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No hay tanta transformación digital

¿Transformación digital? ¿En qué consiste? Puede parecer una pregunta un poco estúpida, ya que todas las empresas hablan continuamente de ello, pero la verdad es que cada una aplica estos términos de forma diferente. Es cierto que no debería haber una forma estándar de abordarlo, pero lo que creo que si debería quedar claro es que no es una transformación digital, sino otra cosa.

Cada sector y cada empresa es un mundo, y  de ello depende que tipo de transformación necesite, la cantidad de recursos (desde económico a humanos) que necesita para afrontarla. Por este motivo, creo que no se puede generalizar y presentar un patrón común general, pero lo que está claro es que lo que están haciendo muchas compañías no es una transformación digital. Será un programa de aproximación al ya citado, u otro tipo de iniciativa. Por lo tanto, quiero centrarme en que criterios comunes no debe tener un programa de este estilo

 

Falta de un análisis de negocio

¿ porque hablamos de negocio si se trata de una transformación digital?¿No deberíamos centrarnos en la tecnología y el equipo de IT? Estas son las preguntas que nos llevarán a no haber entendido de que va la transformación digital. La idea es adoptar el negocio (sea el que sea el de la empresa en concreto)  a la nueva forma de hacer negocio (tanto en el ambiente B2B como B2C o incluso B2G). Los consumidores (sea el que sea) llevan mucha ventaja y llevan requiriendo mucho tiempo poder atenderles por nuevos canales. Por lo tanto,  también se trata de modernizar el funcionamiento interno. Es decir, una revisión y rediseño general de procesos. Eso requiere un análisis detallado a nivel de negocio. Empezando por cómo queremos que sea la experiencia de cliente, como vamos a atenderlos, y que debemos cambiar en nuestra organización para conseguir ser lo suficientemente ágiles para estar a la altura de lo que requiere el mercado.

 

Centrarse en la tecnología

No es la primera vez que lo comento en este blog, pero la tecnología debe servir como herramienta principal para apoyar los procesos de negocio que guían la estrategia de la compañía. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante (ya que cada día es más clave) o que este programa de cambio no pueda ser gestionado por los equipos de IT. Cada compañía se organizará de una forma diferente y posiblemente todas sean igual de válidas. Pero lo que si es un error es dejarnos guiar por la tecnología sin tener en cuenta que es lo que realmente queremos conseguir.

 

No realizar cambios

Con esto me refiero a cambios en la organización, en los procesos, en reglas de negocio, y por supuesto en las herramientas y datos que se utilicen. Y deben ser cambios en todos estos entornos y no sólo en uno o varios de ellos. El cambio principal debe ser cambiar la forma de trabajar de las personas que trabajan en la organización (obviamente si no se ha realizado ya o si no es el correcto) para poder ser empresas digitales de verdad (tanto en la forma de tratar a los clientes como en la gestión interna). Un cambio, por ejemplo,  únicamente en las herramientas o sistemas no puede considerarse como transformación digital. Será un paso dentro de la iniciativa, pero no representará un cambio en la mentalidad corporativa. Puede tratarse de un programa de modernización de la infraestructura (hardware o software) pero no un programa de transformación.

 

No pensar en el cliente

El cambio principal se suele dar teniendo en cuenta este gran aspecto. ¿sabemos cuál será la experiencia de cliente deseada? ¿tenemos claro que el cliente debe estar en el centro de la estrategia corporativa? Hemos oído muchas veces el concepto anglosajón del «customer centric» o  «customer focus«. Este es el momento de ponerlo en marcha. Que mejor momento que una transformación para cambiar este enfoque

 

Elección de proveedores antes del diseño

La fase de análisis y diseño de la solución final que la organización implementará es vital. Debe ser totalmente agnóstica en cuanto a sistemas o proveedores. Una vez la tengamos debemos pensar en cual es que el mejor se adapta a nuestras necesidades (y porque no decirlo a nuestro presupuesto). En parte ya hemos tocado este punto cuando hemos hablado del papel de la tecnología, pero es aplicable a cualquier otro proveedor. El diseño y la evaluación debe hacerse desde el centro de la organización sin influencias externas (o aquellas que puedan distorsionar una transformación digital real)

 

Programa sin liderazgo o sin patrocinio executivo

Por todo lo que se está comentando se deja ver que se trata de un programa que debe ser estratégico en la compañía. No solo por su importancia y prioridad, sino también por los apoyos y patrocinios que reciba. Debe estar enfocado desde la más alta dirección (cuando más alto, más probabilidades de éxito). Y no se trata de apoyos puntuales sino de una involucración real por parte de la dirección corporativa. Eso hará que el programa avance como debe, que pueda solucionar cualquier atasco que se encuentre y que sea ágil.

 

Alcance incorrecto

En el mundo ideal, podríamos abordar un programa de transformación completo, pero esto es imposible. Tanto por cuestiones presupuestarias como de recursos, debemos tener claro que alcance tiene que tener. Si es necesario estableceremos varias fases a lo largo del tiempo. Se puede optar por varios enfoques como podrían ser transformar sólo algunas áreas de la empresa o mucho más recomendable, tener todas transformadas con funcionalidades limitadas e ir incrementando poco a poco (pero esto dependerá de muchos factores).

 

Lentitud y poca flexibilidad

El ritmo de la sociedad y por lo tanto del mercado es alocado y debemos atender a este paso. Pero para no volvernos locos debemos afrontarlo bajo un enfoque Agil. Es decir, realizar pequeños ciclos iterativos en los que se vayan completando partes del proyecto. Los clientes (en este caso internos o externos) verán los resultados desde etapas muy iniciales del proyecto y podrán asimilar mejor el cambio. Además nos permitirá incorporar cualquier variante o cambio sin grandes impactos. Pero cualquier cambio debe ser bien analizado. Como he comentado en el punto anterior, debemos centrarnos en el alcance del proyecto, de forma que podamos entregar lo comprometido a tiempo, y avanzar según el plan. Otra cosa es si los requerimientos cambian y pueden suponer un problema de adopción. El comité del proyecto debe evaluar el impacto y proceder como corresponda.

