Categoría: Ventas

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¿Cómo es realmente el rey del mercado?

Todos los sectores están evolucionando a toda velocidad. Cada uno lo hace a una velocidad diferente, pero el mundo de la distribución, o retail según el vocablo anglosajón, es el que mayor innovación está adoptando. El modelo de negocio tradicional, dentro de este sector, necesitaba una transformación integral y poco a poco lo va consiguiendo. El auge del e-commerce, la aparición y popularización de las redes sociales o las nuevas técnicas de marketing están permitiendo un mejor customer experience. Obviamente siguen existiendo compañías que siguen estancadas en el pasado, pero también están pagando un precio. El que consiste no quedarse atrás, ver como sus competidores o nuevos jugadores se comen parte de su pastel, y como las ventas decrecen sin parar. Este sector, requiere una innovación constante. ya no basta solo con ofrece un buen producto (cosa que se da por supuesta). Se requiere que la experiencia de usuario durante todo el proceso sea óptima.

Uno de los mejores ejemplos en este caso puede ser Amazon. Es verdad, que no tienen producto propio como tal (a excepción del Kindle), pero el ejemplo sigue siendo más que válido. Se trata de una compañía que no para de innovar y cuyo driver o guía es siempre el cliente. Algunos de los puntos a destacar:

  • Presencia en la red: En el caso de Amazon, no es que esté presente, sino es que está en su ADN y es el centro de su negocio. No todos pueden o deben seguir este paradigma, pero si deben aprender a poder ejecutar su actividad en el ciberespacio
  • Usabilidad y navegabilidad: el interfaz es uno de los más intuitivos, y de hecho mucho de nosotros aprendimos a comprar por internet gracias a ellos.
  • Conocimiento de usuario: si has utilizado alguna vez Amazon, te habrás dado cuenta lo bien que funciona la recomendación de artículos relacionados. Todos los productos que se presentan son de nuestro interés. Eso se debe a una escucha activa continua del usuario y cliente. Toda esta información es almacenada y analizada para poder ofrecer productos adicionales con un alto potencial de poder ser considerados. Es decir un buen ejemplo de cross-selling y upselling
  • Entrega. Uno de las mayores complejidades del negocio de la distribución o retail es la entrega de los productos adquiridos por el usuario o cliente. En este caso, Amazon consiguió optimizar su cadena de suministro, siendo una de las más efectivas y con mejores resultados. De forma que los usuarios estén contentos con la experiencia y se decidan a repetir.
  • Innovación. En relación con el punto anterior podemos comentar el uso de Drones para la entrega de pedidos. Amazon busca constantemente la forma de seguir mejorando y poder servir mejor y mas rápido. Por eso, hace unos días se le autorizó a poder utilizar Drones con este fin. Pero no es el único campo donde está innovando. Ha conseguido fusionar el Internet de las cosas (IoT) y el e-commerce con su proyecto «Amazon Dash«. Mediante el que por pequeños dispositivos, consistentes en un pequeño objeto con un pequeño boton, podemos realizar un pedido de ciertos productos directamente a la compañía y recibirlo en casa en un espacio de tiempo reducido. Este modelo se puede aplicar a productos de consumo diario como detergente, leche o cualquier otro alimento o consumible casero.
  • Diversificación en otros negocios: Amazon empezó a investigar en otros sectores, en los que actualmente está sacando más rentabilidad que en el propio ecommerce. Este sector sería el de hosting informativo. Es decir, el famoso mundo del cloud computing, mediante el que ofrece espacio para ejecutar aplicaciones como si fuera un servicio a terceras empresas (SaaS).

Como se ha comentado antes, no todas las empresas pueden seguir estos pasos, pero si se puede intentar utilizar como guía, la constante búsqueda de la optimización y del mejor servicio al cliente. El sector del retail o la distribución está en plena revolución y lo que importa es que es lo que recuerda el cliente al obtener un producto, y cual es la experiencia durante  y después de ese proceso. 

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¿Cuál es la propuesta de valor de tu empresa?

Diego Martin – Consultor Senior en Liberty Seguros y Autor del blog estrategiapractica.com

 

 

Pocas cosas más importantes para una empresa que definir su propuesta de valor (value proposition). La propuesta de valor permite definir el posicionamiento y con ello la estrategia de la empresa. Tratar de acotar a qué se dedica realmente una empresa es imprescindible para definir la estrategia de futuro y asegurarnos de que todas las acciones sean coherentes y estén perfectamente coordinadas.

Hace algún tiempo colaboré con Ejercitando S.L., una start-up que ofrece sesiones deportivas en el centro de trabajo. Comencé a trabajar con ellos cuando apenas llevaban unos meses en el mercado y media docena de clientes. Necesitaban definir la estrategia a seguir para los próximos años, pero antes de poder llegar a ese punto era necesario definir cuál era su propuesta de valor.

