Categoría: Estrategia

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No seas el proximo Amazon o Netflix de tu sector

En innumerables ocasiones hemos oido eso de » Quiero es el Netflix/Amazon de mi sector». Muchas organizaciones utilizan frases de este estilo para establecer su vision corporativa. En muchos casos, es la prensa quien se empeña en hacer comparaciones de este estilo, y lo que terminan haciendo es embarcar a empresas en caminos, cuyas consecuencias son desconocidas y posiblemente no deseables.

El éxito de Amazon o Netflix es incuestionable. Sin embargo no es algo que se pueda aplicar y replicar en cualquier empresa. El éxito reside en un montón de factores complejos, aplicados en un contexto determinado, en un momento concreto. Aplicar un modelo por subscripción, como es el modelo de negocio de Netflix, no es válido para todos los sectores. Y en caso de serlo, la ejecución de la idea es casi más importante que la conceptualización en sí misma.

Uno de los factores en los que muchos emprendedores coincide es el mencionado en la linea anterior. Tener una idea es una parte importante, pero más lo es (y sobre todo mucho mas complejo y con más peso en el éxito) es la ejecución correcta de la idea. Esa ejecución tiene que hacerse en tiempo y forma para poder llegar a buen puerto. Y por último, pero no por ello menos importante, con un equipo sólido por detrás.

Tengo un amigo, con el que me encanta hablar de estas cosas, cuya idea de éxito era copiar un modelo existente y probado (normalmente en Estados Unidos), y replicarlo tal cual en Europa. La discusión siempre discurría por el mismo cauce, el contexto en el que se va a ejecutar, y de dónde viene la idea.

Que una idea funcione en una geografía, siendo ejecutada por un equipo concreto, no significa que esa idea sea replicada tal y como esta en otro entorno y tenga el mismo éxito. Existen muchas variables a contemplar:

El momento

Cada geografía tiene un momento coyuntural diferente. Ademas de las propias diferencias inherentes a cada region. Esto hace que la forma en la que se trasladen ideas de proyectos de una region a otra no sea directa, y sin cambios. En algunos casos, la economía ira mejor que en otras, en otras tendremos competidores ya existentes, en otras existirá una demanda mucho mayor, o diferente, en otras sera la propia madurez del mercado. Trazar ese simple paralelismo de, si esta idea funciona en el punto A, funcionara en el punto B, es una teoría un tanto arriesgada.

La idea

Es cierto que la globalización ha hecho que las necesidades, y la oferta existente, se homogenize bastante en el mundo. Los consumidores pueden buscar cosas muy parecidas en diferentes partes del mundo. Pero no debemos olvidar que son los detalles son que marcan la diferencia. Y que esas diferencias culturales, o de estilos de vida, marcaran la frontera entre que el proyecto fracase o despegue. Pensemos en diferencias como pueden ser los medios de pago, en España por ejemplo no es común realizar el pago con cheques a nivel consumidor, cuando en otras regiones del mundo es el método mas común. Pero podemos pensar en diferencias cómo la cobertura de Internet en las diferentes partes del mundo. O la concepción de la educación (el modelo americano de universidad es diferente al europeo y no digamos del africano). Todos esos detalles serán vitales para la correcta ejecución de una idea.

Pero no debemos olvidar que cada sector, incluso dentro de la misma geografía, tiene sus características. Al igual que un modelo de subscripción puede ser bueno para ciertos artículos, no lo es tanto para otros donde la tasa de reposición, o la disposición a repetir el artículo/servicio es baja.

El equipo

No debemos subestimar la importancia del equipo que tiene por detrás cualquier proyecto, ya que lo es todo. La experiencia que tienen, su formación, las conexiones personales y profesionales son algunos de los factores que seremos incapaces de replicar. Incluso seremos incapaces de estimarlas. Montar un equipo es una de las partes más difíciles en cualquier proyecto empresarial, independientemente del tamaño del mismo. Cuando además nuestra empresa opera desde hace años, y en un sector no digital, no podremos asemejarlo a Netflix. No olvidemos que estas organizaciones son nativas digitales, no cuentan con esa historia detrás, han nacido con procesos, y equipos dimensionados y preparados para operar en ese entorno digital (y por subscripción). Cuando hablamos de empresas que operan en sectores » tradicionales ¨, tenemos una gran brecha que cubrir. Los equipos no están preparados para operar en la misma capacidad. En ciertos casos sera por conocimientos y en otros por experiencias o formas de trabajar. La industria del transporte, opera muy diferente a la tecnológica. Uber, surgió de la nada, pero como empresa nativa digital, con un modelo de negocio nuevo y definido. Sin embargo una empresa del mundo de transporte no esta preparada (ni financieramente, ni a nivel equipo, ni a otros niveles), para hacer este cambio de la noche a la mañana.

Tecnologia y procesos

Como continuación del punto expresado arriba, los procesos y la tecnología pueden no estar preparados para trabajar de esta nueva forma. Existen multiples diferencias, como pueden ser las métricas para seguir la evolución y salud del negocio, sistemas para hacer renovación automáticas de esas subscripciones, reconocimiento financiero de los ingresos realizados, o tácticas y herramientas de marketing necesarias para poder poner en marcha esta maquinaria, y mantenerla.

En este artículo publicado hace tiempo, dábamos algunas pistas.

Obviamente este es un tema que puede dar para muchas muchas páginas y para discusiones muy interesantes. Seguro que conoces casos de empresas que han dado el salto y han sido muy exitosas en su intento, pero posiblemente se trate de excepciones. Por un lado, no solo es el histórico de la empresa, y la preparación o madurez de la misma. Es la propia vision. Empresas como Uber, Netflix o similares, están continuamente «pivotando«. Es decir, modificando su estrategia para navegar las aguas inciertas en las que operan. Si nuestra visión es ser el Uber/Netflix de nuestro sector, tendremos una doble tareas. Por un lado adecuar nuestra operación a esta novedosa forma de trabajar, y por otro, cambiar constantemente esa visión que creíamos preestablecida, para adecuarnos la nueva «realidad» de nuestro espejo (Uber, Netflix, Amazon, Google,..). Por no mencionar, que nos estamos poniendo, en el mejor de los casos, en la segunda posición. Si conseguimos lo que buscamos, tendremos que seguir imitando a estos grandes, es decir nunca seremos los dueños de nuestra estrategia.

