Le dejé porque roncaba. Lean start

Juan Núñez

Ingeniero Informático. Executive MBA IE Business School

Esta es la historia de Cuca y Ramón, tonta ella y tonto él. Se querían, o eso pensaban, pero es que no hay amor que resista los envites de tan sórdidos sonidos.

“Parece increíble. Nueve años de noviazgo. Tres años planificando hasta el último detalle de la boda. ¿Cuántos fines de semana sin salir ahorrando para nuestro nidito de amor? Y ahora, tras 3 semanas, 2 días y 19 minutos de convivencia, con 28 años, 7 meses y 3 días por pagar de hipoteca, no puedo con él: no soporto sus ronquidos. ¡Quiero el divorcio!”

“Ya me lo decía mi padre: ‘hijo, acaba la carrera y conoce mundo, ve de flor en flor y prueba distintos sabores’ pero yo no, erre que erre. Casi una década aguantando las gracietas del insulso de mi suegro y las paellas sin gusto de la pedorra de mi suegra, para que ahora, justo ahora que he perdido hasta la camisa con el maldito pisito, Cuca me salga con estas. Yo me voy para USA que al menos en la primera noche ‘pillas’ y ya sabes lo que hay…”

Real como la vida misma. ¿Cuántas veces hemos oído historias similares de parejas que tras empezar la convivencia se vuelven cada uno por donde vinieron? El relato puede parecer exagerado pero en la industria, a la hora de lanzar nuevos productos o servicios nos encontramos con situaciones muy semejantes. Y es que uno puede pasarse meses o años dándole vueltas y dedicando sangre, sudor -mucho- y lágrimas a aquel proyecto demoledor que iba a catapultar a la compañía y nuestra carrera profesional a límites estratosféricos para luego, a la hora de ponerlo en el mercado, darnos cuenta que o bien la competencia se nos ha adelantado o bien el mercado lo rechaza porque no lo asimila.

Asúmelo: el mercado no te quiere. O al menos no como tu te imaginas o como te decía tu abuela, así que más te vale que les des pronto lo que buscan o prepárate a sufrir. No quiero minusvalorar herramientas, técnicas o simplemente la intuición que algunos parecen tener para acertar con las necesidades de esa masa indefinida que es el “mercado” y, salvo que te apellides Jobs -y ojo que también tuvo sus fracasos en esta línea, y notorios- prepárate para fallar pronto.

Bienvenidos a Lean Start. Seguramente hayas oído este concepto en más de una ocasión pero la realidad es que cuanto antes lances un nuevo producto al mercado, antes podrás ver su efectividad. También es cierto que este concepto de Lean Start no es aplicable a todos los mercados y productos. Si estás en la industria farmacéutica, por ejemplo, deja de leer este artículo y ni se te ocurra lanzar esa vacuna contra la gripe sin que esté probada y reprobada. Si por el contrario crees que te puedes permitir el lujo de entregar tu producto de forma incremental quizás algunas de estas claves te puedan ayudar.

  • Prueba pronto el producto y su aceptación entre terceros.
  • •Vence el miedo al fracaso, muy típico por desgracia en nuestra sociedad que hace en ocasiones que alarguemos innecesariamente nuestros proyectos buscando atar todos los cabos posibles pensando en una justificación a futuro.
  • •Explota el “calentón creativo”. Se trata de gestionar la ilusión que, como el amor tiende a reducir su intensidad. Aprovecha la ola y termina una versión entregable de tu producto cuando todavía estés en la cresta.
  • •Da rienda suelta a la creatividad sobre la burocracia, pero ojo, no dejes que se desborde sin control o que un exceso de la misma te haga perder el norte.

Con todo esto, Lean Start ni es la panacea, tampoco se trata de redescubrir ahora la blitzkrieg, ni creo que pueda aplicarse a todas las situaciones ni entornos culturales. Ten también presente que no tiene porque ser barato, puesto que el esfuerzo invertido en el prototipado o en la compresión del tiempo para la creación de nuestro producto puede ser alto, pero aunque parezca más viable en ambientes como el de la prestación de servicios o el desarrollo de software, piensa en ejemplos como el iPhone o el iPod: ¿cuántas versiones llevamos y cuántas te has comprado?