Conoce la empresa en profundidad

Las primeras semanas de trabajo nos dedicamos a conocer la empresa y su entorno. Los puntos más importantes para este análisis de situación se pueden resumir con las 5C’s:

  • Compañía: Análisis de la historia de la empresa, recursos disponibles, características de los dueños, localizaciones, servicios ofrecidos…

La empresa tenía 7 meses de vida y la dueña era la única trabajadora de la empresa. Por tanto, María era el principal recurso de la empresa. Ella estaba altamente cualificada y motivada para liderar este proyecto. Ofrecía dos tipos de servicios principales: sesiones individuales y sesiones grupales en empresas. Adicionalmente realizaba planes nutricionales y vendía suplementos alimenticios.

  • Clientes: Evaluación de los tipos de clientes y sus necesidades.

Ejercitando S.L. tenía dos tipologías de clientes: el empresario o responsable de RRHH que contrataba sus servicios; y el usuario, que era el trabajador de la empresa contratante. Para el empresario lo principal era la rentabilidad de la inversión (mayor productividad, menor rotación de trabajadores…); mientras que para el trabajador lo importante eran los beneficios que las sesiones tenían para su bienestar.

  • Competidores: Definición de los competidores directos, sustitutivos y potenciales.

No teníamos competidores directos en nuestro entorno, pero los gimnasios de la ciudad no tendrían mucha dificultad de ofrecer servicios similares si veían que este era un buen negocio

  • Colaboradores: Identificación de las principales alianzas y distribuidores.

Los clientes eran los principales colaboradores al aportar siempre sus instalaciones. Otro gran colaborador era una empresa de suplementos nutricionales con la que María hacía dietas a medida.

  • Entorno: La pregunta principal es ¿cómo influye la legislación actual en el desarrollo de este negocio?

El gobierno regional establecía una serie de subvenciones y deducciones a las empresas que realizasen ciertas actividades que promovieran la vida sana.

Usa listas de atributos

Una vez aclarados los aspectos más importantes de la empresa y su entorno, había que hacer la parte más difícil y definir la propuesta de valor. Para eso recomiendo un sencillo ejercicio. Se trataba de realizar una lista con los atributos asociados a la empresa.

En una pizarra preparamos dos columnas. La columna de la izquierda se llamaba “Ejercitando S.L. es” para los conceptos asociados a la empresa; y la columna de la derecha se llamaba “Ejercitando S.L. no es” que aclaraban lo que no puede asociarse a la misma. Por ejemplo, a la derecha teníamos conceptos como: funcional, método científico, personalizado, eficiente en tiempo, bienestar, etc. A la derecha incluimos conceptos como instalaciones fijas, cuesta esfuerzo extra, marca conocida, etc. En poco más de una hora teníamos un mapa conceptual de atributos asociados a la empresa y de atributos opuestos a la misma.

Define los principales atributos

El siguiente paso era darle más profundidad a los conceptos más importantes. De este modo seleccionamos sólo 5 conceptos de los más de 30 que había en las listas. Ahora se trataba de asegurarnos de que todos entendíamos claramente a qué nos referíamos con esos conceptos. Este es un punto clave, porque da consistencia a la proposición de valor y permite realizar una estrategia y comunicación eficaz.

Por ejemplo, uno de los conceptos escogidos fue “método científico”. Desarrollando el significado de este concepto para Ejercitando S.L. llegamos a la conclusión que nos referíamos a que los beneficios de las sesiones venían avalados por investigaciones científicas independientes; los entrenadores eran profesionales con capacitación oficial; y que los resultados se medían de forma sistemática.

Escribe tu proposición de valor

Tras estas dos etapas ya teníamos claro cómo definir la proposición de valor para Ejercitando S.L.:

Ejercitando S.L. ofrece programas de bienestar en empresas que aumentan los resultados de los trabajadores al implementar herramientas nutricionales y deportivas personalizadas.

Como puedes ver, en la propuesta de valor no está el concepto “método científico”. Sin embargo está remarcado el concepto de “resultados” que representa mejor este concepto para los clientes.

Establece el posicionamiento de tu empresa

Ahora era fácil determinar el posicionamiento de la empresa y con él, trabajar en la estrategia para el futuro. El posicionamiento se definió como una herramienta para para mejorar los resultados empresariales. De esta forma, los clientes que buscasen formas para mejorar el rendimiento en su empresa, podrían pensar en contratar los servicios de Ejercitando S.L. Gracias a este nuevo posicionamiento y la estrategia definida posteriormente, Ejercitando S.L. consiguió mejorar notablemente sus resultados en pocos meses.

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Júntate y vencerás

Normalmente se habla de dos formas de venta: directa o indirecta. Pero ¿qué pasa con cierto tipo de productos que no pueden ser conmercializados directamente por ser partes de otro más grande? Pongamos algunos ejemplos para entenderlo mejor.

¿Qué tipo de mercado tienen por ejemplo los procesadores de móviles? ¿o componentes electrónicos de automoción? ¿o cómo se comercializa el sistema operativo de un ordenador? Estos y otros mucho más ejemplos se deben comercializar a través de otras marcas. La utilización de estos productos de los que estamos hablando solo tienen sentido como parte de otro, aportando una funcionalidad. Por lo tanto su modelo de negocio es B2B, excluyendo obviamente la distribución minorista a clientes individuales y no dirigiéndose a todas las empresas, solo a las que integren estos componentes.