 

Falta de comunicación, transparencia o formación

Como hemos visto se trata, principalmente, de un cambio en la forma de trabajar y de mentalidad. Por lo tanto, estos tres factores deben estar presentes de forma continua. Es importante asegurar que todos los «afectados» están enterados de los cambios, y sobre todo cómo deben afrontarlos. Esta fase suele ser ignorada y es clave en el éxito y en la continuación de la iniciativa. Si la comunicación la realizamos correctamente podremos gestionar las expectativas generales y no morir de éxito

 

 

Ahora podemos pensar ¿Cuántos proyectos llamados de «transformación digital» se están llevando a cabo?, ¿cuantos de ellos son realmente de transformación digital? , ¿cuántos serán un éxito y cuántos morirán antes de tiempo? A partir de ahora, cuando nos hablen de transformación digital tengamos en cuenta de que tipo de iniciativa nos están hablando y valoremos el impacto real de la misma.

 

 

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¿Como gestionas las campañas de marketing?

Realmente la primera pregunta que  deberíamos hacernos es, ¿gestionamos las campañas de marketing? O simplemente lanzamos una comunicación y lo decimos que hemos ejecutado una campaña.

Desde el punto de vista más generalista, una campaña de marketing, ya sea digital, offline o cualquier de sus variantes, debe tener aspectos estratégicos, tácticos y operativos puros. Debemos tener claros cual son los objetivos de la campaña, si están en línea con los objetivos del plan corporativo y del plan de marketing. Debemos acordar los resultados esperados, y como debemos medirlos…Es decir, hay un trabajo previo que realizar, que será el que nos indique cual es el grado de éxito de la campaña.

Todo equipo de marketing, debe tener entre sus objetivos el conseguir una exposición mayor de sus productos o servicios y por lo tanto atraer a más clientes potenciales (prospectos o candidatos, según terminologías). Es decir, trabajar mano a mano con ventas, para de forma coordinada aumentar las ventas y conseguir los objetivos. Este tema suele ser espinoso en casi todas las organizaciones y se puede escribir sobre el muchas líneas. Si meternos en mas detalles, conseguir aumentar las ventas sería el propósito final. Pero para esto, debemos tener una estrategia definida, y no cazar moscas a cañonazos.

Una campaña de marketing, a nivel general, debería tener las siguientes fases. Dependiendo cada caso pueden ser más largas o cortas, pero en todos deben existir.

 

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  • Planificación: Es la fase más delicada, en la que tenemos que tener en mente el plan estratégico de marketing, de ventas y de la compañía. En este paso será donde definamos que queremos conseguir (aumentar la fidelidad de clientes existentes, conseguir nuevos clientes, conseguir renovación de productos,..). Por lo tanto la segmentación de la base de datos (buscar nuestro objetivo) será clave. Además debemos fijar como vamos a medir el impacto y el resultado. Obviamente se acordará la forma de ejecutar la campaña, es decir el medio que se utilizará y los recursos a utilizar.

 

  • Preparación: Una vez tengamos claro el camino a seguir, debemos dar los primeros pasos. Definir o preparar los sistemas (en caso de que sea digital), preparar las creatividades, los contenidos (recordemos el Content Marketing), fijemos fechas de preparación y envío para que todo el equipo y persona involucrada sea consciente.

 

  • Pruebas: En el mundo digital es lo que se llama «A/B Testing«. Y para simplificar es consolidar todo lo creado en puntos anteriores, afinarlo y extrapolar como funcionará cuando lo enviemos a nuestro público objetivo real. En el mundo digital, hay muchas herramientas que hace simulaciones de como se verá en ciertos dispositivos, de cuantos receptores lo podrán recibir,…Cada herramienta del mercado tiene sus características, pero todas funcionan con los mismos principios.

 

  • Ejecución: Llega el momento de la verdad y es cuando, con todo preparado, lanzamos al mundo nuestra campaña. Debemos asegurarnos de que todo lo planificado en el primer punto está totalmente de acuerdo con lo llevado a cabo hasta el punto anterior. Sino debemos parar, y analizar la desviación (para tomar las acciones correctivas necesarias)

 

  • Informes: Todo lo que no se pueda medir no existe. Y partiendo de este principio, debemos ser capaces de medir el impacto generado. Para ello, en el primer punto hemos definido una métricas, que estarán en línea con los objetivos generales. Este será el punto en el que veremos que aportación a estos objetivos ha hecho (o está haciendo) la campaña en cuestión. Es importante ver la evolución de los resultados desde su lanzamiento, para poder adelantarnos a cualquier desviación o problema que nos podemos encontrar.

 

  • Análisis: Por muy bien que haya ido, o mucho éxito que tengamos, debemos analizar los resultado de la campaña. Que es lo que ha funcionado, que es lo que no ha funcionado y debemos mejorar, cual son los siguientes pasos, como de cerca o lejos estamos de los objetivos,… Es el momento de sacar conclusiones, y para ello necesitamos datos. Los datos de las mediciones de la ejecución de esta campaña y en comparación con el resto de objetivos (particulares y generales)

 

  • Optimización: Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos afinar o realizar ajustes sobre lo realizado para próximas acciones. Muchas veces las campañas tienen varias fases, o se repiten diferentes acciones. Teniendo en cuenta un modelo iterativo, pongamos en marcha iteraciones con estos ajustes. Los ajustes serán fruto del análisis realizado en el punto anterior. Y nos permitirán acercarnos más aún a nuestro objetivo.

 

Seguir estas pautas no nos dará la clave del éxito, ya que existen muchísimos factores (tener una buena creatividad, elegir la audiencia correcta, …) pero lo más importante es marcar los objetivos de la campaña y sobre todo que estén alineados con el negocio. Si tenemos ese objetivo claro, y sabemos cómo medirlo, tenemos gran parte del éxito conseguido. Pero una buena idea no es buena por si misma, lo que la hace ganadora es una ejecución excelente

 

 

 

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Coaching e Inteligencia Emocional en el mundo corporativo (Parte II)

*Continuación del post «Coaching e Inteligencia Emocional en el mundo corporativo (Parte I).

Qué es la inteligencia emocional y para qué sirve

Podemos acudir a las diferentes definiciones de Inteligencia Emocional (IE) que encontramos en los manuales de los grandes gurús como Daniel Goleman (padre de la Inteligencia Emocional), Martin Seligman (máximo exponente de la Psicología Positiva) o Howard Gardner (creador del concepto de Inteligencias Múltiples), y allí encontraremos definiciones precisas y poniendo el foco en diferentes aspectos.

