Innovación: El retorno

Miguel Blanco

R&D Commercialization Manager en 3M Iberia 

¿Qué interés práctico tiene plantear un trabajo de investigación sobre la endogamia en el apareamiento de los escarabajos de la harina? Si pensamos, a bote pronto, en sus aplicaciones inmediatas en la ingeniería naval, probablemente la respuesta sería tan evidente como categórica. Ahora bien, desde un punto de vista más relacionado con la genética, los recursos agrarios, las matemáticas —estadística— o la ingeniería informática, la respuesta es igualmente rotunda aunque en el sentido justamente opuesto: De hecho… es muy necesaria.

En efecto, trabajar con insectos planteando cruces mediante un modelo matemático gestionado por un determinado software es mucho más rápido y barato —e igualmente eficaz— que hacerlo con animales domésticos en una explotación ganadera que, de ambas formas, obtendrá beneficio económico de las conclusiones obtenidas en la citada investigación (medido, por ejemplo, mediante la calidad de lo que producen unos animales cuyos progenitores hayan sido adecuadamente seleccionados).

La dicotomía “investigación básica/investigación aplicada” no es nueva. A menudo, la primera ha sido demonizada —por inútil, aseguran muchos— hasta el punto de que esas críticas han servido de justificación para dejar de financiar determinados proyectos que, según argumentaban los que negaban los fondos, “carecían de viabilidad económica o aplicación práctica”. Hilar este punto con una crítica feroz a los cicateros recortes institucionales de financiación para I+D que estamos sufriendo en nuestro país resulta tentador, pero hay que reconocer que probablemente este blog no es el foro adecuado para ello. Por contra, Marketingstorming si me parece el lugar adecuado para plantear paralelismos ente los modelos de innovación público y  privado en lo referido al retorno de la inversión.

Estas reflexiones surgen a partir de una reciente entrada en el blog “Innovate on purpose” que toma como punto de partida un estudio de opinión realizado entre más de 500 ejecutivos europeos y norteamericanos en el que todos ellos reconocen la importancia de la Innovación en sus empresas, pero que —a la vez— se sienten hasta cierto punto frustrados con los resultados obtenidos.

Es muy posible que tal frustración esté íntimamente ligada al corto plazo inherente a algunas de las métricas utilizadas para determinar el éxito de una Innovación concreta (por ejemplo, tiempo transcurrido desde que se propone una idea hasta que el producto resultante llega a los clientes, o las ventas y beneficios generados en el primer año tras el lanzamiento). Por otra parte, no olvidemos que muchos nuevos productos precisan recursos adicionales, en su primera andadura, en personal, publicidad, promoción… y que eso podría suponer que no alcancen su equilibrio financiero hasta que hayan transcurrido un par de años. Así mismo —y no menos importante— la presencia en el mercado del nuevo producto puede suponer la sustitución (deseada o no) de nuestro propio producto anterior, con lo que ello conlleva en cuanto a canibalizar ventas y beneficios. En definitiva, ¿son adecuadas esas métricas?

Si trasladáramos al sector público estas formas de medir el retorno que genera la Innovación es muy posible que no se invirtiera un solo euro en estudiar la endogamia de los ya citados escarabajos de la harina. Y, sin embargo, desde el punto de vista de la empresa privada la decisión podría ser considerada como habitual. Ahora bien, si lo que se pretende —en cualquiera de los escenarios— es partir de ideas disruptivas que den lugar a productos realmente innovadores que puedan servir a mercados así mismo novedosos, habría que invertir —también— en proyectos a largo plazo en los que el retorno inmediato quedaría en un segundo plano. Dicho de otra manera, tanto la investigación pública como la privada deben apostar en paralelo por proyectos de ambos perfiles.

El que una Corporación, pública o privada, pueda llegar a poseer una auténtica cultura innovadora requiere, por un lado, de la participación en la misma de toda la Organización —la Innovación no es potestad exclusiva de los técnicos de desarrollo de producto, sino que precisa de aportaciones multidisciplinares que vayan más allá de un mero buzón de sugerencias para los empleados— y, por otro, necesita nutrirse del apoyo y fomento constante por parte de la Dirección, tanto en lo que respecta a inversión como a buenas dosis de paciencia en el retorno de la misma.

