Acaba una semana intensa de reflexiones sobre #interfaces y #tecnología, y el cambio que potencialmente habilitan. Ilusionado, aventuro que estamos en mitad de una nueva encrucijada en cuanto a cómo nos vamos a #comunicar en las próximas décadas.
Si ya Marshall McLuhan nos advertía hace casi 60 años de que “el medio de comunicación es más determinante en la transmisión de un mensaje que el contenido del mismo”, la tecnología vuelve en estos momentos a ponernos frente al espejo e induce un cambio de paradigma en cuanto a cómo transmitir las ideas.
👉 La conversación, como una danza…
Me preocupa la narrativa que observo frecuentemente en la que se describe la inteligencia artificial como un mecanismo deshumanizador que nos abocará como especie a un sometimiento a la máquina. De hecho, mi experiencia personal es precisamente la contraria. Cada vez disfruto de mejores conversaciones con ella, dejando que sea el modelo el que levante la información, mientras que yo le aporto el #objetivo y el #contexto, convirtiéndola en #conocimiento.
Para mí, una conversación es una relación recíproca de ideas, un intercambio tan delicado como una danza. En esas circunstancias, las nuevas herramientas de IA generativa me parecen prodigiosas en tanto en cuanto habilitan:
⭐️ Conversaciones con uno mismo y su “yo del pasado” ⭐️
Invocando documentos, reflexiones anteriores, bases de conocimiento alimentadas por uno mismo a lo largo de los años y que ya habían quedado en el olvido.
⭐️ Conversaciones con los demás ⭐️
A través de herramientas colaborativas que permiten sumar el algoritmo a la conversación, complementando con visiones diferentes y aportando nuevos sabores.
⭐️ Conversaciones con los datos ⭐️
A través de lenguaje natural, que los hace mucho más accesibles y comprensibles en un formato escrito que nos facilita bajar la abstracción a tierra.
El cambio de interfaz que se está produciendo resulta evidente. Ya no tenemos que aprender a trabajar con la máquina sino que ésta ha aprendido a trabajar con nosotros. Pronto, será habitual dialogar con el software, con la ventaja de que tendrá una ventana de contexto infinita que incluirá nuestras conversaciones anteriores y las bases de conocimiento que determinemos.
Algunas personas asisten al fenómeno entre incrédulas y asustadas. Yo lo observo con la curiosidad e ilusión de un niño, al que de repente le han expandido de forma infinita la dimensión de su arenero.
Escuchar a Bernardo Crespo es siempre una auténtica delicia. Es de estas personas que hace replantearse creencias profundas, provocando lo que yo denomino “esguinces mentales” que amplían la perspectiva sobre el mundo en el que operamos y el que está por venir.
Anoche, en el marco de la presentación del Digital Transformation Executive Program del IE que él dirige, compartía unas interesantísimas reflexiones sobre el futuro del trabajo en un entorno de máxima complejidad e incertidumbre, y en el que el impacto de la #InteligenciaArtificial (tradicional y ahora además la generativa) va a ser innegable.
Resumo algunos de los argumentos más interesantes que se plantearon durante la ponencia y posterior debate:
“Los ordenadores son inútiles. Solo pueden dar respuestas”
Pablo Picasso
La velocidad de adopción de la tecnología en las últimas dos décadas es vertiginosa. No tenemos más que pensar en que por ejemplo el primer iPhone apenas llegó a nuestros bolsillos en 2007. En el mundo B2B, la velocidad de cambio ha sido también muy acelerada.
¿Y qué ha permitido que la curva de adopción de la tecnología se acelere? Claramente la mayor facilidad de uso y el aumento exponencial de las capacidades que la tecnología habilita, son dos de las razones que lo explican. Un ejemplo muy actual es la verdadera revolución de la IA generativa en apenas el último año.
¿Es esto flor de un día o representa un vector de transformación duradero?
La cosa va muy en serio.
En los últimos años están empezando a converger tres vectores tecnológicos que van a cambiar el mundo:
IA: proporciona los modelos.