Creo que la mejor forma de definir lo que es IE es acudir a una metáfora. Imaginemos un coche. Un coche tiene una parte interna y otra externa. La parte interna es lo que no vemos, lo que está escondido a simple vista, pero en realidad es la parte que hace funcionar: el motor, los mecanismos internos, las transmisiones eléctricas, etc. Y lo externo es lo que vemos: la carrocería, el diseño, la estética, etc. Ambas partes son igualmente necesarios para dar vida a un vehículo.

Pues bien, las personas también tenemos dos partes diferenciadas cuando nos referimos a inteligencia emocional: por un lado está nuestra parte interna, que denominaremos la inteligencia intrapersonal; y por otro lado está nuestra parte externa, que denominaremos inteligencia interpersonal.

Con la inteligencia intrapersonal resolvemos las cuestiones que tienen que ver con nuestro autoconocimiento, autorregulación emocional (la gestión de las emociones) y automotivación; y con la inteligencia interpersonal resolvemos las cuestiones que tienen que ver con las relaciones que establecemos con otras personas, y utilizamos herramientas como la empatía, la asertividad, la comunicación, el liderazgo, etc…en suma lo que denominamos habilidades sociales.

Una de las confusiones que trae consigo este concepto, es identificar la Inteligencia Emocional, con el control de las emociones. La gestión de las emociones es una parte más de la IE, y para ser más inteligentes en la gestión de las emociones es necesario manejar dos entornos: la gestión de uno mismo (autocontrol) y la inteligencia social (empatía, asertividad). De esta forma, seremos capaces de minimizar los vaivenes emocionales que sufrimos antes determinados hechos.

Por lo tanto, la Inteligencia Emocional nos permite conocernos mejor a nosotros mismos, respondiendo a cuestiones tales como quién soy, qué quiero, cómo lo quiero, por qué y para qué, y de esa forma tener identificados mis valores, mis cualidades o fortalezas, cómo me relaciono con mi entorno, cómo me motivo y cómo lidero mi vida. Y por otro lado, nos permite relacionarnos con nuestro entorno de una forma más efectiva entrenando habilidades como la escucha, la empatía, la asertividad, la comunicación o el liderazgo.

Integración en el mundo empresarial

No es de extrañar que cada vez más empresas comiencen a estar interesadas en ambas áreas, coaching e inteligencia emocional, debido a los beneficios que se pueden obtener a través de ambas disciplinas.

El coaching nos permite afrontar un proceso de cambio, mientras que la Inteligencia Emocional nos permite conocernos a nosotros mismos y conocer cómo nos comportamos con nuestro compañero y con el grupo, y nos ofrece herramientas para poder mejorar ambos aspectos.

En este sentido, el coaching está íntimamente ligado a la IE: el poder de las emociones, el proceso de autoconocimiento que se desarrolla durante el proceso, el establecimiento de competencias laborales como objetivos del proceso, la escucha y la empatía como principales herramientas de los procesos de coaching… todo esto hace que se establezca una ligazón entre ambas disciplinas, y a mayor inteligencia emocional, más efectivos y eficaces serán los procesos de coaching que se establezcan. Y a la inversa, un proceso de coaching permitirá emerger partes de nuestra inteligencia emocional, tan necesarias para el día a día en la empresa en particular y en la vida en general.

En mi opinión, trabajar la IE en las organizaciones a través de procesos de coaching, puede ser una de las grandes herramientas para mejorar los resultados, consiguiendo objetivos extraordinarios. Por ejemplo, una empresa con interés en mejorar la motivación de sus trabajadores, podría realizar un estudio detallado de los factores que determinan la motivación entre sus empleados y a través de herramientas de Inteligencia Emocional, y establecer qué recursos son necesarios tocar, para elevar los niveles de motivación, siguiendo un proceso de coaching de equipos, ejecutivo o personal.

 

 

Sobre su autor

Jose Javier Torre, es licenciado en CC. Económicas y certificado como Executive Coach. Es también Facilitador de Lego Serious Play y experto en Inteligencia Emocional. Durante 15 años trabajó en una multinacional del sector de la Tecnología de la Información, pero en 2014 decidió cambiar por completo el rumbo de su vida y su trabajo e iniciar un camino que le ha permitido descubrir su motivaciones más profundas. Actualmente trabaja como executive coach y formador en talleres de competencias personales y profesionales.

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Coaching e Inteligencia Emocional en el mundo corporativo (Parte I)

Sobre su autor

Jose Javier Torre, es licenciado en CC. Económicas y certificado como Executive Coach. Es también Facilitador de Lego Serious Play y experto en Inteligencia Emocional. Durante 15 años trabajó en una multinacional del sector de la Tecnología de la Información, pero en 2014 decidió cambiar por completo el rumbo de su vida y su trabajo e iniciar un camino que le ha permitido descubrir su motivaciones más profundas. Actualmente trabaja como executive coach y formador en talleres de competencias personales y profesionales.

 

 

Hablar de coaching y de inteligencia emocional está de moda, sin embargo cuando lanzas la inocente pregunta de qué es el coaching o qué es la inteligencia emocional, puedes obtener respuestas para todos los gustos y muchas de ellas, muy alejadas del significado real de estas disciplinas.

Y si la pregunta la hacemos en un ámbito laboral, en muchos casos obtendremos una respuesta, mezcla de cinismo y escepticismo, que viene a decirnos: “no me vengas con cuentos, que esto no es para mí”. Sin embargo, si comenzamos a indagar qué es lo que hay detrás de estas palabras de moda y para qué sirven, nos haría ver que ambas disciplinas pueden ayudarnos a lograr los objetivos personales o profesionales que nos propongamos.

Quizá lo importante es conocer qué es cada cosa, explicar para qué sirven, y ver cómo me puede ayudar a conseguir determinados objetivos o superar situaciones que me están limitando o bloqueando. Al final del análisis, descubriremos que ambos conceptos se complementan, y nos permiten avanzar en la consecución de logros extraordinarios.

Qué es el coaching y para qué sirve

Hay tantas definiciones de coaching como coaches hay por el mundo, y en todas ellas aparece una idea explicita o implícita: el cambio. El coaching es un proceso de cambio y transformación, que permite un desarrollo personal y profesional de la persona que lo recibe, y que le lleva a un lugar mejor, mejorando el nivel de bienestar de la persona que lo recibe. A mi me gusta definir el coaching, “como un proceso de transformación, donde el coach acompaña a su cliente (denominado coachee), a descubrir una nueva mirada ante algo que le está sucediendo”.