Tener una inspiración siempre es positivo, pero debemos ser capaces de poder inspirarnos con otras historias, con organizaciones de otros sectores. Pero debemos ser capaces de crear nuestra propia vision, y sobre todo ser conscientes de cuál son las capacidades existentes y las necesarias para ejecutar esa nueva estrategia. La tecnología ayuda enormemente es estos grandes proyectos, pero tenemos que ser capaces de operarla y sacar lo mejor de la misma.

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Controla tu cadena de valor

Peter Drucker, cuyas aportaciones fueron fundamentales en la conceptualización de la corporación moderna, podría estar equivocado. Una de sus grandes frases dice: ¨Do what you do best and outsource the rest¨. Es decir, empresas, centraros en vuestras competencias clave, y externaliza el resto , o mejor dicho: zapatero a tus zapatos.

Durante años, sobre todo en periodos de decrecimiento o crisis, esta fue una de las estrategias mas seguidas por muchas de las organizaciones. Muchos de los servicios pasaron a ser gestionados por empresas externas, no solo impactado en el empleo directo de personas, sino en algo vital para las empresas como su experiencia de empleado y de cliente.

Cada sector y cada empresa considera unas capacidades clave diferentes, pero en muchos casos, el patron se repetía: gestión de nominas, recursos humanos, tecnología, eventos y marketing, contact centers. Estos últimos ha sido uno de los grandes ejemplos de cómo arruinar la experiencia de cliente. Poco a poco, se ha ido teniendo conciencia del impacto e importancia, volviendo a traer algunos de estos servicios de forma interna. Sin embargo la logística, tradicionalmente ha sido considerado el patito feo. Un mal necesario para todas las empresas fabricantes y distribuidoras. Todavía recuerdo una clase, de mis tiempos de universidad, en la asignatura de logística industrial, en la que el profesor (un gran profesional del que aprendi mucho), decía que las empresas de logística nacían de la necesidad de transportar todo aquello que las marcas fabricaban y no sabia o querían gestionar por ellas mismas.

Nuestra vida ha cambiado, en muchos aspectos durante la pandemia. Las ventas online llevan años en subida imparable, y el covid no ha hecho más que acelerar ese proceso. Durante meses, todo, o casi todo lo comprábamos online. Esto ha hecho poder mas en relieve la tendencia del e-commerce, en casi todos los sectores me atrevería a decir. Y con ello, la necesidad imperiosa de la logística, y de toda la cadena de suministro se ha vuelto mas necesaria e importante. Compramos online, y queremos recibir ese articulo en nuestro domicilio, lo antes posible. Ademas, esto viene acelerado de nuevo por esta necesidad, auto-impuesta, de recibir en menos de 24 horas lo que compramos. Entiendo la necesidad en caso de productos de primera necesidad, pero ¿necesitamos un libro de lectura, unas zapatillas deportivas o una funda de móvil en menos de 24 horas?. Esto nos llevaría a otro debate qué dejaremos para otro día.

Cuando miramos, desde un punto de vista del cliente, estas decisiones estratégicas, como la externalización de ciertos servicios, vemos el impacto que tienen en la CX (experiencia de cliente). La experiencia en la web/ecommerce de la marca ha podido ser muy buena, pero en muchos casos los problemas empiezan justo después de confirma la compra: No tenemos visibilidad del pedido, no sabemos su estado, tenemos problemas con la devolución e incluso con la entrega. Muchas organizaciones han empezado a entender que todo este proceso no debe considerarse algo transacción solo. Es una parte fundamental en el famoso journey. De hecho, al mirar en google u otros buscadores referencias sobre marcas, muchos de las entradas hacen referencia a este punto. Las empresas de logística empieza a tener una filosofía más orientada al cliente, pero queda mucho camino por recorrer. Y la siguiente componente será cómo hacer que este proceso se vea como algo integrado y completo por parte del cliente. Hasta ahora, hemos asumido como clientes, que son partes de un proceso, donde la experiencia va a ser diferente, debido a que la empresa con la que hemos comprado, va a externalizar el servio y no depende de ellos.

Como en muchos de los casos cuando se habla de romper el modelo establecido, hay que mirar a Amazon. La empresa de Seattle decidió, en contra de la teoría de Drucker, cuidar y explotar todos los puntos de la cadena de valor. Por ejemplo, fue así como nació AWS. Amazon, que nació como una reseller o retailer, apostó por la tecnología desde el principio. Tanto fue así, y tan buenos resultados le estaba dando, que decidió comercializar ese servio de infraestructura tecnológica (potencia de computación, almacenamiento masivo de datos, ciber-comunicaciones,..), formando Amazon Web services. Algo que era una servicio de soporte a su negocio, ha pasado a ser uno de los mayores proveedores tecnológicos mundiales. La logística siguió un camino parecido. No solo posee su propia cadena de logística (todos hemos visto esos camiones y furgonetas azules, con la flecha amarilla pintada en un lateral), sino que también pone a disposición de clientes, toda su infraestructura logística como servicios de almacenamiento de stock, gestión de devoluciones,… Amazon es Amazon, y por eso es de las primera empresas a nivel mundial, pero lo que la ha llevado ahi ha sido su capacidad de pensamiento critico y creatividad, enfrentándose al status quo y teorías establecidas.

Con ese paso de controlar su cadena logística, ofrece al cliente una experiencia continua, que ellos controlan y gestionan según creen conveniente. Obviamente, el músculo financiero del gigante americano no puede ser asemejado a otras organizaciones, pero si deberíamos aprender de cómo convertir un problema en una oportunidad de negocio.

