Crecimiento corporativo o muerte

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Una empresa que no avanza, es una empresa que se está destinada a morir. En el mundo corporativo (en el más amplio concepto de la palabra, lo que incluye desde pequeñas startups a grandes empresas), hay un único dogma válido y es crecer. Las empresas tienen que avanzar, y cualquier signo que apunte en otra dirección será una mala señal.

Ese crecimiento puede ver dado por diferentes variables. A grandes rasgos, desde una perspectiva histórica una ha sido la diversificación, es decir un crecimiento horizontal, y la otra aumentando la facturación sobre productos existentes. Si habría que destacar la gran diferencia que existe con la forma de afrontar el crecimiento actualmente, ya que viene guiado por como aportar un mayor valor añadido al cliente. La empresas buscan formas en que la marca crezca, se consolide, y busque un hueco en el mercado. Los consumidores o clientes quieren reconocer la marca en cierto nicho, asociarla a ciertos valores y afianzar esa confianza. La novedad, como se mencionaba unas lineas más arriba, es precisamente esta. Buscar, o al menos en muchos casos, centrar la estrategia en el cliente, cuando históricamente no ha sido una variable a tener en cuenta, sino que se pensaba desde un punto de vista únicamente financiero.

Algunos ejemplo de empresas históricas 

 

Las empresas han buscado ese crecimiento de diferentes maneras y con diferentes suertes. Hay grandes ejemplos clásicos como 3M, General Electric, P&G o Philips. Todas estos ejemplos cuentan (o contaban) en su portafolio con productos o soluciones de naturalezas muy diversas. Si pensamos en 3M tiene productos sanitarios, de automoción, de papelería y tanto para el mundo del gran consumo como para profesionales. Algo similar le pasa a Philips o GE (General electric), con productos de consumo como peque;os electrodomésticos, o grandes aparatos de equipación hospitalaria. Estos ejemplos muestras empresas expandiéndose en diferentes industrias, pero existe el caso de P&G (Procter and Gamble) cuyo foco está solo en el gran consumo, pero con productos tan dispares como productos de limpieza personal, productos de limpieza para el hogar, o incluso alimentación. HP o IBM pueden ser también empresas que centraron sus esfuerzos en el sector de la tecnología gestionando productos de software, hardware profesional (servidores, redes..) pero también de consumo como portátiles (o impresoras en el caso de HP) y servicios profesionales de consultoría. Aunque se trata de un mismo sector (como puede ser el caso de P&G), en el fondo son productos muy diversos, con características y publico muy diferentes.

La diversificación, precisamente, consiste en mitigar riesgos de poner todos los recursos en los mismos productos o mercado. Obviamente esta estrategia ha dado buenos resultados a lo largo de la historia, pero si miramos la situación de algunas de estas empresas, posiblemente no sea la misma que en sus buenos momentos. HP, por ejemplo, decidió apostar por ser la empresa de tecnología con el portafolio más grande del mundo, cubriendo las necesidades de un consumidor cualquiera (con calculadoras, impresoras o portátiles) hasta los servicios o proyectos de tecnología mas complejos en grandes organizaciones. Sin embargo, la suerte que corrió en esta aventura es discutible. Actualmente la empresa se ha desgajado en 4 partes. Suerte similar corrio IBM, teniendo que vender su parte de consumo a Lenovo hace tiempo. Incluso si pensamos en GE (General Electric) está pasándolo mal, habiendo vendido su sección de equipamiento y soluciones médicas, y estudiado como sobreponerse a algunos otros problemas en algunas de las filiales existentes.

Es posible que la razón de estas ventas y divisiones no haya sido la decisión de diversificación de los negocios, sino por razones más relacionadas con la gestión, inversiones realizadas u otras decisiones estratégicas cuestionables.