Un ejemplo claro de esto puede ser Intel. Debe ir de la mano de cualquiera de los fabricantes de PC, Portátiles o dispositivos móviles para poder generar ventas. Lo mismo le pasa a Microsoft con la versión PC/portatil de Windows (al disponer de Surface como tableta propia no tienen problemas en ese segmento). En el mundo de la automoción algo similar le pasa a Magneti-Marelli, cuyos productos son parte de las centralitas electrónicas de los coches, o a Recaro con sus asientos deportivos para vehículos.

Dentro de este tipo de alianzas podría citar a las Join-Ventures o incluso a las UTES (unión temporal de empresas). Sea cual sea la forma legal o la duración temporal que esta tenga, lo que es importante es que se busquen sinergias con otras empresas, para poder llegar a cubrir ciertas necesidades de los consumidores y clientes.

Volviendo a los ejemplos anteriormente citados, y centrándonos en las actividades de marketing debemos tener en cuenta algunos puntos. Por ejemplo, hay que diferenciar entre las actividades de marketing dedicadas a la promoción de nuestra propia marca y las actividades realizadas entre los fabricantes (que serán los que realicen la compra), ya que ellos serán los prescriptores de nuestros productos. Cualquier fabricante de informática personal puede optar por montar procesadores ARM o Intel. Por ese motivo, gran parte de los fondos de desarrollo de negocio deben ser a convencer a éstos, que serán los prescriptores.

Las alianzas entre empresas es un modelo de «Go to market» o forma de  comercialización a tener en cuenta. Puede que asociándonos con ciertas marcas o empresas consigamos acceder a ciertos segmentos de clientes que por nosotros mismos no somos capaces. Ambas empresas deben ganar algo a cambio, y por supuesto debe estar muy claro la estrategia común. Si cada tira en una dirección diferente, por mucho pacto que se tenga, poco se conseguirá. De hecho es muy común tener en este tipo de organizaciones a un responsable de la gestión de las alianzas y del negocio que se direccione a través de este modelo.

Se deben calibrar las fuerzas de los implicados en esa alianza empresarial. Como se ha comentado, el objetivo principal es obtener resultados beneficioso para todos los participantes. Para conseguir ese balance, las alianzas entre competidores puede que no funcionen, a no ser que se cree un producto complementario entre las dos (y por lo tanto no sean competidores en ese segmento de forma independiente).

Por lo tanto, la alianzas empresariales (sean en la forma que sean), pueden generar nuevos segmentos de clientes, nuevos beneficios para todos los integrantes, repartir gastos, aprovechar la reputación de marca de nuestros socios  y servirnos de las habilidades o fortalezas de ellos. Es una herramienta que todo estratega debe tener en cuenta, y aplicándola correctamente, abrirá nuevos caminos y ampliará las fronteras existentes.

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No a las ofertas

Empecemos poniendo un ejemplo. Supongamos que sufres un dolor de cabeza y te dispones a comprar algún medicamento para curarlo. Al llegar al establecimiento ves 2 botes, uno de una marca conocida y que cuesta 3 €, y otro sin marca que cuesta 1. ¿Cual comprarías?  Supongo que una gran mayoría optaría por la primera opción.

¿Cual es el por qué de esta razón? Pueden ser varios, pero los fundamentales son dos: las ofertas no funcionan y la importancia de la imagen de marca o «branding«. Empecemos por la segunda, ya hemos hablado en más de una entrada de estos conceptos. Ya sea por fidelidad a la marca, la confianza que nos inspira o la imagen de resolver este tipo de problema (responder a nuestras necesidades) el producto elegido será basado en la marca que lo fabrica o comercializa.

En cuanto a la otra razón, las ofertas no funcionan, me gustaría desgranarlo un poco mas. Una oferta fuera de una estrategia comercial será tenida en cuenta como un producto barato (posiblemente low cost). No nos hará vender más, y posiblemente vaya en perjuicio de nuestro futuro. ¿Queremos realmente que nos compren por precio? (recordemos que siempre puede haber un competidor más barato que nosotros) Es más, ¿Queremos vender el producto o que nos compren el producto? Todos nuestros esfuerzos deben estar encaminados en presentar al cliente o consumidor por qué nuestro producto es la mejor solución, por qué debe comprarlo y confiar en nosotros. Si nuestra estrategia consiste en ofrecer el producto en oferta tras oferta, en el momento que queramos ponerlo al precio normal, los clientes lo verán como una subida de precio. Estarán acostumbrados a comprar (o por lo mejor ver) el producto solo por el precio, por lo que con un precio normal no será evaluado como opción. De hecho, es posible que todos nuestros modelos financieros, modelos de negocio y demás estarán planteados con un precio que no sea la oferta, por lo que ¿será rentable vender siempre bajo ofertas?