Normalmente la logística, no era una de las asignaturas estrella en las carreras de administración de empresas o MBAs (las finanzas y estrategia lo han sido tradicionalmente). Sin embargo, como reflexionaba Pablo Foncillas en uno de sus últimos ¨No lo veas¨, esto empieza a cambiar. Cuando las empresas hablan de customer experiencia (CX), esto debería estar contemplado. El sector de la logística está en plena transformación. Cada vez compramos más desde nuestra casa (atención a las compras desde el smartphone, porque empiezan a ganar al ordenador de casa). La logística ha sido algo fundamental siempre, pero ahora empieza a tener voz y voto en la experiencia de CX y la estrategia (los costes de transporte y almacenamiento son un factor muy importante en el cálculo de márgenes del producto)

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La subida de tipos de interés, impactará en mi SEO

Poder cambiar el enfoque, y las miras con las que profesionalmente hacemos nuestro trabajo no es algo fácil. Normalmente encontramos profesionales muy tácticos, muy centrados en el detalle, que son capaces de desarrollar grandes iniciativas basándose en el conocimiento intimo de sus detalles, y conociendo a la perfección todos los detalles de esta ejecución. Y por otro lado, tenemos las mentes pensantes que son capaces de diseñar grandes proyectos, teniendo una perspectiva muy amplia, muy a alto nivel. Sin embargo, en muchos casos, se necesita un nexo, una conexión, unir esas dos vistas que permitan a una organización moverse mas rápido, entender la correcta priorización de ciertas actividades según el potencial impacto que puede generar y visualizar potenciales riesgos.

El famoso dicho del pez grande se come al chico, ya no es aplicable. sino el pez rápido, se come al lento. La agilidad (y no desde el punto de vista de la tecnología sino como forma de gestión organizacional) es critica, hoy mas que nunca. vivimos en un entorno denominado VUCA (Volatile, Uncertain, Chaotic, Ambiguos) y como estamos viendo mucha situaciones pueden impactarnos rápidamente aunque se originen a miles de kilómetros (Coronavirus, subida de tipos en Estados Unidos, situación tensa en Ucrania,..)

La globalización esta mas presente que nunca. La expansion de internet no ha hecho más que acelerar este fenómeno. al igual que el Covid ha acelerado ciertos procesos que se venían produciendo (digitalización, teletrabajo, ..). Por este motivo conocer qué pasa a nivel global, es tan importante como conocer lo que pasa en nuestra region. Es importante saber correlaciona las causas y consecuencias, o por lo menos conocerlas.

Aunque todas estas son variables que se estudian a nivel macroeconómico, y geoestratégico, pueden tener un impacto en el trabajo diario de los equipos comerciales, marketing o innovación. Y aquí es cuando se verá, no sólo la capacidad de reacción de las organizaciones, sino también la capacidad de liderazgo de la dirección y de poder establecer planer de acción concretos (y ágiles) que ayuden a navegar las aguas (las que nos toque en cada momento).

A nivel personal, la subida de las tarifas eléctricas nos ha golpeado a todos el bolsillo de forma directa. Pero también lo ha hecho, y lo hará de forma indirecta, ya que muchas empresas esta repercutiendo en alguna medida esa subida de precios en los artículos qué comercializan. Si por otro lado somos empleados de éstas, y la empresa ha decidido no subir los precios, el margen se resentirá, y es cuando nuestra trabajo en marketing tendrá impacto. Si el margen es menor, el impacto total (en cuanto a beneficios de la organización) sera mas difícil de conseguir. Por ejemplo, con el mismo numero de leads conseguidos, generaremos menos beneficios (mediante su conversión en compra). Lo que se traduce en una potencial subida de objetivos de conversion de leads, o en tener que ser mucho mas efectivos en la conversion para tener un menor coste operacional. Por otro lado podemos incluso argumentar la efectividad de un euro invertido en adquisición de un nuevo cliente, comparado con la efectividad de un euro invertido en retención.

Volvamos por ejemplo a la subida de tipos de interés. Aunque esta se produzca en el mercado americano, nos afectara. Si somos una multinacional con presencia en ese mercado, el impacto esta claro. Lo mismo sucederá si exportamos a esa geografía. El impacto sera un poco más tardío, si somos una pyme. Como paso en 2008, una crisis financiera que se origine al otro lado del charco, puede afectarnos. Cuando hablamos de subidas de interés, esto afecta al crédito, y al consumo. De una forma un otro, nos terminara afectando (este post y este blog no tienen como objetivo el análisis económico, pero recomiendo visitar algunos recursos como este link, este, o este). Por este motivo, nuestra actividad comercial se puede resentir, y uniendo con la la ultima frase del ultimo párrafo, tendremos que decidir qué plan de acción tener que ejecutar. Tendremos que balancear más entre retención y adquisición, al igual que la eficiencia de nuestras actividades esta mas que vigilada. Conocer el objetivo último de la organización, la estrategia a seguir nos ayudará a establecer las tácticas más adecuadas.

Podemos pensar que Ucrania nos pilla muy lejos, y que nuestra empresa no tiene actividad allí (pensemos no sólo en nuestra presencial local, pero en nuestra presencia en la cadena de valor de las constructoras, ingenierías u otras organizaciones con actividades en esa zona). Debido al conflicto existente desde hace unas semanas, y cuya resolución no sera a corto plazo parece, la actividad de muchas organizaciones se puede ver afectada. Bien por estar directamente afectada (o encontrarse en la cadena de valor de alguna organización que lo este), o por las posibles consecuencias en cadena. Una de las posibles consecuencias puede ser un impacto en el precio del gas (lo que nos hace caer en un escenario como el que hemos visitado antes con la electricidad). Por otro lado, desde hace unas semanas estamos viendo cómo los mercados financieros y sus vehículos de inversion (acciones, fondos, ..) están cayendo. Esta es una de las formas en las que las empresas se financian. Si la inversion en estos vehículos disminuye, la capacidad de financiación de algunas empresas es menor, lo que puede llevar a la revision de presupuestos, y lo que llevara al impacto de algunas de tus actividades diarias (esa reunion que querías hacer con todo tu equipo fuera de la oficina, esa iniciativa que quería lanzar con un proveedor, o esa tecnología que querías adoptar). aunque no soy un experto ni muchísimo menos, los niveles de inflación que tenemos y tendremos nos impactaran. De hecho ya ha hecho que nuestros euros valgan menos que lo que lo hacían antes. Es decir, nuestros presupuestos son más pequeños, aunque tengan el mismo valor.