No hagas el indio

Si naciste en la década de los 70, recordarás la época en la que en las sobremesas de Sábados y Domingos solo podías elegir entre ver pelis de Supermán, Fumanchú o indios y vaqueros. Casi todos mis amigos estaban fascinados por lo duro que era John Wayne y lo rápido que era capaz de disparar el revólver. Yo sin embargo he de confesar que siempre sentí una gran fascinación por los indios.

Hay un viejo proverbio de los Sioux de Dakota que dice algo así como “cuando descubres que estás cabalgando un caballo muerto, lo mejor es cambiar de montura”. En decisiones de negocio es en efecto fundamental identificar cuándo estamos “cabalgando sobre caballos muertos” y la mejor opción es abandonar esa montura (reflexionábamos hace poco sobre este asunto en los post “Sprints finales o agujeros negros” y “Una honrosa retirada a tiempo“).

Revisando literatura al respecto descubrí un simpático post de Anders Jacobsen con sus explicaciones personales acerca de qué trampas conceptuales utilizan los responsables de proyecto o producto para no descabalgar monturas que saben que están muertas:

  1. Cambiar de jinete.
  2. Nombrar un comité para que estudie al caballo.
  3. Visitar otros países para ver cómo otros jinetes cabalgan sobre caballos muertos.
  4. Bajar los estándares de forma que los caballos muertos “pasen el listón”.
  5. Reclasificar el caballo muerto como “forma de vida desconocida”.
  6. Contratar empleados externos para cabalgar el caballo muerto.
  7. Unir varios caballos muertos para incrementar la velocidad.
  8. Dotar al caballo muerto de mayores recursos o fomarlo para mejorar su rendimiento.
  9. Realizar un estudio para averiguar si jinetes de menor peso pueden cabalgar mejor caballos muertos.
  10. Declarar que puesto que el caballo muerto no necesita ser alimentado, cuesta menos y por lo tanto contribuye mejor a la misión de la empresa que otros caballos vivos.

Incorporo alguna de mi cosecha:

  1. Subes a un jinete “defenestrado” a un caballo muerto y ya tienes montado un “banco malo” que más que una carrera de caballos parece un episodio de “The walking dead”.
  2. Sabes que es una carrera de caballos muertos, pero es que los competidores también la están corriendo así que te sumas a ella por el qué dirán si no participo o la señal que le mandaría al mercado (clásico inicio de una burbuja).
  3. Provocas una carrera de caballos muertos para que los competidores quemen recursos, creyendo que tú vas a sufrir menos que ellos (gran dosis de riesgo, ojo con creerse el más listo de la clase)

Y en tu experiencia ¿has tenido que cabalgar sobre “caballos muertos”? ¿Cómo tomaste la decisión (si es que lo hiciste) de descabalgar?

Que emprendan ellos

Guillermo A. Sánchez Prieto

Socio Director del Grupo BLU. Profesor de Debate, Comunicación y Negociación (EOI, Comillas, ICADE)

“En todo lo que he arriesgado, todo me ha salido mal” se quejaba contra el mundo asqueado de su supuesta falta de oportunidades. “¿En todo?” La pregunta le hizo reflexionar y llegar a la conclusión de que no en todo lo que había arriesgado todo le había salido mal. Esa percepción, bastante generalizada de que hay que buscar profesiones y futuros sin riesgo nos lleva al error de querer buscar un trabajo seguro, un sueldo seguro y demás aspectos de nuestras vidas, totalmente seguros.