Las ofertas deben estar siempre integradas bajo una estrategia comercial clara y bien definida. Ese descuento adicional, es decir la oferta, debe obedecer a un motivo, como pueda ser un lanzamiento comercial, redución de stock por lanzamiento de nuevo modelo, llegada a nuevo segmento de clientes o mercado,…

Antes preguntaba,  ¿Queremos vender el producto o que nos compren el producto? pero no hemos respondido a esta pregunta. Puede parecer que se refiere exactamente a lo mismo, pero a largo plazo no es así. Si hablamos de la pura transacción, si lo es. Se trata de la entrega de un producto a cambio de dinero, pero si tenemos en cuenta porque se produce esta transacción la cosa cambia. No es lo mismo que nosotros, como marca, a través de nuestras campañas o iniciativas de marketing convenzamos a los clientes de porque somos la mejor opción. Por otro lado, si el cliente es quien nos compra nuestros productos, será porque esa imagen ya está instaurada, ha calado en el mercado y nuestra marca ya está reconocida. Detrás de esto está la importancia de la comunicación, tema que animo a tratar en una entrada independiente (ya que el tema así lo requiere).

Como bien definió Kotler, el precio es una de las famosas cuatro P´s. Obviamente es un punto muy importante a tener en cuenta, pero no el único. Además debe ir integrado dentro de la estrategia general. Y debe estar pensado, no solo desde el punto de vista de que soporte las decisiones financieras, sino que debemos pensar en el cliente. Y que este precio sea aquel que el cliente está convencido de pagar por dejarnos ayudarle a cubrir sus necesidades.

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Tiendas de quita y pon

Tienda efímeras, flash retail o pop-up stores son algunos de los nombres que reciben estos puntos de venta o exhibiciones de producto. Se trata de locales que se abren al público por un limitado y determinado periodo de tiempo y que por lo general suelen tener una gran repercusión mediática que hace que se cosechen muy buenos resultados.

Todos o casi todos los que estáis leyendo este post podéis citar algún ejemplo. En Madrid por ejemplo hay varios locales como «The apartment»  u otros clásicos de navidad. Además de que en estas fechas los consumos se suelen disparar, por lo que generar más ventas puede ser un poco más sencillo, este concepto no está unido solo a estas fechas, sino que pueden producirse en cualquier época del año y en cualquier localización. Puede que se realicen en locales, garajes, pasillos de centros comerciales, puestos callejeros, stands en diferentes puntos de la ciudad o en vehículos como autobuses o camiones.

El sector de la distribución es muy complejo y competitivo, y este concepto nace para satisfacer ciertas necesidades. Nos encontramos con un acceso mucho más difícil al cliente, una mayor dispersión de los mismo, diversificación de la oferta, aparición de nuevos formatos y sobre todo la necesidad de tener que llegar al cliente a través de una experiencia completa y diferente. Por lo tanto este concepto que inicialmente se utilizó o apareció para la venta o exhibición de productos estacionales, moda o alimentación, ha pasado a aplicarse a cantidad de productos de diferentes sectores. Esta solución también se da debido a la búsqueda de sinergias con otros sectores que necesitan una dinamización como el inmobiliario. El cual, mediante el alquiler de locales para cortos periodo de tiempo, nuevas formulas de arrendamiento, búsqueda de experiencias diferentes y diferenciación, ha permitido que las «pop-up stores» se conviertan en una realidad.

Esta experiencia de compra tiene varias ventajas competitivas, que hace que las marcas se plantean esta estrategia comercial:

  • Noteriedad: Muchas de estas nuevas experiencias consisten en locales compartidos entre diferentes marcas. Además de la limitación temporal de tiempo, hace que los recursos económicos puedan ser empleados de otra forma. Pasando la promoción a cobrar una mayor importancia. Se trata de experiencias diferenciales que los clientes recomendaran, y al estar limitadas en el tiempo brindarán un carácter exclusivo y único.
  • Exposición real: el comercio electrónico (ecommerce) crece como la espuma, y cada vez son las las empresas que optan por esta vía. Sin embargo ciertos y puntuales contactos reales con el cliente han que la marca se aproxime mucho mas a su objetivo. Esta puede ser la vía para dar a conocer algunos productos o para presentarlos en otro formato que no sea el «online». Puede servir también de test real de mercado, de forma que recolectemos opiniones reales de campo. En muchos casos una relación personal puede hacernos ganar una venta o fidelizar un cliente.
  • Outlets: Venta de inventarios o material de otras colecciones que se tiene acumulado y almacenado puede ser vendido. Esto repercutirá en nuestra cuenta de ganancias pero también nuestra marca ganará puntos.
  • Estacionalidad: ciertos productos o servicios puede que no se puedan ofrecer durante todo el año. La posibilidad de tener una establecimiento durante un periodo limitado de tiempo lo hace más accesible y facilita la labor comercial.
  • Sinergias y multicanalidad: La aparición de este concepto de tienda surgieron de cubrir varias necesidades. Pero también pueden fomentar sinergias entre marca expositoras (en el caso de espacios multiproducto o multimarca) y sobre todo la presencia multicanal.

La idea preconcebida que podemos tener es que este concepto es sobre todo aplicado a empresas de nueva creación (start-ups) o marcas de recursos limitados. Pero esto no es cierto, marcas de todos los sectores y tamaños se lanzan a esta experiencia. Algunas marcas de coches utilizan estas tiendas para el lanzamiento de algunos modelos (Mazda lo hizo con el nuevo Mazda 6) . Este concepto ayuda a dinamizar el mercado y tener una experiencia diferente de usuario. Los mercadillos de navidad puede ser un ejemplo clásico pero no único. ¿Cual ha sido la experiencia más diferente de este estilo que has tenido o visto?