 

Diversificación, con conocimiento previo

 

Por otro lado podemos hablar de Uber. La famosa empresa americana que revolucionado la industria del transporte ha decidido diversificar su negocio. No solo ofrece transporte, sino está en el negocio de la comida a domicilio con Uber Eats. Amazon (otras de las empresas de las que se suele hablar cuando se habla de disrupción) tiene fuentes de ingreso repartidas, por al menos dos partes. Su faceta como retailer es más que famosa, pero los servicios de computación en la nube para terceros es una de las más rentables y de las que más margen aporta a la cuenta de resultados.

Si pensamos que tienen en común todos estos casos, se trata de una sinergia, un conocimiento o componente común en los que explotar el negocio existente. Uber cuenta con su plataforma tecnología que pone en contacto personas con profesionales. Inicialmente era conductores con ciudadanos que buscaban una solución de movilidad. Pero porque no utilizarlo para ciudadanos que quieren pedir comida para llevar (el famoso Take away), y ponerles en contacto con sus restaurantes favoritos, llevando a cabo esa entrega? Algo parecido pasa con Amazon. Para sus propias operaciones (cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de productos, propia tienda online), la empresa de Jeff Bezos necesita una gran potencia de computación. Por que no subcontratar esta infraestructura a terceros para que hagan algo parecido. En el fondo, ya conocer como gestionar esta gigantesca maquinaria tecnología, solo hay que poner un modelo de suscripción para monetizarla.

 

No hay receta mágica pero si recomendaciones

 

Los casos anteriormente mencionados son ligeramente diferentes. Si nos centramos en HP (o IBM), aunque ambos trataban productos informáticos, se trataba de productos muy diferentes entre si. No solo el público objetivo es diferente (consumidores contra corporaciones), sino que los canales de distribución son diferentes, las estrategias de precios, comercialización, y por supuesto la fabricación. Se trata de un producto completamente nuevo, sobre el que hay que tener nuevos proveedores, nuevas fábricas, nuevos operarios que los manipulen. No hay sinergias o conocimiento re-utilizable.

Es cierto que parte del concepto de diversificación incluye moverse a nuevos campos para poder mitigar riesgos. Pero no hay que subestimar el conocimiento de negocio necesario para operar de forma correcta,

Por otro lado no olvidemos que cada vez los consumidores y clientes buscamos empresas con una visión concreta y especialización en su materia. Como dice el viejo refrán, quien mucho abarca poco aprieta, y esto puede ser el reflejo que causen algunas de estas empresas que intentar diversificar sin una estrategia y mensaje bien definido. Debe existir un mensaje coherente a lo largo de todas las proposiciones del portafolio a todos los niveles. El cliente busca algo más que un producto, y el mensaje de la empresa debe ser claro y bien definido. No consiste en pensar en un mensaje, o buscar un buen hilo argumental, sino en que los pilares, realmente esten fundamentatos en algo sólido

Adios a los negocios tradicionales

El mundo retail y Amazon

El mundo del retail está gobernado, queramos o no, por Amazon. El negocio de esta empresa, se inició y continúa en este sector. Aunque gran parte de sus ingresos (por lo hablar de una gran mayoría) se basan en los servicios empresariales de cloud computing. Esta es otra batalla, de la que alguna vez hemos hablado. Pero en este caso quiero centrarme en la versión más conocidas por los consumidores finales.

La semana pasada Amazon dio otro salto de gigante en España (en otros países ya lo había hecho). La empresa americana, liderada por Jeff Bezos, se adentra en el complejo mundo  retail en el sector horeca. Es decir, la distribución de comida y bebida (preferentemente productos frescos) en un tiempo máximo estimado (suelen ser horas).

No cabe duda que Amazon domina a la perfección este sector, el de la distribución. Tiene un sistema modelo de negocio montado alrededor de éste. Ha mejorado y optimizado cualquier procesos referente al mismo, y ha conseguido arrebatar muchas ventas y puestas a empresas muy consolidadas.