Blockchain: proporciona la posibilidad de gestionar información de forma segura y trazable.
Quantum computing: proporciona una velocidad de computación masiva y posibilidad de realizar cálculos hasta ahora demasiado complejos.
Además, nuestra interacción con dispositivos genera cada vez más datos. El volumen estimado de datos generados a nivel mundial en 2022 es de 94 zettabytes, sufriendo un crecimiento exponencial derivado entre otras cosas de la mayor sensorización de dispositivos y de una realidad donde unos modelos realimentan a otros.
Vivimos en tiempo real disrupciones de modelos de negocio que creíamos consolidados (ej: el de los buscadores) y nos aventuramos a observar cambios profundos en sectores como la Educación y la Sanidad.
En este contexto ¿qué impacto cabe esperar en el futuro del trabajo?
Una de sus principales conclusiones es que al dotarles de herramientas de IA generativa como Chat GPT-4, los empleados más júnior son capaces de demostrar un desempeño muy parecido al de los empleados con mayor experiencia. Mientras que todos ellos se benefician de la utilización de la herramienta, son los que poseen una trayectoria profesional más incipiente los que lo hacen en mayor medida. Las implicaciones en cuanto al impacto en procesos de aprendizaje de las personas que se incorporan a un proyecto son evidentes.
Además, la buena noticia es que somos capaces de generar empresas más productivas a nivel agregado, moviendo la distribución del rendimiento a la derecha y reduciendo la dispersión. Es decir, los equipos pasan a ser homogéneamente más productivos.
Sin embargo, miedos atávicos que siempre han acompañado a las grandes transformaciones motivadas por un cambio del paradigma tecnológico, surgen también con ésta. Sobre el miedo a la erosión del trabajo, probablemente sea un error el plantearlo exclusivamente en términos de un problema de tasa de sustitución de los trabajadores, sino que el mayor reto es el de acelerar la tasa de adopción de la tecnología y el conseguir mediante la capacitación que los empleados sean funcionales en las nuevas circunstancias. O como dice esa frase que circula por la red: “La IA no te va a quitar tu trabajo, te lo va a quitar otra persona como tú que sepa usar la IA mejor que tú”.
Para ello, resulta fundamental que las organizaciones realicen de forma urgente diagnósticos en los que se evalúen las competencias que habilita la IA y los tengan en cuenta en sus ejercicios de “workforce planning” y de “up-skilling” y “re-skilling”.
De pronto, cambia además el concepto de desempeño en las compañías y toca redibujar no solo cómo generar valor sino cómo medirlo.
Es tiempo de repensar cómo armar la dupla perfecta de humano + máquina, donde pongamos a trabajar en paralelo a ambas entidades para que no sumen, sino que multipliquen. Y es que no nos podemos creer lo que la IA generativa proporciona a pies juntillas. Toca aprender a cuestionar esa “primera verdad” que proporciona la IA y validar sus respuestas con conocimiento experto.
Ese impacto positivo ¿lleva acarreados retos?
Por supuesto. Sin ir más lejos, grandes expertos en la materia, incluidos Elon Musk ó Steve Wozniak, han firmado un manifiesto en favor de realizar una parada técnica en el desarrollo de modelos de IA superiores a GPT-4.
Consideran que no se deben de hacer avances hasta entender que los riesgos son manejables y los impactos son positivos.
¿Cuáles son esos riesgos? Algunos de ellos serían:
IA utilizada con fines bélicos
IA desobedeciendo a los humanos
IA para desinformar, para generar “deep fakes”
IA suplantando a humanos
IA para substituir a humanos
IA para gobernar a humanos
IA tomando decisiones sin supervisión
IA en manos de unos pocos
Vienen además reflexiones potentes desde el punto de vista de la sostenibilidad y el impacto en el planeta de los diferentes modelos en términos de huella de carbono por cada operación de procesamiento.