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El secreto de Häagen-Dazs

Daniel Vecino

Creador y autor de “El Plan del Héroe. Un camino gamificado y lean en busca de tu estrategia ganadora”. Experto en estrategia ágil y neuromarketing.

Lo reconozco, soy un fan de los helados. Los como durante todo el año, y prácticamente me gustan de todos los sabores.

No tanto como para inclinarme por extrañas variedades como el de chorizo y caramelo, uno de los más vendidos en Nueva York en OddFellows Ice Cream, pero casi. Es más, uno de los momentos más placenteros que recuerdo, fue entrar en la increíble heladería Della Palma en Roma, donde puedes perderte entre los más de 150 sabores diferentes que siguen ofreciendo cada día. Todos ellos de una calidad insuperable.

Pero reconozcámoslo, hablar de helados, es hablar por méritos propios de Häagen-Dazs. Es difícil que no los hayas probado nunca. Y más que no hayas participado en alguna ocasión, en una distendida conversación entre amigos, tratando de dilucidar cuál es el mejor de todos los sabores que ofrecen. El de vainilla con nueces de macadamia, el de chocolate belga,… uhm! A quién no se le hace la boca agua. Pero dejémonos de torturas culinarias, y centrémonos en lo importante de esta historia.

El poder de las percepciones

Mientras piensas en Häagen-Dazs, me gustaría que por un momento cerraras los ojos (pero sin dejar de leer), y trates de responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es la primera imagen que te viene a la cabeza al pensar en sus helados?
  • ¿Qué colores visualizas al recordar su logotipo y establecimientos?
  • ¿Asocias el comerte un helado Häagen-Dazs, con algún momento concreto del día? ¿Con algún estado de ánimo?
  • ¿Dirías que son helados premium?
  • ¿Häagen-Dazs representa tradición o modernidad?
  • ¿Cuándo crees que fue fundada la compañía? Y especialmente, ¿dónde?

Te confieso que este test no es nuevo. Una y otra vez lo pongo a prueba en algunos de los talleres y conferencias que imparto. La experiencia en este caso me dice, que una gran mayoría de los encuestados, aunque no todos, asocian Häagen-Dazs con:

  • Imágenes íntimas y acogedoras.
  • Colores como el granate y el dorado.
  • Helados que se disfrutan en momentos especiales, buscando en muchos casos una recompensa, apoyado en el carácter premium que casi todos le confieren.
  • Una marca que evoca cultura, tradición y calidad, y que, en muchas ocasiones por el nombre, la mayoría localiza su origen en países como Noruega, Suecia o Bélgica.

Frío y de chocolate

Colores nobles y robustos, calidad, tradición, y un origen asociado al frío y a los chocolates de la máxima calidad. Son los ingredientes que forman la percepción que muchos de nosotros nos creamos como clientes, y que nos hacen soñar con una experiencia premium pero accesible, tremendamente reconfortante.

Un 10 para Häagen-Dazs. Y un 10 por ser capaces de crear en nuestra mente esa potente percepción, totalmente alineada (FocoFocoFoco), con su principal objetivo de negocio: facilitar momentos de disfrute únicos a través del helado. Pero…

  • ¿Siempre fue así?
  • ¿Es solo la incuestionable calidad de sus productos, lo que construye dicha percepción?
  • Y en caso contrario, ¿cómo ha conseguido Häagen-Dazs crear en nuestras mentes esa mágica percepción?

La respuesta está en el marketing, y en lo que Antonio Damasio denominó, marcadores somáticos.

Los marcadores somáticos

Sin entrar en tecnicismos, te diré que los marcadores somáticos facilitan la toma de decisiones, a través de relaciones establecidas entre nuestra propuesta (un producto, servicio, empresa o nosotros mismos), y elementos de los cuales deseamos absorber parte de sus cualidades.

Por ejemplo, si queremos que un perfume se perciba como sexy, podemos utilizar estilizados y sensuales recipientes, que evocando la silueta de un cuerpo desnudo, nos permitan inferir desde fuera ese componente sexy.

O si queremos crear la percepción de que un nuevo modelo de gafas de sol son “lo más de lo más”, lucharemos porque la IT GIRL más de moda del momento, aparezca con ellas puestas.

El perfume o las gafas en si mismas, no tienen la cualidad de ser sexy o “molonas”. Es la relación con elementos terceros lo que nos permite sellar esa percepción en nuestras mentes. Y eso Häagen-Dazs lo hace francamente bien.

¿Noruega? ¿Bélgica?…

¿Te has preguntado de dónde viene el nombre Häagen-Dazs? O incluso, ¿qué significa?

Siento romper el hechizo, pero Häagen-Dazs es una palabra inventada. Y su objetivo, generar la percepción de que la empresa que hay detrás, tiene su origen localizado en la cuna de los buenos chocolates y del frío.

Algo realmente curioso teniendo en cuenta que fue fundada en el Bronx (New York) en 1961. Es más, en los primeros envases, se incluyó el contorno de Escandinavia, y palabras como Oslo, Copenhage y Estocolmo, para reforzar esa relación. Más curioso todavía es saber, que Häagen-Dazs no dispone de ningún establecimiento en Escandinavia.