Entender la Innovación como una prolongación de la estrategia del negocio y estar dispuesto a mantener la calma necesaria para manejarla mediante objetivos a medio y largo plazo. Esas son en mi opinión las claves para poder asegurar que una empresa —o un país— trabaja en algo más perdurable (ahora lo llamaríamos sostenible) que el mero retorno inmediato de una inversión.

Innovación: Reflexiones de un fraile que antes fue cocinero

Miguel Blanco

R&D Commercialization Manager en 3M Iberia 

En el entorno laboral de una multinacional, una ventaja que proporciona la edad —y no la única—es que, salvo las rarísimas excepciones de los que se jubilan en el mismo puesto en el que ingresaron, uno acaba pasando por muchas funciones (Marketing, Ventas, Técnico, Staff, etc.). Y como cada una de ellas te impregna de su propia pátina —no necesariamente miscible, de entrada, con la anterior— el resultado final resulta enriquecedor y acaba convirtiéndose en eso que llaman “la perspectiva que proporciona la experiencia”. Vamos, una forma como cualquier otra de poder llamar viejo a alguien.

Con este preámbulo en mente, sería bueno plantear una pregunta en el entorno de la Innovación en la empresa:

¿Coinciden siempre los objetivos y los enfoques de un investigador que desarrolla en Francia un nuevo producto para toda Europa con los del ingeniero que lo fabricará?, ¿y con los del experto en Marketing que prepara su lanzamiento al mercado local?, ¿y con los del comercial que lo presenta al canal?… En un mundo ideal, probablemente sí; sin embargo la realidad es algo más compleja. Por ejemplo, ¿puede coexistir el hecho de que un investigador de un laboratorio europeo tenga como objetivo registrar anualmente un determinado número de patentes, con la necesidad del cliente, expresada al comercial que le visita como “necesito nuevos productos que me permitan ser más competitivo”? La verdad es que, así expresada, sin más, —como le sucede al gato de Schrödinger— la pregunta podría tener una respuesta tanto positiva como negativa (dejando muy claro que, en principio, esta última frase no tiene connotación alguna).

Estamos hablando de objetivos, de roles, de estrategias… Por consiguiente, y contemplando la Innovación en la empresa como un todo, todas estas cuestiones deberían tener importancia desde sus fases más tempranas, tanto en las relacionadas con la estrategia del negocio, como en las que lo están con la creatividad.

Por un lado, como consecuencia del análisis de la situación, los planes estratégicos del negocio marcarán el camino a seguir a la hora de desarrollar nuevos productos; y por otra parte, no podemos estar únicamente dependientes de la iniciativa individual que proporciona “descubrimientos” (a los que por supuesto no se debe renunciar, sino encontrarles de inmediato una aplicación práctica).

En resumen, la adecuada combinación de todas las funciones (Marketing, Laboratorio, Fabricación, Ventas, Financiera, etc.) que podríamos denominar creatividad en equipo debería rendir excelentes resultados.

Estamos, pues, en disposición de convocar una sesión de generación de ideas que poseerá desde su inicio un marco de referencia, unos límites que nos ayuden a no perder el foco y, lo que es más importante, que —dado lo anterior—será muy productiva, pues se ha demostrado estadísticamente que se generan muchas más ideas cuando se plantea el ejercicio partiendo de algo conocido que cuando simplemente se piden nuevas ideas, así sin más.

En la sesión debemos buscar el mayor número de ideas más que cuidarnos de la calidad de las mismas. Partiendo del pensamiento divergente, intentaremos buscar soluciones, alternativas, posibilidades diferentes a las actuales, incluso las más disparatadas a priori: Cuantas más, mejor; porque —posteriormente— vendrá el momento de hacerlas converger y seleccionar las más interesantes para los propósitos que nos marcaba el plan del negocio.

Para conseguirlo, durante la sesión habrá que aplicar una sistemática que —idealmente— nos permitiese integrar la creatividad en los hábitos de la Organización. Entonces… ¿qué metodología elegir? Realmente la decisión se tomará en función de las culturas corporativas y de las modas imperantes, pero no hay mayor problema puesto que hay una numerosa oferta disponible (empresas especializadas, Internet, etc.). Lo único innegociable son dos aspectos: Primero, que en cualquier caso se debe utilizar una técnica, la que sea (de no ser así, nos bastaría con un simple buzón de sugerencias) y, segundo, que al inicio de la sesión debe quedar claro el ámbito en el que trabajar (tema de la sesión, total libertad en las aportaciones, absoluto respeto por las ideas del resto de participantes y no tratar de obtener la idea genial en el primer minuto).