Así pues el coaching sería una potente herramienta para el desarrollo personal y profesional, para desarrollar la capacidad de superación, de eliminar obstáculos y de conseguir resultados. Sólo hay un requisito para poder desarrollar este proceso con éxito: el compromiso del cliente. Es decir, nadie cambia si no quiere cambiar. Por lo tanto, en el fondo el coaching es un asunto de motivación: sólo las personas motivadas harán el esfuerzo necesario para poder hacer emerger lo que permanece oculto en su interior, reforzando sus fortalezas y minimizando sus debilidades.

A partir de aquí, la cuestión está en determinar para qué sirve el coaching, o cuando lo podemos aplicar. Se puede aplicar a personas que tienen objetivos profesionales (promocionarse en una empresa, crear una empresa, conseguir un puesto de trabajo) o personales (conocerse mejor, cambiar creencias, comunicarse mejor, reenfocar su vida); y a personas que quieren desarrollar determinadas habilidades de relación, de gestión, etc. En suma, conseguir objetivos y/o desarrollar habilidades, ya sea en un plano personal o profesional, son los escenarios donde podemos plantear un proceso de coaching.

Otro de los temas que suscita más confusión es qué diferencia existe entre el coaching personal y el ejecutivo. En realidad, los principios y las bases son exactamente los mismos, la diferencia está en los objetivos que se marcan en cada ámbito de actuación, aunque es muy probable que cuando estemos en un proceso de coaching ejecutivo terminemos tratando objetivos personales, porque no hay que olvidar que al final, el coaching se realiza a personas, ya sea en su ámbito profesional o personal, y realmente, es imposible desligar ambos planos.

Así el coaching personal está pensado para personas que necesitan concretar un objetivo o una meta, o están en un proceso de transformación personal y profesional, o están buscando una oportunidad para cambiar, o hay algo que limita algún área de su vida, o necesita encontrar el propósito y sentido a lo que hace, o no se siente feliz, ni disfruta con lo que hace y quiere cambiar.

Mientras que el coaching ejecutivo se utiliza cuando un directivo quiere sentirse más desarrollado en su trabajo, o una organización requiere mayor cohesión entre su equipo, o se necesitan gestionar los cambios en una organización, o una persona necesita desarrollar habilidades de gestión y otras competencias, o un trabajador necesita sentirse más feliz en su trabajo y tener mayor productividad.

En suma, cualquier persona puede necesitar en cualquier momento de su vida la ayuda de un coach, ya sea para reencontrarse, reorientar su carrera profesional, desarrollar ciertas habilidades o gestionar mejor un equipo o una organización.

En mi opinión, y por experiencia propia, primero como coachee y posteriormente como coach, el coaching es un regalo que te haces a ti mismo, y que te lleva a un lugar diferente y mejor, donde pasan cosas, y hay un crecimiento personal y profesional. Ahora bien, en el coaching no hay recetas mágicas, ni el coach te va a dar la solución, eso lo hace el coachee: tú decides cuál es tú receta mágica y cómo aplicarla.

 

 

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El arte de la venta

Aunque no lo parezca, esto no es únicamente aplicable a la fuerza comercial. Todos debemos vender nuestro trabajo, y por ello es aplicable a cualquier persona.
Los procesos de venta, ya sea de un producto, un servicio o una idea suelen tener unas fases, que son consecutivas y que suelen ser las mismas en todos los casos. Lo que puede variar de un tipo de venta a otra es la importancia de la fase, la duración o el énfasis de la misma. Estas fases serían:
  • Prospección y cualificación
  • Entendimiento de las necesidades
  • Presentación
  • Manejo de objeciones
  • Negociación y cierre
  • Seguimiento
Conocer y valorar nuestros productos. Si no los conocemos y creemos en ellos, tenemos poco que hacer. Debemos ser conocedores de las fortalezas y debilidades, de forma que la venta la enfoquemos de la mejor manera posible. Además, pondremos defender mejor cualquier objeción, y saber guiar al cliente en sus necesidades frente a nuestro producto.
Planificar la venta: Toda venta requiere un trabajo previo que es muy importante realizar. Ese trabajo nos  permitirá saber cual son las inquietudes y necesidades de nuestro cliente. Para ello debemos investigar  y conocer a nuestra audiencia. Con todas las herramientas actuales que tenemos a nuestra disposición es mucho más sencillo. El objetivo final es saber que espera nuestra audiencia.
Establecimiento de un objetivo: Una venta puede y suele tener varios hitos. Habrá que tomar cada una de ellos como una fase en si misma (pongamos el ejemplo de las diferentes reuniones mantenidas). Debemos fijar un objetivo global y particular para cada uno de esos pequeños hitos. Sin este objetivo iremos sin rumbo, y será mas complicado tener éxito. Lo que debemos obtener es un compromiso por parte del cliente y por supuesto una acción a ejecutar. Por lo tanto debemos establecer y fijar expectativas y siguientes pasos. Recordemos que siempre pueden surgir problemas, pero esto puede sernos util para general confianza, mediante la oferta de diferentes soluciones a los mismos,
Conocer las expectativas del cliente: como se ha comentado previamente, debemos conocer cual es nuestra audiencia mediante una trabajo previo de investigación. Es posible que necesitemos realizar varias reuniones previas para conocer la jerarquía del cliente e ir convenciendo e informando a los distintos involucrados en el proceso. Por ejemplo, debemos trabajar nuestra relación con departamentos de finanzas, comercial, marketing y tecnología, antes de ir a por nuestro objetivo el departamento de compras. Cada uno de ellos tendrá expectativas y necesidades diferentes, que debemos afrontar con distintas visiones.
Hacer que el cliente vea el valor aportado. Debemos mostrar una propuesta de valor, un valor diferencial que el propio producto o servicio en si mismo. Para ello hay 4 verbos a tener en cuenta: Interesar, Mostrar, Demostrar y emocionar. Todo ello mientras seguimos generando y construyendo una relación de confianza. La confianza es vital en cualquier relación y estará basada en que mostremos integridad, pasión, conocimiento y experiencia. Estas dos últimas mostrarán que tenemos control sobre nuestras palabras y hechos.
Como contarlo: Todo lo anteriormente citado podría responder a la estrategia a tener en cuenta. Pero la ejecución debe ser igualmente buena. Como contarlo será la diferencia entre el éxito o el fracaso (independientemente de la calidad de nuestro producto, servicio o el trabajo realizado). Para contarlo es necesario tener un hilo conductor, una historia que enlace todos los componentes y haha fácil seguir nuestros discurso. Pero no solo que se puede seguir sino comprender y entender. La interacciones con el cliente deben ser constantes, la comunicación fluida y clara. Durante las exposiciones siempre empezar con los puntos a tratar, y terminar con un resumen de lo hablado y fijar los siguientes puntos a realizar.
Nuestro escaparate será la forma de expresarnos delante del cliente, en reuniones, demos, exposiciones u otro tipo de sesión. La vocalización y modulación será fundamental. Debemos hacer pausas, y no no hablar rápido (síntoma de nerviosismo). Realizar inflexiones dará cierta agilidad a las palabras evitando ser mono-tono. Es importante hablar el mismo lenguaje, ya que muy a menudo se utilizan demasiados  tecnicismos o palabras no del ámbito del cliente. Mirar a los ojos, y a todos los miembros de la reunión, y sobre todo saber quien son nuestras personas objetivos. En sesiones de más de 5 personas, debemos saber quien son realmente decisivos en el proceso de compra, o al menos para conseguir el objetivo del hito en el que nos encontramos. Debemos centrar nuestros objetivos en estas personas seleccionadas. Además, debemos encontrar aliados en la audiencia. En todas reunión nuestra presencia se debe porque alguien quiere que estemos. Busquemos su alianza y apoyémonos en esto para apalancar nuestra venta. Posiblemente completará nuestra exposición
No olvidaremos el lenguaje corporal, la vestimenta y nuestra actitud en todo momento. Esto dará una imagen, que vale más que mil palabras. Siempre que se pueda las exposiciones las haremos en pie (que da sensación de control) y no nos esconderemos detrás de mesas o podiums. La importancia de moverse y hablar para todo el público. en resumen, entusiasmo y energía, serán lo que nos catapulte hacía el objetivo.
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Reconfigurar el proceso comercial con urgencia