Así que tenemos un nombre, que representa un potente marcador somático sobre el que se apoya el resto de “la historia” que la marca quiere que nos contemos:

  • Los colores granates y dorados los asociamos habitualmente al lujo y la tradición.
  • La iluminación de sus locales, cálida, tenue, íntima.

Todo lo que se respira alrededor de Häagen-Dazs está alineado para que seamos capaces de construir esa percepción.

Algo que indudablemente puedes y debes hacer tu mismo con tu empresa, producto, servicio o marca personal. Y que gracias a métodos como El Plan del Héroe, ahora puedes trabajar de manera ágil, sencilla, efectiva, e incluso gamificada. Para ello, sigue estos pasos:

  • Determina quién es tu cliente objetivo
  • Analiza cuál es tu mantra. Qué necesidades vas a satisfacer en tus clientes.
  • Determina qué valores quieres que cuente la historia asociada a tu marca, siempre y cuando estén alineados con la satisfacción de la necesidades de dichos clientes.
  • Establece relaciones con elementos terceros, que te ayuden a construir dichas percepciones.

Y eso sí, nunca olvides que de nada sirve crear percepciones, si detrás de ellas no hay una propuesta que las sustente. Quizás Häagen-Dazs no tenga su origen en Noruega o Bélgica. Poco importa la verdad. Especialmente si tenemos en cuenta, que sus productos están realmente buenos.

¿Te apetece un helado?

Acerca de Daniel Vecino

Creador y autor de “El Plan del Héroe. Un camino gamificado y lean en busca de tu estrategia ganadora”. Experto en estrategia ágil y neuromarketing.

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El ángel que reinvento el negocio

¿Quien no ha odio hablar de los ángeles de Victoria Secret? Cada uno de sus desfiles son noticia y levantan un revuelo considerable. Pero lo mas impresionante de todo es la forma de empezar que tuvo la compañía.

Su fundador Roy Ramond, era un ciudadano americano muy tímido y que no se sentía cómodo cuando tenía que ir a comprar lencería para su pareja. Esta fue la chispa que desencadeno un nuevo negocio que genera miles de millones y que cuenta con famosas y exuberantes modelos como estandartes.

La transformación de este negocio tiene que ver con dos factores. El primero es el producto como tal, la ropa interior siempre ha sido algo muy íntimo (totalmente intrínseco a su función) y no considerado como articulo de lujo, sino como básicos del textil del día a día. Por otro lado, y como consecuencia de este segundo punto, los establecimientos donde se venden estos productos, no suelen ser lugares en los que los hombres se sientan cómodos. Puede que sea vergüenza, pudor y cualquier otra circunstancia.  Por estos motivos, su fundador, fundó una marca, en la que la experiencia de usuario (masculina) fuera totalmente diferente a lo existente. Se trataba de abrir un establecimiento donde el ambiente fuera amistoso, el cliente masculino se sintiera cómodo y pudiera observar todos los modelos disponible y comprar aquellos que más le gustarán.

Después de unas cuentas vueltas y unos cuantos años después (recordemos que la compañía se funda en 1977), la marca se ha convertido en una de las mas reconocidas  a nivel mundial. El producto que ofrecen sigue siendo el mismo (ropa interior femenina y lencería) pero la forma de hacer es diferente.

Las embajadoras de la marca son las mejores modelos a nivel mundial, que lucen palmito en eventos generando expectación entre todo tipo de público. Tanto por el morbo que genera, los modelos como tal y la puesta en escena de la misma. Hay que destacar que alguna que otra polémica también han tenido. Se trata por todo ello de una marca que ha creado una imagen y un concepto diferente. De hecho el espectáculo mediático que se genera alrededor de las embajadoras de la marca es similar a quien será el próximo actor que encarnará al famoso agente secreto británico 007, James Bond. Ser un «ángel de Victoria Secret» es un honor para estas modelos, que subirá su caché.

El uso del marketing de contenido en este caso es diferente. Se trataría, según mi opinión de marketing de «continente» y no de contenidos. La estrategia principal se basa en la imagen que proyectan esta mujeres y los productos que anuncian. Pero además la compañía cuenta con una gran plataforma e-commerce (de venta online),  que sustituye los catálogos que inicialmente se empezaron a publicar. Esta herramienta genera gran parte de sus ingresos.

Pero no quiero decir que esta empresa no se centre en su producto. De hecho todos los años saca al mercado lo que llaman el «fantasy bra», cuyo concepto es un producto de lujo creado con piedras preciosas y que solo un «ángel» es elegida para promocionar. Otro punto que demuestra su interese en el producto es el lanzamiento de una marca llamada «PINK» , cuyo publico objetivo es adolescentes y jóvenes universitarias. Con esto consigue cubrir una mayor porción del mercado, enfocando cada marca de una forma diferente, cada una un poco más acuerdo a sus clientes.

La revolución del mercado no tiene siempre que venir de una idea revolucionaria y nunca vista. como hemos podido ver en este ejemplo, un enfoque diferente de un producto clásico puede hacerlo de la misma forma. «Simplemente», aunque no sea sencillo, hay que encontrar un hueco, un nuevo uso o una nueva forma de enfocar el producto,

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La culpa

Si cierro los ojos y pienso en IKEA me vienen a la cabeza historias de comienzos, de primeras etapas en un lugar, de puesta en marcha de proyectos vitales. Cada visita a un centro del gigante sueco ha estado relacionado directa o indirectamente con algún cambio familiar positivo.

