Causalidad y Correlación

Muy frecuentemente establecemos correlaciones (matemáticas o puramente conceptuales) que nos ayudan a explicar el funcionamiento de las cosas. Así, por ejemplo, todo el mundo considera evidente que la nieve y el frío están de alguna forma asociados, que comer dulces y estar gordo guarda cierta relación,… Hasta ahí todo correcto.

Sin embargo muchas veces queremos llegar más allá y desarrollar una teoría de causalidad a partir de una mera correlación. Ya no es solo afirmar que la nieve y el frío están relacionados, sino que el frío causa la nieve. Y eso es falso.

Lo cierto es que una correlación solo demuestra que dos variables están relacionadas, pero puede ser que una sea la causa de la otra, que la otra lo sea de la una, o que ambas se relacionen a través de una tercera. Plantear una relación de causalidad a partir de una mera correlación sería una falacia. Sin embargo multitud de estudios y llamativos titulares de prensa utilizan dicho argumento falaz.

En Latín, se dice que “cum hoc ergo propter hoc” para indicar que efectivamente una correlación no implica una causalidad. Una variante muy curiosa de esta falacia resulta identificar que cierta consecuencia se deriva de una causa, cuando la realidad es que la causalidad existe justo en sentido contrario. Por ejemplo las compañías tabaqueras trataron infructuosamente de argumentar que el cáncer provocaba que la gente fumara para evitar los dolores, cuando en realidad ocurre exactamente lo contrario: fumar aumenta las probabilidades de desarrollar la enfermedad.

Existe numerosa literatura al respecto. Un estudio muy curioso es el del genial Steven Levitt (autor de “Freakonomics”), que muestra cómo la caída del índice de criminalidad en Estados Unidos en los años 90 no estuvo causada por una mayor presión policial, sino por ¡¡¡ La legalización del aborto unos años antes !!!. El crimen descendió simplemente porque había disminuido el número de potenciales criminales (no habían nacido).

Puedes encontrar muchas más interpretaciones “torticeras” de pretendidas causalidades a partir de correlaciones absurdas en esta gráfica de  en Bloomberg:

correlacion y causalidad

En el mundo del Marketing caemos constantemente en esta falacia. ¿El aumento llamativo de ventas fue fruto del ingente esfuerzo en publicidad? ¿El éxito de aquel producto fue fruto de nuestra pericia o simplemente se debió a que ese segmento de mercado estaba en expansión?

Así que ten cuidado la próxima vez que busques causalidad en una correlación, no sea que acabes como aquel borracho que afirmaba que la Coca Cola causaba embriaguez, porque no importaba si la mezclaba con whisky, ron ó cualquier otra “bebida espirituosa”, siempre le acarreaba una terrible borrachera

😉

El poder de las preguntas

I keep six honest serving-men (They taught me all I knew). Their names are What and Why and When and How and Where and Who. I send them over land and sea, I send them East and West; But after they have worked for me, I give them all a rest.

Rudyard Kipling

Últimamente no puedo evitar el reflexionar acerca del desarrollo de negocio a medida que veo a mi hija Paula avanzar de bebé a niña.

Si eres padre entenderás de lo que te hablo. De repente entra en tu vida un personajillo de corta estatura pero enorme inteligencia que poco a poco trata de establecer relaciones a largo plazo con una gran variedad de “clientes” y “proveedores”, negociando, vendiendo, comprando, intercambiando,…

Una de las herramientas más poderosas que tienen los bebés a la hora de aprender es la que tratábamos en el post “Qué hacer cuando no sabes qué hacer“: Actuar-Aprender-Ajustar-Construir-Actuar.

Cuando siguen madurando, hay una segunda herramienta que los niños manejan a la perfección y es la sistemática pregunta: “¿y por qué…”. Una vez les has contestado y crees que vas a disfrutar de un rato de tranquilidad, el niño vuelve a la carga con otro “¿y por qué…?” que cuestiona la respuesta anterior. Ese proceso iterativo se prolonga lo que dure tu paciencia o la curiosidad innata del niño. Te aviso de que frecuentemente es lo segundo.

Lo que hacen los niños es ejecutar a conciencia la “Técnica de las 5 preguntas (5 whys)” que popularizó el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda. Ante cualquier problema Toyoda recomendaba hacerse la pregunta “¿por qué ha ocurrido?”. Al encontrar la respuesta, se volvía a hacer la pregunta de forma que se podía ir remontando en una cadena de causa-efecto hasta llegar a la causa raíz del problema. Normalmente se necesitaban al menos 5 saltos hacia atrás para llegar a identificar el origen del problema. El objetivo es además aterrizar en causas raíces que constituyan un fallo en un proceso que esté bajo nuestro control (no valen factores externos sobre los que poco podamos actuar). Una forma sencilla de documentar esos viajes a lo largo de árboles de causa-efecto es mediante la utilización de los diagramas Ishikawa ó de “espina de pez”.

A pesar de la potencia de las “5 preguntas” el método tiene sus detractores ya que:

1. A menudo es fácil caer en la falacia de la supuesta causalidad entre dos fenómenos cuando tan solo están relacionados por una correlación.

2. La dificultad de detectar causas más allá del campo del conocimiento propio.

3. Frecuentemente cuando falla algo lo hace por un cúmulo de motivos y no una causa aislada (ej: accidentes aéreos).

4. Dos personas diferentes que enfrenten las “5 preguntas” a un mismo problema pueden llegar a causas raíces independientes, lo que vendría a desvirtuar la solidez de la técnica.

En mi vida profesional tuve ocasión de enfrentarme a un verdadero “Terminator” de las preguntas. Un enorme Holandés de nombre Hermann, era apodado en nuestra División como “Hermann why” debido a su infatigable entusiasmo por someter a sus interlocutores a un exhaustivo “tercer grado”. Lo cierto es que llegaba a ser irritante para la conversación social, pero muy efectivo para discutir sobre un negocio.

Mi admirado Conor Neill, profesor del IESE y autor de un magnífico blog sobre comunicación, habla en este post sobre el poder de las buenas preguntas. El problema es que desde pequeñitos la educación formal nos insiste en que lo importante es conocer las respuestas, cuando tal y como dice Verne Harnish lo importante es saber formular bien las preguntas: “todos somos buenos en encontrar respuestas. Los mejores líderes ayudan a encontrar las buenas preguntas”.

En el desarrollo de negocio ocurre exactamente lo mismo, frecuentemente es más fructífero dedicarle un tiempo mayor a las preguntas que a las respuestas. Si no lo hacemos, caeremos en la indulgencia y no avanzaremos en el desarrollo de nuestro producto o servicio. Las buenas prácticas son estupendas, pero aprenderemos más haciendo un “post-mortem” a los lanzamientos que fracasaron.

Para cerrar y demostraros que los buenos gestores se cuestionan absolutamente todo, os dejo con Mourinho y su ya célebre “po ké“. Yo lo reconozco, tampoco entendí nunca el color de los Sugus de piña.