*Este post pertenece al blog y ha sido previamente publicado el 29 de febrero del 2016. Rafael, su autor,  es consultor de Marketing y Ventas, trabaja habitualmente para empresas del sector TIC y de la tecnología, en este momento también es socio de una empresa del área Cloud Computing

 

 

Es lógico, han sido muchos años de cambios en el proceso comercial de la mayoría de las empresas y ese parcheo han anquilosado la secuencia de acciones nuevas y antiguas que caminan juntas de forma forzada. Ha llegado el momento idóneo para que realizamos una reconfiguración del proceso principal de la empresa, el del logro y retención de Clientes, por lo que comentamos, ya está claro que no sólo los profesionales del ámbito comercial son los involucrados, conseguir y Clientes y mantenerlos leales es cosa de todos. Si no está de acuerdo o dispuesto a este alcance, no hace falta que siga leyendo.

El proceso comercial básico, el fundamental, el que podríamos resumir como: conseguir que el máximo número de Clientes potenciales sepan de la existencia de tu producto, de cómo se diferencia de la competencia para darles ventajas competitivas y cómo estaremos con ellos para que sigan manteniendo esas ventajas a través del tiempo incorporando las novedades del mercado y de la tecnología que vayan apareciendo, con un precio competitivo y facilitando el acceso por el canal preferido por cada Cliente.

Hemos pasado por hacer rutas comerciales larguísimas visitando a Clientes potenciales, a hacernos presentes por medio de agentes comerciales, a las redes de distribución, a la publicidad, a las acciones de los gerentes de cuentas y un largo etcétera. Hemos reformado el proceso comercial frecuentemente con parches que lo han ido actualizando y adaptando a los tiempos. Por ejemplo, ahora muchas empresas utilizan las herramientas 2.0 y han incorporado webs muy interactivas, han creado un blog o todos sus profesionales están en LinkedIn, pero cuando miramos en detalle todos esas composturas les falta fondo y estructura: los contenidos no valen nada, los comerciales tienen 145 contactos en LinkedIn o alguien te ha ayudado a tener 5.000 contactos que no conoces ni les interesa para nada tu producto y nos hay ninguna política para el uso de los medios sociales.

Así estamos y es necesario el replanteamiento del proceso comercial, volver a encajar bien todas las piezas del puzle y con un método de gestión del proceso comercial, un sistema de comunicación comercial entre los profesionales y sus jefes de ventas y/o directores comerciales, para que de una forma ágil este siempre gestionado y mejorando a través de las aportaciones de todos los profesionales involucrados.

¿Para qué planificar la estrategia y proceso comercial si nadie lo va a seguir después? Pues es una buena pregunta. La respuesta es que la planificación falla porque no hay un sistema de ejecución. Lanzamos a los comerciales al mercado esperando que vuelvan con las redes llenas. Al que la trae vacía con asiduidad se le acaba despidiendo o se acaba yendo porque su gran parte variable no cubre las necesidades de su casa. Mal método. La gestión comercial de los equipos de venta debe cambiar, aprovechando todo lo que hemos aprendido durante los años de experiencia comercial e incorporando las facilidades que han aparecido últimamente, sin odiarlas ni siguiéndolas sin corazón.

Alrededor de ese proceso comercial reconfigurado todo gira con naturalidad: los CRMs, los logros comerciales, las estrategias comerciales, las acciones de los profesionales, el avance en las operaciones y/o Clientes. No es complicado, sólo necesita orden, racionalización y un método de ejecución orientado al logro a través del proceso, eso sí.

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Nunca dejes que te segmente un economista

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Recuerdo cuando llegué a la urbanización donde vivo y busqué compañeros con los que jugar al tenis. Los habituales de la pista me preguntaron aquello típico de «¿y tú qué nivel tienes?». Mi natural discrección me empujó a responder con un «pues no sé, normal», lo que me dejó inevitablemente fuera de la liguilla de vecinos ya que todos se debían considerar descendientes del mismísimo Pete Sampras. Al cabo de unos meses conseguí colarme en algunos de los partidos y observé incrédulo cómo el nivel era bastante estándard, nada del otro mundo. Resultó que mi rendimiento era muy parecido al del resto de jugadores.

Retrocedamos ahora algunos siglos atrás…

Cuenta el genial Tim Harford la historia del «Impuesto a las ventanas» que se instauró en Inglaterra allá por el año 1696 y que se abolió de forma definitiva en 1850. Aunque con pequeños matices temporales, la idea general de este impuesto se basaba en recaudar una cantidad de dinero de cada ciudadano en función del número de ventanas de su vivienda.