Como decía, no es el objeto de este articulo el análisis económico o geoestratégico actual. Sino resaltar la importancia de :

  1. Poder unir sucesos mundiales con el potencial impacto diario en nuestros trabajos. contar con perfiles que pueden hacer esa lectura y ayudarnos a establecer un plan de acción
  2. La necesidad de hacer que las empresas tengan un periodo de reacción muy corto, de forma que puedan accionar rápido minimizando el impacto
  3. Trabajar de la forma más eficiente posible. Entender si necesitamos adquirir nuevos clientes, retener los existentes, optimizar el coste de adquisición, o el coste operativo, nos ayudara a entender cúal son las prioridades.

Los presupuestos de marketing se estaban estancando según Gartner. Mirar algunas de estas tendencias nos ayudara a entender hacia dónde va el sector, pero nadie tiene una bola de cristal. Nadie puede saber qué va a pasar en 2022 o 2023 (alguien sabia en diciembre del 2019, como estaríamos en 2022?). Por lo que es fundamental saber lear la actualidad, tener presente la vision de nuestra empresa, poder establecer prioridades y con ellas proyectos y tareas que nos permitan llegar a ese punto. El campo del marketing es muy innovador, y tiene multitud de tácticas con las que operar. La cantidad de disciplinas y capacidades, y sobre todo su combinación, son innumerables. Esta en nuestras manos, como expertos, como hacerlo, en que order y los detalles necesarios para conseguir el objetivo marcado. Y para ello tendremos que conocer tanto el objetivo táctico (obtención de nuevos leads), como el objetivo estratégico (crecimiento en nuevas geografías, para disminuir el riesgo, y aumentar el margen operativo debido a una aumento de margen de producto, por ejemplo). El éxito del proyecto vendrá marcado por el conocimiento de cómo aplicar el tecnología, con el caso de uso para conseguir un objetivo en una situación concreta.

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El golpe de reves de un lider

El tenista mas laureado de la historia. 21 slams. El balear hace historia..seguro que estas y otras tantas son muchas de las frases que has oido repetidamente en los últimos días. Es cierto el mérito que tiene, la técnica y la perseverancia, no puede negar la evidencia. Sin embargo, esas 5 horas 24 minutos de partido nos han dejado muchas lecciones que podemos aplicar en nuestro día a día.

Puede que la victoria del partido fuera una gran sorpresa, según expreso el mismo Rafa Nadal (y su equipo). Conocemos como es el deporte de competición, donde grandes atletas se desafían, y los más pequeños detalles pueden dar un giro inesperado. Lo que no debe pillarnos por sorpresa es el impacto de todo el trabajo hecho durante su carrera, incluso durante la preparación de este torneo. En muchos casos, como es en el deporte profesional, puede que no siempre con el levantamiento del trofeo, pero siempre se pueden sacar valiosas conclusiones.

La cultura del esfuerzo

No es un secreto hablar del sacrificio en el mundo del deporte de alta competición. Pero Nadal siempre ha sido (y será) la imagen de la entrega y sacrificio. Semanas antes del torneo no sabia sí podría jugar debido a afección del COVID y la recuperación de una lesión. Su espíritu de superación constante, de querer dar lo mejor de sí mismo, de no rendirse se aplican tanto dentro como fuera del campo.

Pocos partidos de Nadal dejan indiferente al publico. Ese espíritu de lucha constante, se aplica en los entrenamientos, al igual que al partido, donde no da ninguna bola por perdida. Es cierto que en el mundo corporativo, este enfoque tiene que comprenderse. Si apostamos por una estrategia, tendremos que probar con las tácticas que se nos ocurran. La innovación tendrá un papel fundamental, que nos hará reinventar procesos, aplicar nuevas tecnologías, o reinventar las reglas del juego. Si apostamos por algo, demos lo mejor de nosotros por conseguirlo, siempre teniendo bien presente que es lo que queremos conseguir y a dónde queremos llegar. Esta cultura mal aplicada, nos hará invertir en todos los frentes que se nos abran a la vez, para no dar ninguna batalla por perdida, sabiendo que no podremos ganarlas todas (o incluso perder la mayoría por falta de dedicación) . Hoy mas que nunca es imprescindible saber priorizar, saber que batallas son las nuestras y ver cómo lucharlas. Por ese motivo, y volviendo al mundo deportivo, los deportistas analizan muy bien su calendario competitivo, decidiendo dónde tendrán más posibilidades de alcanzar el objetivo marcado.

Estadísticas

Qué Nadal es uno de los mejores, sino el mejor jugador de la historia, es indiscutible. sus números hablando solos. Sin embargo, tenemos que tener cuidado con ciertas afirmaciones. Hay jugadores con más gran slams que él. En concreto 3 mujeres (Margaret Court, Serena Williams y Stefi Graff) y Shingo Kunieda , que jugando otra categoría (silla de ruedas) ha conseguido 27. Es cierto que es un categoría, individuales masculino, ha sido el tenista con más grand slams de la historia. Esto nos lleva a dos conclusiones: 1) No pensemos en absoluto. Cuando pensamos nos estamos limitando las opciones, y siempre puede haber algo que no estemos teniendo en cuenta (en este caso campeones en otras categorías) 2) Cuidado con los titulares y afirmaciones. Cuidemos de redactar correctamente, sobre todo cuando estemos enfrente de una gran audiencia.