 

La distribución en la alimentación. Un sector especializado

El mundo de la alimentación es especial. Aunque sea retail, tiene unas características muy específicas que hace que lo marquen como algo muy particular y especial. Los alimentos, el propio producto con el que se está tratando, es muy delicado, requiere de sistemas de almacenamiento especiales en cuanto a temperatura, humedad, y sobre todo contar con un periodo de rotación de la mercancía muy limitado ( marcado por la fecha de caducidad del propio alimento). Como es lógico, se trata de un sub-sector (si lo queremos llamar así) muy regulado, ya que está en juego la salud de muchas personas.

Teniendo todo esto en cuenta, Amazon ha apostado por este mundo también y su estreno en nuestro país parece que ha tenido una gran acogida por lo aventajados que lo han probado. Muchos lo habrán probado modo experimento, para comprobar la experiencia de usuario, la calidad del servicio, … Y de momento solo he escuchado buenas recomendaciones.

La pregunta ahora es, tiene futuro amazon con esta actividad? O mejor dicho, peligran los supermercados tradicionales? La respuesta solo podremos desvelarla con el tiempo ( ¿no dicen que solo el tiempo da la razón?) Pero  como no me gusta esperar y sobre todo, como en este blog nos gusta hablar de estas cosas ahí va mi quiniela.

 

Futuro de la nueva aventura de Amazon y de los supermercados tradicionales

En general, el mundo corporativo está cambiando a un ritmo endiablado. Muchas empresas que nacieron hace poco están quedándose con negocio que, hasta hace poco, dominaban mayoritariamente las grandes y “clásicas”. Este cambio lo hemos visto en muchos sectores. Como por ejemplo el mundo de los viajes. ¿Quien conocía a booking.com hace 15 o 20 años?  Pero aparte de generar nuevos modelos de negocio, o mejor dicho, mejorar la experiencia de usuario, adaptándose a lo que el mercado requiere en estos tiempos, se está provocando una especialización. Si volvemos al tema que nos ocupa este post, los supermercados si pueden ser pasados rápidamente por Amazon. Esto mismo pasó ya hace años con los pequeños comercios locales. Aquellos que no supieron ver el cambio murieron en el intento. Pero los que supieron adaptarse se reconvirtieron, y más concretamente: se especializaron. Están aquellos que venden solo fruta de temporada, aquellos que venden productos gourmet, los que venden productos de ciertas regiones, los que venden comida casera…

¿Y cómo se dividen el mercado de forma involuntaria? Las grandes empresas (entre las que sin duda alguna clasifico a Amazon)  se quedarán con los productos del día a día. Lo podría llamar la venta de volumen, en las que el beneficio no se saca por margen sino por volumen. Debido a la cantidad ingente de productos servidos, pueden entrar a negociar directamente con los fabricantes, y conseguir márgenes adecuados (en algunos casos) Sin embargo, las pequeñas tiendas, aquellas que tienen que especializarse se centrarán en el valor. Productos de valor añadido que el consumidor pagará por ser diferentes. El negocio en este caso está en el margen. No quiere decir que sean productos muy caros, sino que tendrán mayores márgenes que los de gran consumo puros. El precio dependerá del producto, pero en general si será más caro que lo que encontremos en un el portfolio de un grande. Pero el valor diferencial en este caso no es el precio, sino la calidad y la diferenciación.

 

Diferenciación por valor ofertado

De esta forma, muchos podrán seguir coexistiendo, cada uno de ellos aportando una experiencia diferente. Cada día se están poniendo más de moda las tiendas gourmet o especializadas (ya hablaremos del caso de Hamburguesa nostra). Lo mismo ha pasado con los mercados tradicionales, que últimamente están más en auge. Los clientes van a buscar productos diferentes (quien no conoce el caso del mercado de Potosí o Maravillas en Madrid).Para los productos habituales (leche, sal, productos de limpieza,..) , no buscamos diferenciación, sino precio. Pero para otros (carne, fruta, vinos, aceites..) queremos una calidad diferente, y diferencial. Como siempre hemos dicho, buscar el segmento de clientes objetivo es fundamental, y puede ser la diferencia entre éxito o fracaso absoluto

¿Qué tamaño tiene tu tribu?