La intención parecía loable y la lógica indicaba que cuanto más renta tuviera un ciudadano, mayor sería su casa y por tanto el número de ventanas. Además, las ventanas eran algo muy visible y por tanto fácil de controlar por la Hacienda Pública. Su número era constante por lo que el impuesto parecía imposible de ser evitado.

¡ Craso error ! Pronto se descubrió que gente humilde vivía como sirvientes en grandes casas con numerosos ventanales. Casas de campo sencillas, disponían de mayor número de ventanas que pisos de lujo en la ciudad. Además, pronto los arquitectos comenzaron a responder al desafío fiscal cerrando ventanas y proyectando viviendas con mayor dimensión en su parte trasera que en la delantera (donde se efectuaba el cómputo de ventanas).

Parece inverosímil, pero a pesar de la estúpida lógica del impuesto, éste consiguió sobrevivir más de siglo y medio.

Lo cierto es que no hay que buscar demasiado para encontrar otros ejemplos de criterios de presión fiscal aparentemente bienintencionados que persiguen una recaudación progresiva pero que tienen efectos perversos. Uno de los problemas de diseño de todos ellos es una mala segmentación.

La elección de un criterio erróneo de segmentación (en este ejemplo el número de ventanas en una vivienda) como indicador de un determinado nivel de renta resulta letal.

Los profesionales del Marketing a menudo caemos en el mismo error. Así por ejemplo un criterio de segmentación típico en décadas pasadas eran el Demográfico (ej: varón de 35-45 años) y el Geográfico (ej: ciudadano de Madrid). Quizá pudiera ser más efectivo en el pasado, pero lo cierto es que en la mayor parte de los mercados actuales cualquiera de estos dos criterios resultan cuanto menos muy burdos.

Boomers Xgen Millenials

Una segmentación mucho más fina sería por ejemplo aquella basada en valores y hábitos de vida (habitualmente denominada «VALS» o «Psicográfica«) De este modo por ejemplo un consumidor urbano de Madrid tendrá un grado de afinidad en teoría mayor en cuanto a sus usos y costumbres y por tanto necesidades con otro consumidor de Washington que con uno de un pequeño pueblito de Murcia aunque su idioma y nivel de renta sean absolutamente diferentes.

Esta aproximación explica el éxito de nuevas plataformas de comunicación como puede ser Whatsapp entre colectivos aparentemente tan diferentes (lo usan tanto tu abuela como tu hijo). El secreto es que colectivos aparentemente muy diferentes en términos demográficos tienen necesidades de comunicación muy parecidas.

… pero volvamos al deporte de raqueta:

Otro ejemplo interesante de segmentación basada en hábitos de vida que me entusiasma es la que hace el gran retailer de productos deportivos en Europa: Decathlon. Cualquiera de sus líneas de producto la estructura en función de la intensidad de uso del deportista. Me parece un golpe de efecto realmente potente ya que consigue al mismo tiempo una segmentación muy real (es el propio deportista el que se adhiere a una categoría: practicante «ocasional», «regular», «intensivo») y al mismo tiempo no resulta hiriente (no utiliza términos tradicionales de segmentación en práctica deportiva: «principiante», «avanzado» que podrían avergonzar al deportista).

Si en la liguilla de tenis de mi urbanización se aplicara la «segmentación Decathlon» probablemente mi experiencia inicial con el tenis no hubiera sido tan ingrata. No sé, nunca lo pregunté, pero quizá entre aquellos jugadores hubiera más de un economista.

 

 

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Antibranding

No, no se trata de una nueva técnica ni una palabra de moda. Aunque si es un punto a tener muy en cuenta para proteger nuestra marca. Desde que salimos a comercializar al mercado nuestros productos o servicios, estamos totalmente expuestos a la opinión pública. Esto no es nuevo y siempre ha sido así. Si la experiencia del cliente es mala, estemos preparados para recibir criticas. Pero también puede pasar, aunque nos esforcemos en ofrecer lo mejor de nosotros mismos. Cualquier usuario o cliente puede no detectarlo así, y que la experiencia de compra o uso no sea satisfactoria.

El público, el mercado y los clientes son jueces diarios de nuestras acciones. Todo puede tener repercusión, incluso mayor de lo que pensamos. Es famoso el caso de «United breaks guitars». Una conocida aerolínea americana, que operó un vuelo, como cualquier otro día. Pero con la «mala suerte» de romper una guitarra. ¿Y eso no pasa con frecuencia? Pues si, pero lo que sucedió esta vez es que el dueño compuso una canción, y se hizo famoso. Es más el impacto para la aerolínea fue de una caída bursátil del 10% (unos 180 millones de dólares).

Este tipo de incidencias pueden pasar, y aunque se deben minimizar, no se pueden evitar por completo. Pero lo que si hay que hacer es tener una buena reacción frente a las mismas. Nuestro departamentos de atención al cliente o comunicación externa deben tomar las riendas del asunto para solucionarlo con la máxima diligencia.

La gestión de redes sociales se vuelve imprescindible. Cualquier cliente o usuario con una mala experiencia tardará muy poco en hacerlo saber a través de estos medios. No podemos evitarlo, pero si suavizarlo. Como empresa debemos dar la cara, y saber atender la situación como se merezca. La viralización de cualquier de estos incidentes puede hacernos perder mucho valor como marca. Pensemos en cuando podríamos llegar a perder (en valor, relevancia en el mercado,..) y lo que podría costar solucionarlo.

La gestión de incidentes es muy importante, pero mucho más en estos días, donde las redes sociales pueden encargarse de amplificar un mensaje mucho más allá de lo que pensamos que pueden llegar.

Otro caso muy reciente, y que puede servir como ejemplo es el caso de Volkswagen. Existe una incidencia (provocada por el mismo fabricante). Pero ¿Cúal ha sido la reacción de la arca frente al exterior? Se ha comunicado con los clientes y con el mercado para dar información? El resultado posiblemente hubiera sido similar, pero el imagen de marca no hubiese sido tan dañada.

Pero también podemos citar ejemplos del mundo del deporte. Como el famoso escándalo de la tenista «Sharapova». Quien después de dar positivo por dopaje, ha perdido algunos de sus patrocinios más importantes. Las marcas empiezan a coger conciencia del marketing negativo y el impacto que que puede tener ciertos actos en su marca.