Cuando estamos metidos en nuestro día a día pensamos que lo que estamos haciendo es conocido por todo el mundo. Muchas veces podemos entrar en reuniones sin explicar el contexto, o dando cosas por sentadas. Paremos y pensemos más allá de nuestra presentación o de lo que tenemos delante. Algo parecido puede pasar cuando estamos intentando solucionar un problema y por muchas vueltas que le demos no lo solucionamos. Sin embargo viene alguien externo, y en unos minutos nos da alguna alternativa. Quitar ese sesgo de conocimiento no ayudar a evolucionar mas rápido

Tecnología

Minutos después del partido, en muchas redes sociales (principalmente Linkedin), se hizo eco una imagen mostrada en televisión, con la probabilidad de victoria del partido, calculada por modelos matemáticos. En esa imagen, el modelo mostraba las bajísimas oportunidades que tenia Nadal, dando como favorito a su adversario ruso (Medvedev ).

La inteligencia artificial, y los modelos de machine learning , se están utilizando en todas las industrias con diferentes objetivos. Como se ha discutido en artículos anteriores, la revolución del análisis datos en tiempo real, gracias a estos modelos, esta siendo la gran disrupción de este siglo. Bien aplicados son de gran utilidad, y puede hacernos aumentar sensiblemente el impacto de nuestro trabajo, hacernos no ser más rápidos, sino más eficaces en nuestro trabajo. La unión de maquinas y personas en entornos laborales no es nueva, sino que viene de la revolución industrial. En este caso, las máquinas han evolucionado, son digitales y tienen una capacidad de computación que nos ayudan en la predicción de estos complejos cálculos. Aunque se puede discutir del papel de la Inteligencia artificial, y qué papel jugara en el futuro cercano, y en el presente, debemos ser conscientes del gran problema que tenemos entre manos. Los modelos funcionan analizando grandes cantidades de datos, con lo que sacan patrones comunes de comportamiento, agrupan datos en función de criterios comunes, hacen predicciones en función de comportamientos anteriores. Pero en todos ellos, los datos con los que se entrena el modelo son fundamentales, ya que generan esa relación entre los datos de los que dependen los resultados. En el partido ayer, debido a que Medvedev estaba siendo más rápido, esta más alto en el ranking, iba 2 sets por encima, es 10 años mas joven, los datos le era favorable. Basándonos solo en los datos, las oportunidades de victoria por parte de Rafa eran muy pequeñas. Esta claro que el modelo no tiene en cuenta la personalidad, el arrojo y los sentimientos de Rafa. Todo esto no se puede conceptualizar en números en estos modelos de set, points, rankings, aces,..Sin embargo no olvidemos que las emociones es lo que mueve el mundo. Esta anécdota que hizo mucho mas interesante el partido, sin embargo tiene efectos mucho más perversos en la vida real. Cuando dejamos que los modelos tomen decisiones por nosotros, basados en datos históricos, tenemos que ser conscientes de los sesgos que se generan. Personas pueden ser no consideradas para ciertos trabajos, se pueden denegar hipotecas, se pueden no aplicar ayudas a ciertos estudiantes,…Los modelos están creando desigualdades. Lo que en un partido, no deja de ser una anécdota, que con el trabajo de superación y la mentalidad ganadora se da la vuelta, en la vida real, puede tener un efecto irremediable.

Comunicación

La comunicación externa es muy importante, sobre todo cuando nuestras actividad es pública o trasciende al exterior. Saber comunicar con empatía y humildad es lo que hacer que hacer lideres a las personas. Rafa Nadal es conocido por su cordialidad, por su rivalidad amistosa con los jugadores del circuito, por sus buenas palabras en recuerdo a sus contrincantes. Parece que esto no esta de moda, ya que vivimos en un mundo donde la violencia vende mas titulares. Sin embargo, vemos gracias al ejemplo de Rafa, que esto no puede ser así. Aprendamos a comunicar con empatía, con respeto, con cordialidad.

Mas allá de los sets, de los golpes ganadores, de los slams, y de los trofeos de este gran jugador, podemos aprender mucho de este gran líder. Un líder es aquel que motiva, que inspira y que demuestra ser un espejo al que mirarse, del que se puede aprender, independientemente del area en el que ejerza su actividad profesional. Imaginemos si muchas de las empresas tuvieran directores con estas dotes, o tuviéramos politicos con siguieran estos estándares.

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Los libros que me han dejado una profunda huella profesional

Libros…

Hace unos días un buen amigo me preguntó si tenía algún libro interesante sobre “Behavioral Economics”.

“¿Solo uno?” le pregunté. “Tengo muchos, es un asunto que me fascina”.

Acudí a la estantería, y aproveché para ordenar todas las baldas con libros que he utilizado en mi vida profesional. Encontré alguna joyita que ya no recordaba, y rescaté algún otro que tenía pendiente de leer.

Charlie Munger, Bill Gates, Elon Musk y muchos otros referentes en el mundo de la empresa hablan de que el mejor tiempo invertido para desarrollar su visión del mundo, es el tiempo dedicado a la lectura. No puedo estar más de acuerdo y, junto con la escritura, es una de las actividades que más me han ayudado siempre en el desarrollo del pensamiento estratégico.

He intentado en varias ocasiones pasarme al formato digital, pero por algún motivo en los libros técnicos y de ensayo, sigo necesitando de ese ritual de pasar las páginas de papel, marcarlas, avanzar y volver atrás para relacionar varias ideas,…

Además, visualizar la estantería con los libros más o menos categorizados, me ayuda de alguna manera a ordenar mi pensamiento. Puedo valorar si en la última época mi lectura ha estado descompensada, o qué asuntos me han ocupado la cabeza con mayor frecuencia en el pasado reciente.

Hubo además una temporada en la que me agobiaba tener libros sin leer, hasta que este post de “The New York Times “ me llevó a la lectura de “Why You Should Surround Yourself With More Books Than You’ll Ever Have Time to Read”, donde se explica la fascinación de Nassim Thaleb por lo que él llama “Antibibliotecas”. Thaleb pone el ejemplo de Umberto Ecco, poseedor de una biblioteca de más de 30.000 tomos, de inalcanzable lectura en el tiempo material que tiene una vida humana. El valor de esa colección no reside tanto en los libros leídos como en la ingente cantidad de conocimiento potencial de la que Ecco podía hacer uso en un momento dado, en su “potencialidad”.