Por eso mismo me ha sorprendido mucho su nueva campaña que ya se ha convertido en viral navideño: “la otra carta”. En un tono sensiblero propio de esta época del año, los creativos de McCann han jugado con una de las palancas más poderosas de la publicidad y recurrente en el universo infantil (comida, ropa y accesorios para niños), la culpa.

En el vídeo que ya inunda todas las redes sociales se les pide a unos niños monísimos que escriban su carta a los Reyes Magos. Al acabar, se les emplaza a que escriban una carta alternativa, esta vez para sus padres, en la que les digan qué esperan de ellos en el año que comienza.

La escena te la puedes imaginar: niños que piden a sus padres más tiempo dedicado a jugar con ellos y progenitores que no pueden contener las lágrimas descubriendo lo “malos padres que son” y lo poco que concilian su vida laboral con la familiar.

Hay que reconocer que jugar con la culpa ha resultado ser una palanca muy efectiva a la hora de ganar viralidad en el anuncio pero ¿son estos los valores que quiere IKEA que asociemos con ellos? ¿Han decidido apartarse de la comunicación en tono positivo y su “bienvenido a la república independiente de tu casa”?

No lo sé, pero sospecho que salir corriendo a comprar una nueva estantería Billy poco va a impactar en la felicidad de mis hijos.

Algo debe estar pasando en la conciencia colectiva de los consumidores si grandes marcas como Loterías e IKEA han decidido balancear este año su mensaje desde el “flower power” que les caracterizaba hacia elementos más relacionados con el miedo y la culpa.

¿Tendrá un impacto positivo en ventas? Lo desconozco, pero en mi grupo de amigos las chicas no ganan para Kleenex (¿Será una alianza estratégica con el fabricante de pañuelos desechables?)

 

* NOTA: IKEA de hecho este año ha lanzado otro anuncio en un tono mucho más habitual: «La otra Navidad» ¿Se tratará de realizar un A/B test? A fecha de hoy, jugar con la lágrima les ha proporcionado muchas más visitas.

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Una historia de película.

El cine es cultura, pero también es un negocio. Un negocio que mueve mucho dinero, mucha gente y muchos servicios asociados. Hollywood y Bollywood son dos de las industrias más grandes, y gestionan superproducciones multimillonarias. Hay muchísimo dinero en juego, con grandes contratos y, como no, la maquinaría de marketing y publicidad es necesaria para tener el máximo impacto y retorno de la inversión posible.

La diversificación en este terreno no es algo lejano, ya que las productoras llevan mucho tiempo optando por vender merchandising sobre algunas de estas películas, incluso han montado complejos parques temáticos y de atracciones. Todo sirve para crear marca (branding) y dar apoyo a las películas y sus actores.

El caso de los parques temáticos y de atracciones es un tanto espinoso, ya que no siempre han sido buen negocio. De hecho tenemos un par de casos muy cercanos como el parque Warner o Eurodisney. Ambos negocios deficitarios y endeudados, que buscan continuamente financiación o ser comprados por alguna entidad de les saque de su estado actual. Podríamos hablar largo y tendido (cada uno tendrá sus propias ideas) sobre la causa de este fracaso. Puede que no se gestionen de la forma más apropiada, puede que el público objetivo no sea el adecuado o seamos diferentes de los norteamericanos.

Siguiendo con el caso local, tenemos películas de todo tipo. Algunas coproducidas con grandes productoras, otras que no son comerciales y expuestas en pequeños círculos. Pero uno de los casos que más me llama la atención es la saga “Torrente”

Supongo que casi todos los lectores de este post conocerán (aunque sea de oídas) algo sobre estas películas. Se tratan de unas de las películas más taquilleras del cine español, sin ser “buenas películas” (si nos ajustamos a la clasificación clásica) Pero lo que nadie duda el  valor económico de las mismas. Es indiscutible que son de las más taquilleras de las películas de producción nacional y también que su ROI (retorno de la inversión) es también elevado.

Muchos factores incluyen en el éxito de esta cintas, pero está claro que el modelo de negocio funciona. Pero no es fácilmente imitable ni reproducible. Solo su director/productor es capaz de ejecutar este tipo de proyecto de esta forma.

  • Low cost: se trata de un producto de gran consumo, que quiere pasar un rato divertido sin importarle la calidad de la historia. Podemos llamarlo cariñosamente producto de “usar y tirar” (por aquello de no extraer moralejas)
  • Costes de producción: La gran mayoría de los actores o personajes que participan en las películas lo hace de forma gratuita. De hecho muchos personajes de la vida pública española desean salir en la gran pantalla, interpretando alguno de estos personajes.
  • Ganchos: Cualquier de las películas de estas sagas, cuentan con algún personaje que provoca cierto morbo y atrae la atención. El público está deseoso, o por lo menos, siente cierta atracción por ver algunas personas conocidas, interpretar ciertos papeles “controvertido” (prostitutas, ladrones, deficientes,..). Una parte del público objetivo acudirá a las salas solo por este motivo.
  • Promoción y publicidad: en épocas de promoción de la película, todos los actores y el director se pasean por los diferentes platós de televisión y otros eventos mediáticos con la camiseta de la película. Por lo que el impacto directo de la película es significativo en la población.