En resumen, los riesgos ocultos (incluidos los medioambientales), los sesgos y los usos irresponsables de la IA generativa, deben de ser observados y gestionados, reforzando la necesidad de un modelo de gobierno de todo esto y un marco de uso ético por parte de las empresas.
¿Qué podemos esperar que ocurra en los próximos meses en un ámbito empresarial?
En 2024 podemos esperar algunas tendencias, sin ir más lejos:
Crecerá la regulación sobre la AI, estableciendo modelos de gobierno y buenas prácticas en el uso ético.
Las empresas estarán experimentando con modelos que refuercen las capacidades de sus empleados, analizando el valor que las herramientas de IA habilita y el impacto en sus cuentas de resultados.
Las organizaciones pondrán foco en la formación de sus empleados para ser capaces de aprovechar el potencial que la IA pone en sus manos.
Las empresas analizarán sus flujos de trabajo y sus modelos organizativos, probablemente dando lugar a nuevas funciones, nuevas áreas y nuevas formas de gestionar a sus equipos.
Las organizaciones deberán repensar el trabajo interno que no aporta valor hacia fuera (ej: presentaciones ó informes internos). Todo aquello que no repercute en creación de valor hacia el mercado, se tratará de eliminar y/o automatizar con la IA.
Las empresas deberán replantear el concepto de FTE y de «trabajo», determinando qué tareas dentro de un proceso las hará un humano y qué otras una máquina. Asimismo, tendrán que replantear sus modelos de atribución y evaluación del desempeño.
¿Será la llegada masiva de la IA a las empresas uno de los vectores definitivos de transformación digital?
Hasta ahora no hemos digitalizado las compañías, hemos digitalizado hasta cierto punto los datos y algunos procesos. Pero la oportunidad en términos de automatización, orquestación de flujos de trabajo completos y de reingeniería de procesos que la IA ofrece es enorme.
En cierto modo, tenemos todavía compañías que operan como en el siglo XIX, con empleados del siglo XX y tratando de resolver retos del siglo XXI. ¿Sabremos adaptar los modelos organizativos y de liderazgo a la nueva realidad?
¿Hasta dónde va a llegar la IA?
Pues siguiendo un modelo de desarrollo de las capacidades cognitivas desde sus estados más básicos a los más avanzados:
… hasta ahora la IA se ha quedado en «Conocimiento». La IA a fecha de hoy no es inteligente, es solo computación altamente resolutiva.
Sin embargo, y si hacemos caso al avance exponencial de los últimos años, no nos atrevemos a hacer predicciones sobre el progreso de la IA en esos estadios en las próximas décadas.
Gracias, Bernardo, por hacernos partícipes de tus reflexiones. Es un auténtico lujo realizar ese viaje de prospectiva de tu mano.
– Dato: Es la unidad mínima de información, que no tiene sentido por sí misma, sino que depende de un contexto y una interpretación. Por ejemplo, el número 42 es un dato, pero no nos dice nada si no sabemos a qué se refiere.
– Modelo: Es una representación simplificada de una realidad compleja, que usa datos y reglas para describir sus características y comportamiento. Por ejemplo, un modelo matemático puede usar datos sobre la velocidad y la posición de un objeto para predecir su trayectoria.
– Conocimiento: Es la capacidad de comprender y aplicar los modelos a situaciones reales o hipotéticas, usando la lógica y el razonamiento. Por ejemplo, el conocimiento de la física nos permite explicar y manipular los fenómenos naturales.
– Inteligencia: Es la capacidad de adaptar el conocimiento a diferentes contextos y objetivos, usando la creatividad y el aprendizaje. Por ejemplo, la inteligencia humana nos permite inventar nuevas soluciones a los problemas que enfrentamos.
– Consciencia: Es la capacidad de reconocerse a sí mismo como un agente autónomo, con una identidad y una voluntad propias, y de reflexionar sobre sus propios procesos cognitivos. Por ejemplo, la consciencia humana nos permite preguntarnos quiénes somos y qué queremos.