Y es que los libros que pueblan nuestras estanterías hablan directamente de quiénes somos, de cuáles son nuestros intereses y motivaciones. Es como un retrato robot en el que a través de nuestros referentes de lectura, expresamos cuál es nuestra visión del mundo.

Volviendo a mi pequeña biblioteca y con mi mente de ingeniero, traté con más o menos fortuna de clasificar los libros de acuerdo a temáticas. La verdad es que me resultó algo complejo. ¿Cuál es la diferencia entre Diseño de Productos, Diseño de Servicios, Marketing, Economía, Gestión de personas, Psicología, Sociología,…?

Al final, con alguna dificultad, traté de establecer varias temáticas, de la que voy a realizar una pequeña explicación de la importancia de los 3 títulos por categoría que más me han ayudado:

Behavioral Economics / Toma de decisiones / Teoría del Comportamiento:

  • “Thinking fast & slow” de Daniel Kahneman: se ha convertido en mainstream absoluto, pero creo que ha cumplido la misión de acercar el Behavioral Economics a un público muy amplio.
  • “Micromotives and Macrobehavior” de Schelling: me encanta por lo bien que explica cómo fenómenos relativamente pequeños, escalan y tienen impacto absolutamente descomunal cuando se los estudia a nivel agregado.
  • “Blink. The power of thinking without thinking” de Gladwell: creo que fue el primero de sus libros que cayó en mis manos, y me parece asombrosa su capacidad narrativa para explicar los sesgos cognitivos que operan en nuestro subconsciente.

Economía / Mercados:

  • “A random walk down Wall Street” de Burton Malkiel: me lo aconsejó un amigo cuanto empecé a coquetear con el mercado bursátil, y me encantó su forma de explicar las inversiones pasivas.
  • “Contabilidad y finanzas para no financieros” de Oriol Amat: gracias a él dejé de sufrir en el MBA en clases de Contabilidad y aprendí a disfrutar desgranando los balances 😉.
  • “The world is flat” de Thomas Friedman: me puso sobre la pista sobre lo que con posterioridad acabaría denominándose el fenómeno de la “globalización”.

Innovación:

  • “The tipping point” de Gladwell: explica de forma muy amena cómo algunos fenómenos entran en fase de aceleración y efecto de “bola de nieve” tras alcanzar una cierta masa crítica.
  • “Creativity” de Ed Catmull: cuenta con detalle cómo Pixar Animation Studios gestionaba el proceso creativo, y es fundamental para aquellos que creen que la inspiración les debe de pillar trabajando.
  • “The innovator’s dilemma” de Clayton Christensen: fue el primero en el que vi explicada la diferencia entre los procesos de innovación incrementales y la innovación disruptiva.

Diseño:

  • “This is service design doing” de Stickdorn, Hormess, Lawrence y Schneider: una de las mejores guías con un marcado enfoque práctico para aquellos que se dedican al diseño de servicios.
  • “Universal principles of design” de William Lichwell: una lectura deliciosa para comprender aquellos principios fundamentales en el diseño y la usabilidad, de aplicación inmediata en procesos de creación de objetos ó servicios.
  • “Designpedia” de Juan Gasca y Rafa Zaragozá: una guía con herramientas ampliamente utilizadas en investigación y prototipado de nuevos productos y servicios, en la que participé con algún ejemplo de mi paso por 3M.

Facilitación:

  • “Gamestorming” de Gray, Brown y Macanufo: me gusta mucho su enfoque eminentemente lúdico a la generación de ideas en entornos empresariales, con numerosas actividades propuestas en función de objetivos muy específicos.
  • “Visual meetings” de David Sibbet: fue la primera vez que escuché de la facilitación gráfica y la toma de notas visuales aplicada a documentar sesiones de trabajo o conferencias.
  • “LEGO Serious Play facilitation guide”: un pequeño manual que conseguí tras haber asistido, completamente asombrado, a una sesión de diseño estratégico de marcas a través de la metodología de LEGO.

Comunicación:

  • “El arte de presentar” de Gonzalo Álvarez Marañón: una guía práctica con multitud de consejos a la hora de preparar, documentar y ejecutar una presentación.
  • “Resonate” de Nancy Duarte: un libro indispensable para entender cómo funcionan las estructuras narrativas de mayor impacto en la comunicación de negocios.
  • “La comunicación no verbal” de Flora Davis: un clásico de los años 70 que explica con detalle cómo ser capaces de extraer información de las iteraciones personales a través del lenguaje no verbal.

Marketing:

  • “The dip” de Seth Godin: un ensayo de uno de los escritores que más admiro en el mundo del Marketing sobre cómo saber si merece la pena seguir adelante con una iniciativa de negocio o es mejor re-enfocar los esfuerzos.
  • “The corporate personality” de Wally Olins: un manual clásico elaborado por una de las personalidades más relevantes en el mundo del Branding sobre cómo diseñar y ejecutar iniciativas de marca corporativa.
  • “Positioning” de Al Ries y Jack Trout: un volumen dedicado a la práctica del posicionamiento de una marca en la mente del consumidor, un concepto tremendamente sencillo y al mismo tiempo tan complejo de ejecutar.

Otros:

  • “The inner game of tennis” de Timothy Gallwey: antes de que la fiebre del “coaching” se extendiera en el mundo empresarial, este libro reflexionaba sobre lo que lleva a los atletas de primer nivel a alcanzar un grado de preparación mental que les permita gestas sobrehumanas.
  • “Good strategy, bad strategy” de Rumelt: quizá el mejor ensayo que he conocido sobre Estrategia Corporativa y cómo establecer un plan de acción para ejecutarla. Para aquellos que confunden establecer objetivos con definir estrategias.
  • “Managing for the future” de Peter Drucker: soy un verdadero apasionado de la obra del pensador austríaco, pero me gusta especialmente este libro que resulta plenamente actual a pesar de ser ya un clásico, porque resume muy bien cómo desarrollar una cultura de pensamiento estratégico que permita prepararse para entornos de alta incertidumbre.