Sinos fijamos en las últimas plataformas que están rompiendo el mercado (por lo innovador y por el modelo de negocio disruptivo que manejan), se basan en la reputación. Airbnb, Uber, Cabify, incluso Amazon desde hace mucho más tiempo, clasifican y  puntúan a los diferentes miembros de la comunidad (realmente se valoran entre ellos, que es lo que tienen valor de verdad). Y quien más triunfa es quien mejor reputación tiene. En todas las nuevas herramientas, redes sociales y plataformas, esta es la nueva filosofía de trabajo.  Tener buena reputación, es mayor garantía de éxito. Y para ello, debemos centrarnos, no solo en el productos, sino en la experiencia de usuario completa.Valoremos, votemos y puntuemos nuestras experiencias. Hagamos saber quien hace un buen trabajo y reconozcámoselo.

 

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¿POR QUÉ TENGO QUE ADAPTAR MI ESTILO DE VENTA?

*Este post pertenece al blog http://www.estrategiapractica.com/ y ha sido previamente publicado el 31 de enero del 2016.  Diego Martín, su autor, ha colaborado en alguna otra ocasión en Marketingstorming. Diego trabaja como consultor y  ha colaborado con empresas de varios sectores como industria, finanzas, innovación, tecnología, servicios profesionales, automoción, construcción, agricultura… También ha sido emprendedor con su propia escuela de formación.

 

Una de las características de los buenos vendedores es que son capaces de adaptar su estilo de venta a cada interlocutor. De hecho, la principal ventaja de la venta directa es esa capacidad de adaptación del discurso de venta a cada cliente potencial. Por eso, todo buen vendedor tiene que ser sensible a las necesidades de los clientes y a las circunstancias del entorno para poder ajustar su estilo de venta.

Hasta en simple conversación, debes estar atento para descubrir las diferentes reacciones del cliente y adaptar rápidamente tu estilo de venta. Así puedes pasar de un enfoque más informal a otro más profesional o puedes pasar de focalizarte en unos beneficios del producto u otros. En definitiva debes tener suficientes recursos para adaptar tu estilo de venta a cada situación.

¿DEBO CLASIFICAR A MIS CLIENTES?

Aunque debes tener la capacidad de atender a cada cliente de forma completamente diferenciada, la realidad es que adaptar el mensaje y el enfoque a cada cliente puede significar un sobresfuerzo innecesario que además no genera resultados óptimos.

Una estrategia que da mejor resultado es la creación de tipologías de clientes en los que clasificar cada prospecto antes de comenzar la conversación. El objetivo de crear esta tipología de clientes es mejorar tu agilidad mental y permitirte obtener más capacidad de reacción para desarrollar tu creatividad a la hora de relacionarte con el cliente.

La mejor forma de realizar esta clasificación es mediante características psicológicasrelacionadas con la personalidad y el estilo de vida del cliente. De poco sirve categorizar por atributos demográficos como género, edad o cargo en la empresa. Además la ventaja principal de la clasificación por atributos psicológicos es que automáticamente sugieren una estrategia de estilo de venta para aplicar.

¿CÓMO CLASIFICAR LOS ESTILOS DE VENTA?

Lo primero que tienes que hacer es entender cuál es tu estilo de venta. Después debe de descubrir cuál es el estilo de los distintos tipos de clientes de tu empresa y por último, cómocrear una estrategia que adapte el estilo de venta de cada cliente identificado.

Para ello, y como forma de simplificación, se pueden establecer cuatro tipos de estilos de venta basados en dos dimensiones:

  • Nivel de emotividad: esfuerzo en controlar y mostrar las propias emociones a los demás
  • Nivel de iniciativa: esfuerzo en controlar e influenciar las acciones y pensamientos de los demás.

Utilizando estas dos dimensiones creamos estos cuatro grupos en donde puedes clasificar tanto a los vendedores como a los clientes:

  • Analíticos: Evitan riesgos, racionales, disciplinados, formales y que preguntan con frecuencia
  • Amigables: Asertivos, informales, un poco desordenados, cooperativos y de trato fácil
  • Expresivos: Emocionales, abiertos, asumen riesgos y construyen relaciones
  • Conductores: Directos, competitivos, controladores, racionales y formales

Por supuesto, esta clasificación es una mera aproximación y que la realidad es mucho más compleja y llena de matices, pero esta clasificación es un punto de partida muy válido.

Debes hacer un esfuerzo personal de autoevaluación y decidir cuál de estos perfiles es más predominante en tu estilo de venta. Ninguno de estos estilos es mejor o peor que el resto, por lo que deberías ser honestos contigo mismo a la hora de realizar esta autoevaluación.

Si conocerte a ti mismo puede ser un reto, tratar de clasificar a un cliente en cada una de estas categorías puede ser un poco más complicado. Por eso, para identificar a cada tipo de cliente puedes fijarte en ciertos detalles:

  • Analíticos: Formación técnica, despacho muy orientado al trabajo, se ve mucha actividad, vestimenta relativamente formal y gusto por actividades de ocio individuales
  • Amigables: Formación de letras, la oficina tiene una atmosfera acogedora con fotos de su familia, vestimenta relativamente informal y gusto por actividades de ocio individuales
  • Expresivos: Formación de letras, con frases de motivación en la pared, ambiente acogedor aunque desordenado, vestimenta relativamente informal y gusto por actividades de ocio grupales.
  • Conductores: Formación técnica, oficina con premios y diplomas en la pared, el calendario está bien visible, vestimenta relativamente formal y gusto por actividades de ocio grupales

¿CÓMO AJUSTAR TU ESTILO DE VENTAS?

Ahora que ya sabes cuál es tu estilo de venta y el de tu interlocutor, puedes adaptar tu estrategia para ser más efectivo. La clave es trabajar sobre las dos dimensiones que habíamos identificado: nivel de emotividad y nivel de iniciativa. Así tienes que aumentar o reducir la expresión de emociones o tomar más o menos la iniciativa durante la conversación.

Por ejemplo si quieres mostrar un estilo de venta con más iniciativa, trata de ser más directo, evitar vaguedades y facilitar información específica. Si por el contrario deseas aumentar tu emotividad realiza escucha activa, expresa tu entusiasmo y dedica más tiempo en desarrollar la relación a parte de los negocios.

¿CÓMO PREPARARTE?