– Sabiduría: Es la capacidad de evaluar el conocimiento y la inteligencia desde una perspectiva ética y moral, y de actuar en consecuencia con el bien común. Por ejemplo, la sabiduría humana nos permite cuestionar los fines y los medios de nuestras acciones, y buscar el equilibrio entre el individuo y la sociedad.
Así, podemos ver que cada concepto implica un mayor grado de desarrollo cognitivo que el anterior, y que la IA, hasta ahora, se ha quedado en el nivel de conocimiento, sin alcanzar la inteligencia, la consciencia o la sabiduría.
El marketing está cambiando mucho, y cada vez más. Disponemos de herramientas que nos permiten conocer mucho más al cliente de lo que jamás habíamos hecho. No solo por la cantidad de datos históricos que somos capaces de almacenar y procesar, sino también que gracias a la inteligencia artificial, podemos incluso llegar a predecir el comportamiento de nuestros clientes.
Diálogo e interacción
La misión es doble en estos equipos, por un lado de dentro para afuera, comunicando al cliente (ya sea la misión de la empresa, las soluciones disponibles,..). Pero por otro lado de afuera para dentro, recogiendo información exterior para ser utilizada de forma interna para conseguir el creciendo corporativo esperado.
Esto hace patente la necesidad de interactuar constantemente por ambos lados. Es decir, establecer un dialogo entre marca y clientes. Aquellas marcas que mantengan monólogos, o que no escuchen, están avocadas al fracaso. El cliente busca empatizar con la marca, verse reflejado y sentirse escuchado. Volvemos al famoso concepto que tanto me gusta de poner al cliente en el centro de nuestra estrategia (no solo del marketing, sino corporativa). Ese dialogo no es sencillo, ya que requiere un esfuerzo constante por parte de todos los equipos, y diseñar un mensaje adecuado para cada momento. Cada cliente tiene necesidades diferentes, pero pueden darse en momentos del ciclo de vida diferentes. Por ese motivo la importancia de la personalización y del tiempo real
La tecnología como principal aliado
El tiempo de comercialización (desde la concepción de la idea hasta la presentación al cliente) se ha vuelvo la principal divisa de cualquier empresa. Esto afecta no solo a los productos, sino también a los mensajes e interacciones con nuestros clientes. La comunicación en tiempo real es uno de los requerimientos que todo negocio va incorporando. La empresas tienen que contactar con el cliente en el momento adecuado. Estos momentos, no tiene porque ser definidos por la marca, sino que lo marcará el cliente con sus acciones y comportamiento. Y en función de estos, la empresa debe reaccionar. Esto es lo que se ha llamado el marketing de micromomentos.
La tecnología en general ha avanzado muchísimo en los últimos anos, y por supuesto todas las plataformas y herramientas Martech (tecnología al servicio del marketing) no se ha quedado atrás. El marketing en tiempo real es una de las funcionalidades que muchas de las herramientas de marketing automation tienen en su portafolio. Por supuesto, esto no debe adoptarse porque sera la última moda, sino por el beneficio que traerá con respecto al cliente. Los objetivos que he mencionado líneas más arriba, ser podrán conseguir de forma más sencilla. Pero también requiere un cambio de actitud.
Tradicionalmente hemos hablado de campañas, y algún otro post hemos dedicado a esto. El cambio consiste en pensar horizontal, es decir transformar esas campañas en puntos de contacto con el cliente. Si disponemos de campañas de navidad, día de la madre o blackfriday, esto pueden ser ciertos puntos de contacto con el cliente, a lo largo de días determinados en el año. Además, debemos integrar lanzamientos de productos y otras tantas iniciativas de la gestión del ciclo de vida del cliente (bienvenida, renovaciones…) . Todas estas comunicaciones juntas en un plano horizontal, serán las que formen el customer jorney. Este nos marcará un patrón de comportamiento y comunicación frente al cliente. Obviamente no se trata de establecer un guión predeterminado, sino de un patrón, que se irá completando con los resultados de las interacciones. Las herramientas de automatización del CDJ (customer journey) permiten introducir puntos de decisión, que se resolverán en función de las acciones tomadas por el cliente.La comunicación no debe ser vacía, es necesario tener el contenido adecuado para cada momento.