¡Ah!, y como en cualquier otra actividad diaria, individual o relacionada con los negocios, no caer en la tentación de darle más importancia a la propia herramienta (metodología) que a lo que pretendemos conseguir mediante su uso.

Es evidente que no es posible, ni deseable (salvo que se retrasase la jubilación hasta los 90 años —y no es cuestión de ponerse creativo y “dar ideas”) formar tales grupos de trabajo integrando en los mismos exclusivamente a aquellas personas que ya hubieran pasado por todas las funciones en una Compañía, pero lo que si puede aportar el hecho de haber pasado por algunas de ellas es la perspectiva citada al comienzo, el conocer de primera mano lo que otras funciones realizan y ponerse en su lugar, tanto a la hora de pedir su colaboración como cuando haya que ofrecerles servicios… que, en este momento —y en mi caso— están relacionados con la Innovación y la Creatividad.

Un Ingeniero de Caminos…¿hablando de Marketing?

Celso Masid

Senior project manager. Ingeniero de Caminos. MBA por el IE

Hace unos días, alguien me preguntó que por qué alguien con una trayectoria tan aparentemente alejada del marketing le interesaba tanto esa disciplina. Porque, es verdad, soy ingeniero de caminos. ¿Y que tendrá que ver eso con el marketing? ¿Por qué me gusta el marketing? Pues se lo voy a explicar.

Mi interés por el marketing (y la estrategia de la que me cuesta separarlo) nació en 2011, al conocerlo en el MBA que cursaba. Hasta ese momento, para mi marketing era sinónimo de publicidad. ¡Vaya sorpresa que me llevé! Sí, la publicidad es parte del marketing pero solo una minúscula proporción, aunque con mucha exposición.

Poco a poco a lo largo de ese año, fui conociendo más detalles y entresijos del mundo del marketing y así, fui acercándome a esta maravillosa disciplina. Cada vez le dedicaba más tiempo: las clases, artículos, blogs, libros… No me cansaba (ni me canso) de seguir descubriendo nuevos temas y matices de este mundo.

Fue un año en el que mi vocabulario se enriqueció. Además de fundición, acero, PVC, PRFV, soldaduras, resistencia, transitorios, pérdidas de carga, depósitos, hormigones, válvulas de mariposa, retención, sostenedoras, reductoras… empecé a hablar de posicionamiento, USP, propuesta de valor, segmentación, DAFOs, mapas de posicionamiento, extensión de línea, packaging, mix, pricing y otros “palabros”, que a mí como ingeniero me sonaban propias de lenguas extrañas, en el mejor de los casos.

Sencillamente, me enamoré. Soy un tipo curioso, me gusta observar y descubrir y quizá esa fue la clave. Encontrarme un mundo tan próximo a todos nosotros pero que era tan desconocido para mí. Tan cerca y tan lejos.

Pero también me di cuenta, que estos dos mundos tan aparentemente separados, tenían muchos puntos en común. Datos, muchos datos, presupuestos, planificación, gestión de equipos, desarrollo de proyectos, gráficas, tablas, ¡excel!… Y mucho, mucho análisis y trabajo que no se ve. Y la necesidad de la coherencia. Al igual que un proyecto debe ser coherente en forma y fondo, un plan de marketing también. Y eso sin olvidar, que en una empresa de ingeniería vende, compra y hace trabajo comercial, tiene clientes… Como ves, una gran cantidad de similitudes y eso ya, acabó de conquistarme.

Finalicé el MBA pero la fiebre marketiniana, lejos de reducirse, se incrementó. Sigo con mi “rareza”. Leyendo mucho, muchísimo, aprendiendo, formándome, asistiendo a eventos específicos y empapándome de la esencia del marketing. Hasta me animé a lanzar mi propio blog donde el marketing tiene un destacado protagonismo. ¿Todo teoría? No, también algo de práctica real. Era necesario. He tenido la oportunidad de colaborar con una empresa gallega de bebidas para un plan de marketing estratégico. Experiencia más que satisfactoria.

Y esta es la historia del gran interés que un caminero tiene por el marketing. Desde luego un área apasionante, con la que disfruto muchísimo y con la que espero poder disfrutar cada día más. Hay marketing allá por donde mires, solo tienes que fijarte. ¡Anímate al marketing!

* NOTA: puedes encontrar más reflexiones de Celso en su magnífico blog: “De lo que hablan los amigos