia del marketing y la innovación, del impacto de la pandemia, del futuro del sector, de la visión del lider del futuro y de las empresas comprometidas

Hay alguna pregunta que te hubiera gustado preguntar y no hicimos? Por favor, escribela en los comentarios, y haremos para que Alberto nos de su visión.

Link a la entrevista

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El «Círculo dorado» de Simon Sinek

“La espontaneidad no se improvisa”

Enrique Vargas (director de teatro)

golden-circle

Todas las mañanas arrancas el día pensando en cómo lanzar ese nuevo producto al mercado, quiénes son tus consumidores potenciales, qué nuevo competidor va a aparecer en el próximo mes, cuál debe de ser la siguiente promoción que hagas,…

Todas ellas son preguntas perfectamente lícitas. El único problema que tienen es que su recorrido es bastante corto.

Ya hemos reflexionado largo y tendido en el blog acerca del poder de las preguntas, pero hoy me voy a centrar en una en concreto, que considero que es la más poderosa de todas: “¿Por qué?”.

Simon Sinek es un divulgador inglés que ha popularizado lo que él denomina el “Golden Circle”. Afirma que la gran mayoría de las empresas tiene claro a qué se dedican o qué hacen (“WHAT”). Algunas incluso tienen una conciencia plena de cómo lo hacen o qué procesos siguen (“HOW”). Pero lo que muy pocas empresas tienen claro es la misión de por qué lo hacen (“WHY”).

Si te apetece profundizar en su modelo mental del círculo dorado te recomiendo que veas su vídeo en TED.

Comparto con Sinek su obsesión por el “WHY?” y creo que esa obsesión debería formar parte del día a día de cualquier profesional del Marketing. Antes de entrar de lleno en las operaciones (representadas por las preguntas “¿el qué?” y “¿cómo?”) debemos tener una idea clarísima del “¿por qué?” (la misión):

  • ¿Por qué el cliente tiene cierta necesidad?
  • ¿Por qué debería comprar mi producto?
  • ¿Por qué mi propuesta de valor es diferente a la de mis competidores?
  • …..

Si eres un profesional del Marketing ¿no te suena al famoso «reason why»?

Cuando trabajo con equipos comerciales ayudándoles a armar sus planes de negocio, el utilizar frecuentemente el “¿por qué?” ó “¿para qué?” resulta un arma poderosísima para identificar los puntos débiles de un plan de acción. De este modo, una iniciativa no es mala o buena “per se”, sino que lo es en relación a si ayuda a avanzar hacia el cumplimiento de un objetivo o no.

Así por ejemplo, un compañero me pregunta: “Alberto, ¿crees que deberíamos incluir nuestra nueva línea de productos en la tienda online?”. Sería una insensatez por mi parte responderle inmediatamente con un “sí” ó un “no”, y mi opinión tendría la misma validez que la de la señora María que pasea por la calle. El experto en el negocio es él, y mi labor consiste en ayudarle a identificar si esa acción que propone está alineada con la misión que tiene para su negocio. De este modo la pregunta obligada es “¿para qué ó por qué quieres incluir esos productos en la tienda online?”. Tras un intenso toma y daca de preguntas (la técnica de “los 5 por qués” indica que de media hay que ir para atrás 5 veces para llegar a averiguar la motivación profunda o causa raíz), mi compañero es capaz de responderse a sí mismo.

El “Golden Circle” de Sinek cobra plena actualidad en cualquier modelo de liderazgo reciente. Los líderes que consiguen movilizar una organización son aquellos que son capaces de alinear a sus miembros en torno a una misión ó un “por qué”. Del mismo modo, las marcas que deseen conectar con sus audiencias deberán transmitir a sus clientes una misión que les inspire y que vaya mucho más allá del qué comprar y cómo comprarlo, respondiendo a la pregunta de “¿por qué comprarlo?”.

En el fondo, Sinek no ha hecho sino llevar al campo de la gestión empresarial una pregunta que constituye el “leit motiv” del hombre desde sus orígenes: ¿Por qué existimos?

Sin embargo, no quiero amable lector dejarte embarcado en preguntas metafísicas de difícil respuesta, así que te invito a frivolizar con este vídeo en el que Mourinho aplica implacable el “Golden Circle” a los caramelos Sugus de piña. Si fuéramos el Product Manager de ese producto ¿seríamos capaces de responderle?

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El loco Iván y el gobio «descerebrado»

Maniobra «Loco Iván»

Un submarino ruso de la clase November vira repentinamente 180º en las profundidades del Atlántico Norte. El sumergible americano que le persigue en secreto para darle caza se ve obligado a parar las máquinas de forma inmediata para que el ruso no le detecte. El riesgo de colisión frontal entre ambos es evidente, y si el americano decide cambiar de rumbo será inmediatamente detectado por el soviético. La tensión hace la atmósfera en ambos buques irrespirable.

Si has visto la película “La caza del Octubre Rojo” reconocerás de inmediato la escena. Se trata de la maniobra “Loco Iván”, que los submarinos rusos empleaban en la Guerra Fría con el objeto de detectar los posibles perseguidores que su carencia de radares de popa les impedía localizar.

A veces observo estrategias empresariales extrañas que me recuerdan al “Loco Iván”. Cambios de timón repentinos en las organizaciones que parecerían encaminados a provocar a sus competidores y forzarles a reaccionar embarcándose en aventuras inciertas. Operaciones de fusiones y adquisiciones con poca lógica desde el punto de vista de negocio y que parecen más bien «inyecciones de droga en vena» a organizaciones que no son capaces de generar crecimiento orgánico (ej: las empresas constructoras en España). O políticas comerciales kamikazes que no benefician a nadie y generan una espiral decreciente en la que se esfuma el valor que es capaz de generar una industria (ej: ofertas y descuentos que dejan tiritando la línea de beneficio).

El gobio «descerebrado»

El científico Erich Von Holst realizó un experimento con unos peces de río, los gobios. Al parecer, estos pequeños animalillos se caracterizan por un marcado comportamiento gregario. Cuando uno de ellos detecta lo que aparentemente cree que es comida, avanza hacia ella vigilando la respuesta del resto del grupo. Si éste le sigue, asume que la “inteligencia colectiva” del banco de peces ratifica que en efecto eso es comida. Sin embargo, si observa que el resto de gobios no reacciona, entiende que han detectado cierto peligro y abandona su empresa.

El profesor Von Holst operó la parte del cerebro del gobio que gobierna su carácter social, de manera que el “gobio descerebrado” se comportaba de forma independiente al grupo. Y era precisamente ese comportamiento lo que le convertía en líder indiscutible ya que el resto de peces al observar sus decididos movimientos, le seguían sin vacilación arriesgándose a aventuras de final incierto.

 

¿Locos Ivanes? ¿Gobios “descerebrados”? …ambos generan movimientos en las industrias en las que participan en las que su liderazgo causa verdaderos estragos.