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“Eres más falso que un amigo de Facebook”

Dicho popular

 

En la era de las Redes Sociales una de las preguntas fundamentales que surgen es ¿nos permiten estas nuevas herramientas como Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest ó Instagram ampliar nuestro círculo de confianza, nuestra “tribu”?

La respuesta intuitiva sería “por supuesto que sí”. No obstante, estas redes sociales nos permiten conectar con cualquier persona en cualquier lugar del Mundo.

Sin embargo, prestigiosas teorías sociológicas y antropológicas nos indican que no, que nuestra capacidad relacional está directamente influida por el tamaño de nuestro neo-córtex y éste no ha variado por mucho que dispongamos de móviles de última generación o tablets que nuestros padres jamás hubieran imaginado.

El antropólogo británico Robert Dunbar trató de descubrir a partir de la observación de primates, cuál sería ese máximo número de personas con las que podemos establecer relaciones personales profundas. Llegó a la conclusión de que ese número ronda las 150 personas, en lo que acabó por denominarse el “número de Dunbar”.

En la carrera actual de los equipos de Marketing por conseguir “fans”, “followers”, “suscriptores”,… las empresas olvidan que las reglas básicas que rigen las interacciones entre humanos siguen siendo válidas y que en efecto las tribus dejan de estar cohesionadas si sobrepasan cifras más allá de los 200 miembros.

Lo paradójico del asunto es que de hecho las propias empresas son perfectamente conscientes de esas restricciones al tamaño de los grupos cuando se trata de diseñar sus estructuras internas, y así surgen políticas como las de Gore-Tex (que construye centros de trabajo con parkings para 150 personas y cuando observan que el parking se está llenando, inauguran un nuevo edificio para otras tantas personas) o de Amazon (y su famosa regla de las “dos pizzas”: ningún equipo debería estar formado por más personas que las que son capaces de alimentarse con dos pizzas).

El problema de los grupos grandes de personas no se trata en sí de su tamaño, sino de que el número de relaciones entre sus miembros que hay que gestionar crece de manera exponencial. Así, en un grupo de n personas, el número de interrelaciones entre sus miembros es de n*(n-1)/2. Si hablamos de un grupo de 6 personas se producen 15 interrelaciones entre sus miembros, pero si apenas doblamos los integrantes y pasamos a 12, el número de interrelaciones se dispara a 66 y así sucesivamente. En el caso de una organización “pequeña” como las 150 personas de Gore-Tex las relaciones a gestionar son 11.175. ¿Increíble, verdad?

Volviendo al asunto de los equipos de Marketing y su obsesión por el número de “followers” cabe preguntarse ¿cómo podemos avanzar las marcas construyendo relaciones profundas con nuestras tribus más allá de tratar de ampliarlas “ad infinitum”?

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Posicionamiento

“Positioning is like drilling for oil. Close is not good enough.”

Roman Tschappeler

Arrancaba sonrisas hace unos días el abogado Antonio Garrigues Walker con un chiste durante la ceremonia de entrega de los premios Knowsquare a los mejores libros de empresa en 2013:

Dos amigos abogados se encuentran casualmente a la entrada de un hotel, cada uno del brazo de la mujer del otro. Tras el susto inicial y las caras de bochorno, el más decidido toma la palabra:

– Bueno, nosotros que somos hombres cabales y de leyes vamos a tratar de resolver este incidente de una manera razonada, como auténticos caballeros. Propongo que yo te devuelva a tu mujer y tú hagas lo propio con la mía. A continuación olvidamos este incidente, cada uno emprende la marcha y jamás en la vida volveremos a cometer esta tontería.