El marketing en tiempo real necesita como compañero de viaje la personalización.Ambas técnicas nos permitirán empatizar con el cliente, y hacer que se sienta comprendido y escuchado. El tiempo real nos hará constatar en el micromomento en el que tenemos que hacerlo, y la personalización proporcionar lo que debemos en función de ese micromomento.
Existen multitud de ejemplos que resumen todo lo comentado anteriormente. Todos tenemos multitud de aplicaciones que son parte de un ecosistema mayor (web,plataforma, productos conectados). Las APPs pueden ser un canal muy acertado para conectar con el cliente en cierto micromomentos. Pero no son los únicos. En función de la intención de esa interacción, el contenido a entregar, la reacción esperado del cliente. Incluso los ya casi desaparecidos SMS pueden cobrar especial relevancia. Como podemos imaginar, los canales digitales pueden ser mayoría, pero no exclusivos. La automatización de esas comunicaciones, con el objetivo de ser más rápidos y conseguir la personalización que buscamos, es algo que las nuevas herramientas nos brindan
Aprovechemos el momento
Para ganar esa relevancia en el lado del cliente, como marca tenemos que mostrar ese diferencial frente a la competencia. Como podemos ayudar, desde un punto de vista holístico, y no solo con la venta de un producto. Tenemos que reaccionar a las acciones del cliente, tenemos que mantener un dialogo. El marketing en tiempo real consisten en mantener, y buscar esos micromomentos. La tecnología existente a día de hoy nos permite desarrollar este potencial (y seguro que mejora mucho más en el futuro, aunque la legislación regule algunas de estas iniciativas). Las redes sociales pueden ser muy utiles, y he visto ejemplos de empresas que recomiendan ciertas compras, porque uno de tus contactos ha adquirido o reservado un servicio similar hace poco (Airbnb, Amazon,..). Como se puede imaginar, para captar esos micromomentos, los dispositivos móviles y los motores de búsqueda son imprescindibles. El uso de smartphones es cada día mayor, y acaparan un gran parte de los puntos de contacto con el cliente. Momentos en los que el cliente utiliza su móvil, para realizar búsquedas en tiempos de espera (autobús, salas de espera, entre reuniones,..) son los que se pueden utilizar como marca para crear impacto, y captar la atención del cliente sobre ciertos temas.
Hablar de María Garaña ( @mgarana ) es hablar de una de las directivas españolas que más lejos ha llegado al frente de una gran multinacional tecnológica. Tras 5 años al frente de la Presidencia de Microsoft Ibérica, pasa a desempeñar una relevante labor en la sede central de la compañía en Seattle.
El pasado 19 de Febrero pronunció una magnifica conferencia con el sugerente título “Play-Work, Plorking” en el marco de los “President’s Executive Breakfast” que el American Club of Madrid (http://www.americanclubofmadrid.com/ ) organiza en el Club Financiero de Madrid.
María arrancó su ponencia haciendo una potente reflexión acerca del presupuesto que las grandes empresas dedican a Tecnología en España. En grandes números, el 70% de ese presupuesto lo dedican a mantenimiento de infraestructura tecnológica, y apenas un 20% a crecimiento y un 10% a innovación. Por lo tanto el problema no estaría tanto en la escasez de los presupuestos de Tecnología sino a que la mayor parte de los mismos se los come el mantenimiento de antiguos y pesados sistemas.
Recuerdo como si fuera ayer el día que entró el primer ordenador portátil en casa. Era un pequeño armatoste que mi padre traía como novedad de su empresa. En aquella época (finales de los 80), la tecnología en las empresas ganaba por goleada a la que teníamos en los hogares. Sin embargo la situación parece haberse dado la vuelta y hoy disponemos a menudo en casa de dispositivos y sistemas que ya querríamos tener en nuestro día a día en la oficina (por prestaciones, velocidad, sencillez,…).