La percepción del riesgo resulta de lo más llamativa cuando se pregunta a otras personas si invierten en bolsa. La respuesta más habitual suele ser el común “es muy arriesgado”. Pregúntese a esas mismas personas si compran lotería. Es cierto que la “inversión” en lotería puede resultar muy rentable si tenemos en cuenta que por muy poco podemos obtener mucho. Sin embargo, la pérdida puede ser total, mientras que la compra de acciones elegidas con un mínimo de sensatez, puede derivar en una ganancia sostenible a lo largo del tiempo. En una ocasión pregunté en un seminario de resolución de conflictos que cuántos invertían en bolsa, a lo que la mayoría contestó que no, puesto que era arriesgado. Repliqué con la pregunta que si contraer matrimonio o criar hijos era arriesgado. La respuesta fue unánime, mucho más arriesgado. Llamamos arriesgado a lo que desconocemos, lo cual es  respetable, pero así no se progresa ni mucho menos se sale de la crisis.

Toda esta percepción del riesgo nos lleva a enlazar este tema con el asunto del emprendimiento y de la traída y llevada escasez de emprendimiento en España. Marc Bertoneche, profesor visitante en Harvard, pronunció una magistral conferencia en Madrid en la que explicaba muy bien ese mal endémico de la falta de emprendimiento. Sus palabras venían a decir algo así como “mientras que en Europa lo más valorado es trabajar para la administración, después para una empresa multinacional, en tercer lugar ser autónomo y por último lo peor visto o menos valorado es trabajar intentando montar tu propia empresa. Pero ¿qué ocurre en Estados Unidos? Lo peor valorado es trabajar para la administración, y lo mejor visto y valorado socialmente es trabajar en tu propia empresa”. Vemos que el mal no sólo es propio de España sino también del resto de Europa. No nos resultará extraño el comentario de “hijo busca algo seguro y colócate en la Junta o en el Ayuntamiento”. Los estadounidenses no es que lo lleven en la sangre, pero sí en la mentalidad, es un país construido por pioneros que arriesgaron y en muchos casos perdiendo su propia vida. La colonización de Estados Unidos, hecha por europeos, no fue tarea fácil en absoluto. Aquí seguimos pensando que sean otros (el Estado, las multinacionales, mi vecino o mi novia) los que arriesguen, pero ¿yo? jamás.

Imagino que, a vueltas con la educación, todos coincidiremos en que hay que educar en la cultura emprendedora a los niños. Eso es. Eduquemos en la cultura emprendedora, pero yo prefiero conservar mi sueldo y mi trabajo. Al modo de Unamuno, que inventen ellos, el resto preferimos decir, que emprendan otros. Más aún, que haya muchos emprendedores, pero que no sean mi pareja o mis padres pues quiero que estos me proporcionen seguridad. Emprender, además de una aventura con riesgos, es un carácter y es una personalidad. No podemos crear cultura emprendedora sin ejemplo emprendedor. Como decía San Anselmo, si el consejo anima, el ejemplo arrastra.

Que a todos nos guste la seguridad y una mínima estabilidad es normal pero que esperemos a que el riesgo lo asuman otros y solamente otros quizás no sea tan respetable. Cuando se dice que de esta crisis no salimos si no salimos todos, es de lo más cierto. José Antonio Marina, el filósofo, lo explica muy bien “en África se dice que al niño lo educa la tribu entera” ya nos podemos aplicar el cuento. Desde nuestra perspectiva nos hemos vuelto “sueldoadictos” y sólo concebimos ingresos por los rendimientos del trabajo pero por cultura emprendedora ni financiera. La asignatura pendiente del sistema educativo español no es el inglés, es la inteligencia financiera.

Cierto que emprender no es fácil y que, con conocimiento de causa lo digo, el Estado (por lo menos el español) nunca lo ha puesto muy fácil a los que emprendemos. En Utah, durante un viaje con empresarios extremeños organizado por Extremadura Business School, el asesor económico del gobernador explicaba cómo en Utah montar una empresa, en cuanto a trámites estatales, llevaba sólo 20 minutos. Pero a pesar de que las cosas estén más o menos fáciles eso no obsta para que seamos todos los que arriesguemos, poco o mucho, pero algo.

El estado, la pareja, la familia o los amigos puede que no nos apoyen pero con eso y con todo repito: emprender es un carácter y si de verdad se es emprendedor no te parará nada, ni nadie. Quejarse no vale de nada. Hay que ser como Indiana Jones, primero has de tener claro a dónde quieres ir y después elegir a tus compañías de viaje. Nunca al revés.