Decía Ralph Waldo Emerson que “en muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un hombre, decidiendo el curso de su vida”. Revisitar mi pequeña y humilde biblioteca empresarial a raíz de la pregunta de mi amigo, ha sido un verdadero placer. Más de 150 volúmenes que representan las disciplinas a las que me he dedicado y los principios de gestión en los que creo.

¿Qué otros libros recomendarías incorporar a la mesilla de noche de aquel que se dedica al diseño de productos y servicios?… espero con mucho interés los comentarios.

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2022: proposito, generar confianza

Cada vez que tenemos que desembolsar dinero, sea la cantidad que sea, nuestro proceso de evaluación de marca se pone en marcha, en muchas ocasiones de forma inconsciente. Existen muchos criterios en esta decision, intervienen los distintos sesgos, y al final una de las preguntas que solemos hacernos es ¿Confío en esta marca? Piensa en la última vez que hiciste esta pregunta, ¿con qué articulo sucedió?.

El proceso de evaluación de compra de una producto, pasa intrínsecamente por la evaluación de la marca. A muchas organizaciones les ha constado dar el salto de pensar solo en sus productos y servicios, para hacerlo de forma más holística y contemplar la imagen de marca. Esto afecta a la forma de trabajar, a la forma de comunicar, y mas importante a la cultura de la empresa. No se trata de vender productos, sino una proposición de valor, que es algo mucho mas completo y complejo.

En ocasiones anteriores hemos analizado la situación de varias empresas. En alguno casos, han tenido que afrontar crisis debidas a incidentes o polémicas (Volkswagen y el dieselgate, Enron y su incidente financiero), pero la más reciente es la de Facebook y su perdida de credibilidad y confianza por parte de una gran mayoría de su base de usuarios. Generar confianza requiere un largo camino, hasta que conseguimos convencer a los clientes de qué es lo que ofrecemos, y como operamos. Sin embargo, se tarde solo un instante en perder esta confianza generada, con la probabilidad de no volver a ganarla de nuevo, o costando mucho más que la primera vez. Pensemos en algún problema que hayamos tenido con alguna empresa, nuestra imagen de esta se modifica negativamente, y difícilmente nos constara confiar en ella de nuevo. Y si lo hacemos, es con un ojo critico, y un sesgo que hace que la experiencia sea muy diferente (por no hablar de las expectativas puestas en la misma)

Si revisamos la definición de esperanza por parte de la RAE, encontramos palabras como esperanza, seguridad o presunción. Una empresa, no deja de ser un conjunto de personas. La marca, la generan ese conjunto de personas con sus actos y compromisos, por lo que la confianza que tienen los consumidores con una marca, no deja de esta basada en una relación personal. En muchos casos, estaremos poniendo nuestra confianza de forma ciega, ya que desconocemos al grupo de personas que hay detrás (pensemos en las marcas de gran consumo). Sin embargo, esperamos que cuando interaccionamos con esa organización, las personas que representar a la misma, respondan en medida de la expectativa preconcevida.

Esa expectativa podrá estar basada en una experiencia anterior, o en referencias. Estas referencias pueden ser generadas por amigos y familiares (Boca a oreja) o por los diferentes opiniones y revisiones de otros clientes volcadas en diferentes sitios de internet (no utilizas las reviews de Google, o de Tripadvisor, o los diferentes foros). Ya sea un canal digital o analógico, las opiniones son una herramienta fundamental para generar confianza, o por el contrario para perderla totalmente.

En muchas de esas revisiones, se habla de la experiencia de usuario, que efectivamente es tan importante como el propio producto. En ciertas ocasiones damos por descontado que el producto a adquirir hace lo que tiene que hacer, sin embargo si su calidad es mala, estará generando falta de confianza por si mismo, independientemente de las campañas de promoción que hagamos. En este punto podemos nombrar el caso opuesto, donde organizaciones deciden no promocionar su producto (por medios tradicionales), y la mejor publicidad que pueden generar es las recomendaciones (por el famoso boca a boca), ya que las características de su producto se avalan por si mismo. Sin embargo sabemos de la importancia de la experiencia de cliente. De hecho, muchas de las mencionadas opiniones de productos en internet hablan de la experiencia con el servicio de atención al cliente. Uno de los errores cometidos por muchas organizaciones es pensar que una vez hecha la venta no hay mucho mas que hacer. El ciclo de vida del cliente no es linear, y es circular. Además los patrones de comportamiento, y sobre todo la introducción de canales digitales, han hecho que la interacción con ciertos equipos hayan cambiado el objetivo. Por ejemplo, la atención al cliente tiene un papel fundamental en la preventa, al igual que lo sigue teniendo en la postventa. Y el marketing, no solo tienen que ver con la preventa, sino que debemos seguir manteniendo esa interacción con nuestros clientes a lo largo de todo su ciclo de vida. Obviamente cambiando el mensaje y el contenido.

Una empresa sin clientes, no es una empresa, y la confianza sera lo que haga que generemos ventas, y por tanto clientes. La generación de confianza afectara a la organización completa. Cada vez mas se esta moviendo a modelos donde cualquier parte de la organización puede tener contando con el cliente. Hay areas que estaba claro, pero areas como facturación, o legal, pueden empezar a ejercer un papel muy diferente, y no solo cuando surgen los problemas.

La imagen de marca esta sometida a muchos factores, donde la experiencia de cliente tiene un peso fundamental. Debemos cuidar todos los pequeños aspectos que nos harán diferenciarnos. La cohesión entre equipos, con esa misma cultura, es fundamental, y ahi es donde empresas pequeñas están respondiendo más rápido. Primero, por su agilidad a la hora de probar nuevos enfoques, poner en marcha nuevas iniciativas y segundo por la facilidad a la hora de trabajar sincronizados entre los diferentes equipos. Su valor de marca, en términos puramente financieros, puede ser menor, pero no es lo que cuenta en este punto. En muchos casos, nacen con una vacación orientada al cliente que hace que generen confianza desde el principio a un ritmo mucho mayor. La rapidez de respuesta, y la flexibilidad, junto la personalización son los principios y los vectores en los que debemos movernos como organización, para conseguir generar confianza en los clientes. Parece muy razonable que este sea el objetivo a conseguir por muchas organizaciones en este año que ya hemos inaugurado. ¿En qué marcas confías y en cuales no?.