Y es que efectivamente la tecnología del hogar empieza a estar por encima de la de las empresas y además desaparece el límite entre uso de tecnología como consumidor y como profesional. Si estamos acostumbrados a determinado nivel de servicio en el hogar ¿cómo no vamos a demandarlo en nuestro entorno laboral?
María pasó a reflexionar acerca de las principales tendencias que observa en el panorama actual en el que el juego (“Play”) y el trabajo (“Work”) se confunden (y de ahí el término “Plorking”), a saber:
CLOUD
Si hay un término que pega fuerte en la actualidad tecnológica empresarial es el “cloud computing”. Sin embargo, es algo que no ha surgido ahora. El correo de Yahoo o Gmail ya eran ejemplos de “cloud computing” que nos acompañan como usuarios particulares desde hace muchos años. La gran diferencia ahora es que el “cloud” entra con fuerza en el entorno empresarial permitiendo entre otras cosas una flexibilidad nunca antes vista (ej: en un pico como el “Black Friday” las empresas se pueden dotar de una tecnología para cubrir esa demanda que sería absurdo que tuvieran que mantener dentro de su estructura habitual).
SOCIAL
Para María el reto es ser capaces de conectar tres elementos que las empresas ponen en marcha habitualmente en paralelo:
Web de la compañía: la puerta de entrada “de su casa”.
La publicidad digital en medios de pago: como plataforma de captación de potenciales clientes.
Las redes sociales: como elemento para generar comunidad y conversación alrededor de la marca.
El problema reside en que muy frecuentemente las tres patas están desconectadas. No somos capaces de monetizar la relación entre ellas.
BIGDATA
Aquí el reto ha dejado de ser cómo recoger la información incluso dónde almacenarla y procesarla. El verdadero nudo gordiano es cómo pasar de los datos a la información y de ahí a la predicción de los comportamientos del consumidor.
MOVILIDAD
La realidad actual pasa por una experiencia del usuario de tecnología basada en multitud de dispositivos. Tener la misma experiencia en todos ellos (e.j: entorno PC y entorno de movilidad), ser coherentes como marcas en este entorno multiplataforma, resulta ser un verdadero reto.
INTERNET OF THINGS
Con el avance tecnológico actual, podemos colocar un chip en cualquier objeto mayor de 5mm. con un coste verdaderamente asequible. En esas circunstancias, parece que el avance del “Internet de las cosas” en el que los diferentes objetos del hogar o de la oficina se comuniquen e interaccionen entre ellos parece al alcance de la mano.
Me gustó sin embargo que a pesar de estar a los mandos de una empresa tecnológica, María reconociera que aunque hablamos mucho de tecnología, el desafío más importante es el de las personas. El reto de las empresas ya no es un asunto de ingenieros y técnicos sino de convencer, de generar conversaciones con los clientes.
Ya en el turno de preguntas se trataron varios asuntos desde la seguridad del “cloud computing” hasta el teletrabajo (en una situación en la que las empresas no deberían comprar horas de presencia de sus trabajadores sino entrega de resultados).
María definió las dos decisiones más importantes que ha tomado el nuevo CEO de Microsoft:
Poner en la nube y con pago por uso todo su software.
Abrir Microsoft a otras plataformas (ej: opensource, ipad,…). Desarrollar acuerdos con competidores (Salesforce, Oracle, Linux,..). para que los usuarios no tegan que salirse de una plataforma para interoperar con otras.
Sobre las oportunidades de desarrollo de negocio más importantes Garaña mencionó el acercamiento al mundo de las PYMEs, donde estamos muy lejos de nuestro entorno europeo. Contamos además con la ventaja de que las infraestructuras ya sí que están al nivel de nuestros homólogos al norte de los Pirineos.
Interesantes fueron sus reflexiones acerca del modelo de negocio de Microsoft, que es de “ecosistema”. En España por ejemplo trabajan con 6.500 empresas de tecnología. Para que a Microsoft le vaya bien le tiene que ir bien a su ecosistema ya que por sí mismos no son capaces de llegar a todos los clientes.