¿Es muy diferente la manera de gestionar esta saga a otro tipo de película? En gran parte si, pero al igual que pasa en el mundo empresarial, no todos las empresas se gestionan y promocionan de la misma manera. Cada una tendrá que encontrar, que es lo que mejor le va, como llega mejor a su público objetivo y como consigue ser más rentable. Los medios que disponen las grandes producciones norteamericanas distan radicalmente de los existentes aquí (¿no pasa lo mismo con muchas empresas?). Por lo tanto, no intentemos jugar con las mismas cartas que ellos, reinventemos el juego y hagamos que funcione igual de bien. Vamos a fijarnos en grandes películas, que han recaudado mucho dinero, y han sido producidas y dirigidas nacionalmente como “Lo Imposible” (Juan Antonio Bayona) o algunas de las películas de Alejandro Amenabar o Pedro Almodovar. Todas ellas con éxito internacional, y cuya calidad no tiene nada que envidiar a otras producciones de las mecas del cine.

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¿Realmente conocemos a nuestros clientes?

Los términos en ingles parece que venden más. Además de ser mucho más efectivos e innovadores. Últimamente  hemos hablado sobre el Customer experience (articulo en ingles aqui), y ahora le ha llegado el turno a ver qué es eso del Customer journey. A priori puede ser otro palabro de moda, que sirva para que las compañías empleen cierto número de recursos, y plasmar en PPT muchas ideas y planes estratégicos de futuro. La respuesta es difícil de matizar, pero sobre todo tendrá que responderse individualmente. Lo primero que hay que plantearse es, ¿realmente queremos saber qué pasa con nuestros clientes, analizarlo y cambiarlo? Si no es así, lo mejor es no molestarse lo más mínimo y seguir operando como hasta ahora, empleando esos recursos y esas fuerzas en otras cosas.

Esta nueva tendencia basada en el cliente, pretende diferenciarse en el mercado, realizando un mejor servicio de calidad (real y percibida). Aunque parezca que esta pregunta tiene una respuesta fácil, seguro que nos hace dudar y si lo comparamos con la posible respuesta real, es posible que no se acerque tanto a la realidad: ¿Realmente conocemos a nuestros clientes? Y con conocer no me refiero al nombre de la compañía, los principales contactos y algunos de sus productos o servicios. La cuestión está en ir más allá de todo esto: ¿Sabemos que piensan de nuestros procesos, sabemos que preferencias tienen o cómo podemos captar mejor su atención?

El Customer journey map es una potente herramienta que nos permite visualizar de forma rápida como percibe un cliente la relación con nosotros (a la hora de una compra), cuál son las motivaciones que le mueven y por supuesto los miedos que tiene. Todo ello visto desde su punto de vista, que posteriormente podemos mezclar con nuestros procesos internos, para poder empezar a realizar tareas de mejora.

Puede que coincida con la realidad o no, pero nuestro cliente experimenta varias fases a lo largo de su interacción con nuestra empresa (atraer su atención, conectar con él, orientarlo, interacción, retenerlo, referenciarlo,..). En cada una de estas fases el cliente tendrá una motivación diferente, pasando desde recopilar información sobre los productos hasta la resolución de incidencias, porque estás no se producen o diferentes miedo que tenga). Toda esta información debe reflejarse en el mapa.

Nuestra relación o interacción con el cliente se mostrará a través de los llamados “Touchpoints” o puntos de contacto. Estos pueden ser muchos y diversos , pero es importante intentar detallar los puntos concretos (y en que fases según el punto de vista del cliente) vamos a interaccionar con el. Sería bueno clasificar algunas características como medio por el que se producen (teléfono, sms, email,..) y sensación o emoción del cliente (buena, mala, regula

Plasmar nuestros procesos, tareas y actividades internas en este punto puedo ayudarnos a comprender mejor la relación que tenemos con el cliente y sobre todo como mejorarla.

En el momento del análisis es cuando debemos identificar las posibles oportunidades, mediante aquellos puntos rojos del diagrama. Estos deberán corresponderse con momentos en los que la “experiencia del cliente” no sea satisfactoria, se encuentre perdido, enfadado o nuestra empresa no consiga diferenciarse como debe al mostrar el valor añadido aportado.

Como se puede ver, se trata de analizar un proceso de principio a fin, que ayudará a que los recuerdos y emociones del cliente respecto a nuestra compañía sean mucho mejores con el fin de poder ser recomendados y que el propio cliente repita en su experiencia.

Como se ha citado al principio de este post, hay dos puntos fundamentales antes de ponerse a trabajar en estos aspectos: querer enfocarse realmente al cliente y tener la predisposición de cambio y mejora constante.

Por último aquí os dejo dos entradas sobre este tema muy interesantes:

http://javiermegias.com/blog/2013/04/customer-journey-map-mapa-experiencia-cliente/

http://blogs.hbr.org/2010/11/using-customer-journey-maps-to/