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Guillermo Sánchez Prieto en http://www.madridmasd.org

http://www.madrimasd.org/informacionIdi/analisis/opinion/opinion.asp?id=55579

Pilotar un avión solo con la vista

No cabe duda de que la crisis está afectando mucho al mercado Europeo, y especialmente al Español. Pero no creo que sea la excusa para todo. No podemos culpar a la crisis de nuestros problemas (o mejor dicho, de los de nuestras empresas) hace unos cuantos años atrás. Al igual que cuando estamos enfermos, lo primero que se nos pide es realizarnos una analítica, lo mismo deberíamos hacer las empresas. Pero creo que este ejercicio es muy sano, y no debería hacerse solo en situaciones adversas, sino constantemente para poder ser competitivos y poder enfrentarnos a nuestra competencia, a nuestro mercado, poder atender mejor a nuestros clientes. Creo que el marketing analítico es el gran olvidado en muchas organizaciones. Nos regimos por “el sentido común”, por lo que sabemos hacer, o nuestros propios “feelings” o sensaciones.

Estos análisis pueden ser ejecutados teniendo en cuenta muchos elementos: procesos de negocio, ventas realizadas, predicciones, datos de mercado, información recibida por los clientes o por los propios empleados,.. Actualmente tenemos muchas facilidades, y en el mercado existen cantidad de soluciones tecnológicas que nos permiten analizar cualquier tipo de dato. Desde datos más tradicionales a los datos desestructurados o Big data.

Y no solo contamos con la ayuda de sistemas informáticos, sino que muchas consultoras (Nielsen, Gartner, IDC,..), e incluso instituciones públicas (el INE, o instituto nacional de estadística) ofrecen muchísimos datos, que pueden servirnos de ayuda.

¿Por qué no se utilizan estos análisis si son tan beneficiosos? Pues en muchos casos porque desde la cúpula directiva no ven la necesidad, y otro gran obstáculo es afrontar cambios en nuestra manera de hacer las cosas. La gestión del cambio es muy costosa y no siempre exitosa.

 Analizar nuestro entorno (compañía, mercado y competencia) nos guiará a la hora de tomar decisiones, a la hora de planificar estratégicamente y a la hora de ser más competitivos. Es una de las razones del éxito del Business Intelligence, que tanto ha triunfado en algunos sectores y países, y poco a poco se va asentando en sectores más “clásicos”. Pero hay que tener cuidado, porque si no se invierte lo necesario (tanto en recursos económicos como humanos) tenderá a desaparecer. Al ser un “centro de coste” y no una unidad productiva, está muy expuesto a recortes económicos (sobre todo en estas épocas que vivimos). Pero estos cambios no se notaran a corto plazo, sino a largo, cuando nuestra estrategia y decisiones estén sustentadas sobre sensaciones.. Haciendo un símil, al fin y al cabo, estaremos intentando gobernar un avión solo con la vista sin poder hacer vuelo instrumental (que obviamente, nos ofrece mayores garantías).

Pero también podemos encontrarnos el caso contrario. Es decir, que dispongamos de herramientas muy buenas (sistemas de BI, CRM, analitycs,..) pero no los utilicemos o no lo sepamos hacer. Sería como tener un deportivo para ir a comprar el pan los domingos.  Creo que tan peligrosa es esta situación como lo anteriormente expuesto.

¿Son mejores las “mejores prácticas”?

En esto de la ciencia (¿o es arte?) de la gestión empresarial me maravilla la cantidad de supuestos “gurús” que conocen las mil recetas para tener éxito en un campo determinado. No hay más que rastrear entre los blogs de temática “marketiniana” para encontrarnos titulares que parecen más bien sacados de cualquier portada del Cosmopolitan: “10 consejos para triunfar en social media”, “Las 5 claves del Marketing en el sector del lujo”, “100 maneras de cautivar a un cliente”.