La última pregunta del público asistente era casi obligada: “Bueno María, lo que queremos saber es a dónde te vas”. La primera ejecutiva de Microsoft Ibérica hasta la fecha sonrió y contestó que si bien no podía desvelar su destino en Seattle, sería con responsabilidad en el área de Consumo.
Un magnífico suspense en el cierre de una conferencia formidable. Pronto conoceremos su destino…
En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.
¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?
Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?
La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:
¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.
En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):
Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?
Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.
¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?
Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:
El estratega como exterminador de los sesgos mentales
Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:
El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.
La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.
El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”
Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.
El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales
Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.
El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.
El estratega como “casco azul de la ONU”
En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.
El estratega como “hombre bala”
A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.
El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo
Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:
Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
Acometer procesos de transformación.
Retar las hipótesis de negocio.
Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.
En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.
El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio
El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:
¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
El estratega como acelerador en la toma de decisiones
Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.
El estratega como alineador de iniciativas
El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.
En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización
¡¡¡SI, AHORA !!!
En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.
¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…
(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)
«En este mundo traidor, nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira».
Ramón de Campoamor
Con la llegada de las vacaciones de Verano vuelve a asaltarme la misma duda de siempre: «¿Me llevo la pesada cámara réflex o este año tiro de las fotos del móvil?». El cerebro procesa rápidamente argumentos a favor y en contra y el resultado vuelve a ser el mismo de todos los años: por mucho que pese, no voy a dejar abandonada a mi vieja Nikon.
Algún amigo poco aficionado a la fotografía trata de convencerme: «¿no ves que las cámaras de los móviles de hoy en día tienen tropecientosmil píxeles de resolución?».
No es que yo quiera emular a Henri Cartier-Bresson y mi talento desde luego dista mucho del que tenía el maestro del fotoreportaje francés, pero lo que el pobre infeliz de mi amigo no comprende es cuál es el secreto de esas fotos que luego me pide que le pase. Y es que su nuevo iPhone tiene «chorrocientosmil» megapíxeles más que mi Nikon, pero lo que no tiene es la óptica de mi objetivo de 50mm.
En el mundo de la empresa a menudo utilizamos aquella frase inglesa del «garbage in, garbage out», refiriéndonos a que si alimentamos un proceso con mala información, el resultado nunca será demasiado bueno. En la fotografía ocurre exactamente lo mismo. La capacidad de los procesadores capturando megapíxeles de información no es el cuello de botella para la fotografía «amateur», sino la calidad de la imágen que llega a ellos y que viene directamente influída por la óptica de la cámara.
En los últimos años la fiebre del «Big Data» ha llegado al mundo empresarial y a menudo me recuerda la búsqueda de El Dorado en cuanto a los «chorrocientosmil» megapíxeles de las cámaras digitales. Como gestor de negocio no quiero «Big Data«, quiero «Smart Data». Es más, ni siquiera quiero «Data» (datos) sino información y en último lugar conocimiento.
Curiosamente, casi todas las referencias que me llegan a esa supuesta necesidad imperiosa por el «Big Data» no vienen de afamados estrategas sino de poderosas empresas de consultoría de sistemas que comercializan soluciones tecnológicas para ese procesamiento masivo de datos.
Creo profundamente en las poderosas oportunidades que se abren en la era de la información y sus aplicaciones comerciales gracias a una ingente cantidad de datos que correctamente analizados, sirven para hacer un magnífico retrato robot de nuestras preferencias como clientes. Sin embargo, creo que debemos ser capaces de reconducir el disparo y no apuntar a ganar en capacidad de procesamiento sino en la mejora de los algoritmos de procesamiento y en la integración de capas de conocimiento de negocio que permitan traducir esos «bits y bytes» y generar «insights» relevantes, separando la señal del ruido.
Dicho de otra forma, no necesito más megapíxeles en mi cámara, lo que quiero es una magnífica sensibilidad del fotógrafo.
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