El otro abogado, muy estirado, le responde con cara circunspecta:

– Bueno, para ser exactos el caso es que hay una importante diferencia. Mientras que yo estaba entrando al hotel con tu mujer, vosotros ya salíais.

Me sirve esta broma para ilustrar la absoluta importancia de los aparentes matices y de la exactitud a la hora de definir el posicionamiento de una marca. ¿Qué es el posicionamiento? Consiste en el lugar mental que ocupa en un consumidor la percepción de una marca concreta y que le diferencia de las demás. El término fue descrito en 1969 por Jack Trout, y su libro junto con Al Ries “Positioning”, es una verdadera referencia en el mundo del Marketing. Ambos definían las 22 leyes básicas del Marketing, muchas de las cuales están directamente relacionadas con el posicionamiento:

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.

3.  Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.

4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.

6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.

8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.

9. Ley de lo opuesto. Si opta al 2º puesto, su estrategia está determinada por el líder.

10. Ley de la división. Al tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.

11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.

13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.

15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.

16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.

17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.

18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.

19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.

20. Ley del bombo. A menudo, la situación es diferente a como se publica en la prensa.

21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.

22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.

Lo complejo de un posicionamiento es que no depende de nosotros mismos sino de la percepción que el consumidor tenga de nosotros. Es decir, es irrelevante si yo quiero ser la marca más saludable de snacks si el consumidor no se puede quitar de la cabeza el que mis productos son “comida basura”. El posicionamiento no consiste en lo que yo quiero ser, sino en lo que finalmente soy. Decía Jeff Bezos (CEO de Amazon) que “la marca es lo que la gente dice de ti cuando no estás en la habitación”.

¿Quiere decir ésto que no podemos trabajar el posicionamiento? En absoluto. Partiremos de un mapa de posicionamiento actual en el que listaremos todos los competidores, averiguaremos mediante estudios de mercado las dimensiones o atributos relevantes para el consumidor en cuanto a esa categoría de productos y servicios y el espacio que ocupa para él cada competidor en cuanto a esos atributos. A partir de ahí definiremos en qué posición queremos estar y trabajaremos todas las dimensiones del producto y la comunicación para llegar allí.

Jay Levinson (autor de “Guerrilla Marketing”) decía que “si no puedes definir tu posicionamiento en menos de 8 palabras, no tienes un posicionamiento claro”. En efecto, formulaciones complejas del posicionamiento deseado a menudo constituyen pruebas evidentes de que no lo hemos definido de forma clara, que no tenemos una propuesta de valor sólida.

Mi abuela Carmen conocía perfectamente, sin saberlo, el sentido del posicionamiento. Ella siempre decía que “en la vida había tan solo cuatro verdades inmutables en las que ella creía”. Eran por este orden: Dios, El Corte Inglés, el jabón Lagarto y la Aspirina. Sin duda una muestra sólida de que 4 “marcas” ocupaban su espacio mental en cuanto a “productos” que le proporcionaban paz espiritual, seguridad en sus compras, certeza en cuanto a la limpieza del hogar y remedio a las molestias físicas.

Cierro este post volviendo de nuevo a la entrega de premios de Knowsquare. Una de las frases que más se repitió en el evento era que todos los que allí estábamos compartíamos un interés por esta organización y entendíamos que aporta un magnífico valor a la sociedad civil y al conocimiento. Sin embargo, nadie sabía decir muy bien qué es Knowsquare: ¿un “think-tank”? ¿una cooperativa de conocimiento? ¿un espacio de reflexión profesional?,….

Animo desde aquí a su incansable fundador, Juan Fernández Aceytuno, a reflexionar sobre esa inquietud que teníamos los asistentes, síntoma claro de que el posicionamiento no está del todo definido. Y animo a los que no conozcáis Knowsquare a que os suméis a su magnífico proyecto.

Por cierto, el premio al mejor libro de empresa 2013 fue para “El Manual del estratega” de Rafael Martínez Alonso (@estratega), absolutamente recomendable y de deliciosa lectura.