Lo cierto es que no es sino la versión “fast food” de los viejos libros de gestión empresarial que antaño poblaban la estantería de cualquier ejecutivo. Antes buscábamos “recetas”, ahora seguimos buscándolas y además las queremos engullir mucho más rápido.

Uno de los grandes éxitos mundiales de ventas en este tipo de literatura a lo largo de la historia es “Good to great”, escrito por James Collins. En él se analizan los factores que han llevado a una serie de compañías a alcanzar mejores resultados financieros que empresas homólogas durante un prolongado periodo de tiempo. Pero hay varios problemas con este tipo de análisis:

  1. ¿Con qué criterio determino que dos compañías son homólogas?, ¿por el tamaño?, ¿por el sector?, ¿por el mercado en el que operan?, ¿por el estilo de liderazgo?
  2. ¿Cómo podemos distinguir si el buen resultado de una empresa se debe a una serie de “mejores prácticas” o es tan solo una coincidencia? Es decir ¿estamos seguros de que hay causalidad o puede ser tan solo correlación?
  3. Si de verdad esa es la razón por la que cierta empresa es tan brillante ¿si todas las demás la copian no dejará de constituir una ventaja competitiva?
  4. Cuando una empresa en un momento dado tiene resultados excepcionalmente buenos ¿no nos enconcontraremos con un fenómeno de “regresión a la media” posterior?

A menudo aquello que es considerado una “mejor práctica” no es ni más ni menos que el fruto de la casualidad. En el artículo “Which best practice is ruining your businessFreek Vermeulen cuenta la historia de cómo todos los diarios de Reino Unido se publicaban en gran formato creyendo que era una de las razones del éxito. Hasta que en 2004 Independent redujo su tamaño y sorprendentemente sus ventas lejos de caer, aumentaron. El gran formato resultó ser una consecuencia del sistema impositivo que hasta 1855 gravaba según el número de páginas y no la causa del éxito. Puedes ver algún otro ejemplo interesante en este artículo de Quartz.com

Una de las experiencias más traumáticas para aquellos estudiantes que cursan un MBA en búsqueda del “bálsamo de Fierabrás” que todo lo cura, es que no se proporcionan recetas que todo lo arreglen, sino herramientas con las que construir un razonamiento ordenado.

Cuando estés desarrollando un Plan de Marketing y alguien empiece con la frase “lo que hay que hacer en estos casos es…” te recomiendo que agudices tu ojo crítico y sin menospreciar el consejo que puede ser útil, trates de entender cómo se parecía al escenario que tienes entre manos a aquel sobre el que te están hablando.

Una honrosa retirada a tiempo

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”

Winston Churchill

Es curiosa la diferente aproximación al éxito que hay en las culturas anglosajonas y en las culturas latinas. Mientras que en las primeras se asume con naturalidad que antes de llegar a él hay que pasar por multitud de fracasos, en las segundas se produce una veneración total al triunfo y las derrotas se esconden debajo de la alfombra.

Existe muy abundante y estupenda bibliografía acerca de cómo comenzar proyectos empresariales (mi libro favorito es “The art of start” de Guy Kawasaki) pero son escasas las referencias acerca de cuándo rendirse ante el fracaso y dar una aventura por finalizada.

Una pequeña joya es “The Dip” de mi admirado Seth Godin. Y digo pequeña porque ni es excesivamente conocida ni muy extensa. Consiste en un ensayo acerca de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. Cualquier ingeniero encontrará similitudes con las curvas de energía potencial eléctrica.

Y es precisamente en esas altas barreras de acceso donde se esconde una gran recompensa al que las supera. Sin embargo, la dificultad consiste en identificar cuándo estamos ante barreras franqueables y cuándo ante lo que los franceses denominan “cul de sac”. La hipótesis de Godin (no por obvia menos interesante recordarla) es que los ganadores son capaces de dar por fracasado un proyecto concentrándose en rearmarse de energía, minimizar pérdidas, aprender de los errores. Consideraciones todas ellas útiles para nuestro desdichado Pepe, que en su afán por escuchar los consejos de su contable, no sabía cómo concluir un proyecto que ni siquiera había comenzado.