La preparación es la clave de toda negociación. Para preparar las reuniones con éxito necesitas tener conocimiento sobre las situaciones de venta más comunes a las que se va a enfrentar. Una vez que conoces esas situaciones necesita desarrollar una estrategia apropiada que puede implicar poner en práctica un estilo de venta diferente.

Hay dos formas de obtener este conocimiento: experiencia propia o formación. Aunque la experiencia propia puede parecerte más intuitiva y fácil de conseguir, a veces es más complicado porque necesitas tener la suficiente motivación intrínseca de aprender de tus aciertos y fracasos. Es imprescindible una actitud abierta a experimentar con diferentes estilos de venta para aprender de los resultados.

Por otro lado, la formación debería ser facilitada por la empresa o por una consultora externa que conozca el sector. Así pueden crear actividades prácticas donde los participantes pueden aprender nuevos estilos de venta que pueden aplicar directamente en su puesto de trabajo.

Ajustar el estilo de venta a cada cliente, es uno de los elementos que garantizan más éxito para vender. En ocasiones esta adaptación se realiza de forma intuitiva, pero en otras ocasiones es necesario hacer un esfuerzo para mejorar como vendedor.

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Las fuentes de mis ventas

Vender, vender y vender…, si obviamente es importante, ya que es de lo que viven las compañías. Pero para conseguirlo hay que organizarse. A lo largo de la multitud de post de este blog, hemos hablado sobre muchas de los puntos a tener en cuenta, pero es importante que demos un paso atrás para centrarnos en el origen. ¿De donde vienen nuestros nuevos clientes? Es muy importante fidelizar a los existentes y conseguir retenerles gracias a la experiencia de usuario, pero un gran porcentaje de nuestras ventas debe estar en nuevos cliente, de forma que diversifiquemos.

Los nuevos clientes pueden venir de multitud de fuentes. Y dentro de esas fuentes incluyo todos los nuevos canales digitales, ya que entiendo, que la transformación digital (de la que hemos hablado en diferentes post) debería estar presente en las estrategias generales.

Cada fuente es diferente, tiene sus propias características y debemos entenderlo bien. Podemos citar algunas de ellas:

  • Ferias, seminarios y eventos: son citas en las que conocemos a nuestros potenciales clientes directamente. Hay cierto intercambio de información, generalmente, aunque es necesario un seguimiento posterior para centrar el tiro
  • Formulario web, landing-page o microsites: tendremos algunos datos de los potenciales clientes, pero lo que es muy importante es la cualificación de los mismo. En estos formularios, a pesar de poner reglas de validación, puede entrar cualquier tipo de información
  • Redes sociales y comunidades: Más allá del puro contacto realizado, podemos conocer que tipo de cliente se ha puesto en contacto con nosotros. Las redes sociales ayudan a tener un «retrato robot» y facilita el dialogo posterior
  • Base de datos externas: una opción es la compra de datos a cualquiera de las empresas que se dedican a este negocio. Hay todo tipo de datos, pero lo importante es saber, que queremos hacer con ellos y sobre todo como los vamos a tratar. Al igual que sucede con los formularios, son datos que tendremos que cualificar muy bien
  • Referencias y conocidos: No todos los candidatos deben tener el mismo peso. Alguien que venga recomendado, debería por lo general, tener mucho más claro la intención de compra.

 

Hasta aquí tenemos clara la situación de partida. Pero, ¿como debemos tratar los candidatos o clientes potenciales? En todo sistema de gestión comercial, las oportunidades de negocio, proyectos o como se llame en cada caso, tienen unos estados. Es decir, unas etapas por las que van progresando que indican la madurez y probabilidad de las cierre. Esto nos da una visión de nuestro «pipeline» o «funnel», y nos hace tener una linea de tiempo con expectativas del volumen de negocio por periodo de tiempo.

¿No deberíamos hacer algo similar con los candidatos o clientes potenciales? Efectivamente, deberíamos tratarlos de forma similar, para poder ir cribando aquellos que son interesantes, que tienen posibilidades de ser clientes, y aquellos que no lo son. De hecho formaremos nuestro propio funnel o pipeline de candidatos. Cada empresa y cada negocio tendrá sus propios pasos, pero a nivel genérico podemos citar:

  • Generación de demanda, consideración y conocimiento de marca (Awareness): esta primera fase es donde daremos a conocer nuestros productos, donde generaremos demanda. Pero tampoco sin filtro. Debemos enfocarla con ciertos criterios y bajo una segmentación. Será la base sobre la que iremos trabajando en fases posteriores desnatando lo que no nos interese. Los potenciales clientes nos tendrán en su mente como posible solución mediante nuestros productos o servicios.
  • Cualificación: de la fase anterior, tendremos un subconjunto sobre el que trabajar. Ahora es el momento de cualificar y verificar toda esta información. Este es uno de los pasos más importantes, ya que estaremos discriminando que datos son validos y cuales no. Pero no solo a nivel de datos, sino estaremos refinando los criterios sobre los que hemos realizado la generación de demanda del punto 1.
  • Puntuación (scoring): o lo que es lo mismo priorización. Debemos tener un algoritmo o sistema que nos permita, mediante una puntuación determinar el potencial interés de esos potenciales clientes, candidatos o leads. Cuando más finos seamos en esta fase, mayor porcentaje de conversion tendremos
  • Cultivo de relaciones (nurturing): con toda la información y procesos realizados en puntos anteriores, debemos empezar a trabajar para conseguir esa conversión en ventas. En este punto la integración con el equipo comercial es vital. Es donde volveremos a ponernos en contacto con los potenciales clientes para encaminar la venta.
  • Compra: Es uno de los puntos críticos, ya que será cuando veamos recompensados nuestros esfuerzos y si el retorno de la inversión realizado se va a cumplir.
  • Retención y fidelización: Todos los esfuerzos anteriormente aplicados deben verse reflejados también en esta parte. Ya que será cuando los usuarios o clientes nos indiquen si están de acuerdo con la experiencia de usuario, de forma que la repitan o no.

 

No lo he mencionado como etapa, porque no creo que lo sea. Realmente creo que es un punto que debe ir a lo largo del todo el proceso, y que nos asegurará la calidad y éxito de nuestro trabajo. Me refiero a la medición de resultados y KPI´s. Como se ha mencionado alguna vez, estas métricas habrán tenido que ser definidas antes de comenzar, y aunque ajustadas durante el proceso, son las que nos medirán la correcta consecución o no del objetivo.