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Una (super)app para governar el mundo

Si quieres organizar una cena con tus amigos, tienes que seguir varios pasos, tales como lanzar una pregunta en tu grupo de Whatapps, buscar en tu lista de restaurantes favoritos (posiblemente marcados en google maps), buscar ofertas en El Tenedor o en a web del sitio, y posteriormente hacer el pago de la misma con la app de tu oficina bancaria o la pasarela de pago que disponga el restaurante. Con unas nociones básicas de CX (Customer experience o experiencia de usuario) podemos determinar que este no es un proceso optimo, que esta totalmente disgregado y no es sencillo. ¿Te imaginas poder hacerlo todo desde la misma aplicación?

Esto que puede llegar a parecer ciencia ficción, es una realidad en Asia. Países como China, Vietnam o India tienen desde hace años con las llamadas superApps. Una super App, es una aplicación multifuncional, que aborda diferentes procesos, desde una perspectiva completa (de principio a fin), ofreciendo una gama de servicios muy amplia al usuario.

En algún otro post, he hecho mención a la importancia que los medios de pago están adquiriendo en el mundo digital. Por un lado, el propósito de muchas apps y webs es la venta de productos o servicios, pero no cuentan con la parte la importante del mismo: la transacción monetaria, teniendo que recurrir a terceros. Sin embargo el mundo de las SuperApps va mucho mas allá:

Experiencia de usuario

Todos nos hemos quejado alguna vez de la cantidad de apps que tenemos que tener operativas en el móvil para nuestro día a día. Todo quiere una app. Cada empresa tiene la suya propia, lo que multiplica el numero de ellas que tenemos que tener descargadas en el móvil. Y como comentaba lineas mas arriba, encima solo cubren una parte del proceso que como clientes buscamos. Podemos decir que la gran mayoría de estas apps, no han sido diseñadas con una filosofía customer-centric, sino pensadas en el producto o servicio que la empresa quiere promocionar.

La experiencia de usuario es fundamental, y no estamos descubriendo la pólvora con esto. Cuando hablamos de CX, siempre se hace pensando en el cliente, en qué proceso se quiere cubrir, los puntos de contacto, y cúal es el principio y final de ese journey. Al igual que ha pasado en muchos otros aspectos de la gestión empresarial, o de la vida humana, una vez que tenemos demasiadas opciones, muchas de ellas no son factibles o dejan de tener sentido de forma individual, por lo que el siguiente paso es la consolidación. Eso hace que surjan sinergias muy interesantes, en las que las funcionalidades crecen de forma exponencial, y por lo tanto tanto el cliente como todas las empresas participantes salen ganando.

A otro nivel de CX, pero incluso todos sufrimos la obsolescencia programada en nuestros móviles (recordemos que es el principal medio de conexión, en pleno crecimiento). Siendo uno de los motivos la cantidad de memoria necesaria para poder mantener esa cantidad de Apps que necesitamos. Reducir esa cantidad ayudaría. La capacidad de computación del dispositivo posiblemente tenga que aumentar, pero posiblemente no es la misma proporción

Economia de escalas y alcance

La consolidación o agrupación de apps bajo un mismo paraguas (superApps) conlleva un impacto económico muy interesante. En el mundo del marketing, y sobre todo en el digital, una de las métricas operativas mas importantes es el coste de adquisición. Reducir este coste ayuda a la empresa a ser mas eficiente, y aumentar el margen. Sin embargo no es fácil, y de hecho contar con elementos como CRM, tácticas de upsell o cross-sell ayudan. Es mucho más eficiente un cliente fidelizado, a captar uno nuevo cada vez que queremos hacer una nueva venta.

En el caso de las superApps, el cliente puede encontrar una multitud de servicios que cubran muchas necesidades, lo que impacta en la fidelidad. El cliente no tiene qué abandonar esa superApp para encontrar lo que necesita. Esto se traduce en, adquisición de nuevos clientes mediante sinergias que terminan utilizando tu servicio, y por lo tanto la generación de ventas sin un coste de adquisición directo (sino repartido entre todo el ecosistema). Y por el otro, al tener una tasa de fidelidad mayor, la probabilidad de repetir comprar será mayor

Limitaciones y restricciones

Como hemos visto en el mundo de las grandes tecnológicas, cuando uno de estos grupos tiene demasiada información, tienen demasiado poder y puede convertirse en algo no tan positivo para el cliente. Europa siempre ha ido a la cola en este tipo de iniciativas por diferentes motivos. Una de las razones es nuestra mentalidad, mucho más conservadora que otras regiones. Por este motivo, contamos con reglas, leyes y marcos que protegen mucho al cliente (GDPR), frenando muchas de las aspiraciones de algunas tecnológicas. No nos encontramos con la misma situación en otras regiones del mundo (Estados unidos, China, India, Sudeste asiático,..) .

China por su naturaleza, su política y su historia hay que analizarla desde otro punto de vista totalmente diferente. Es un entorno muy complejo que puede llevar mucho tiempo describir. Pero incluso en ese entorno, donde los grandes grupos tecnológicos tienen una relación estrecha con el gobierno, ha empezado a crear alianzas con competidores para evitar monopolios con demasiado poder. Una jugada que habrá que mirar con atención para ver cómo evoluciona.

Ejemplos

Asia lidera esta tendencia de superApps. Quien mas y quien menos ha oido hablar de WeChat (del grupo Tencent). Una de las primeras superapps, con las que los habitantes de china puede acceder a casi todos los servicios que necesitan. Todo empezó como una aplicación de mensajería (el Whatapp chino), sin embargo se transformo en la superapp que es ahora, pudiendo reservar taxis, encargar comida, obtener créditos, información oficial del estado o servicios médicos. Es interesante ver la posición política, desde el punto de vista de innovación que ha tenido el gobierno chino con respecto a esta tendencia (recomiendo el libro China, tecno-socialismo). En la misma situación se encuentra el grupo Alibaba con su app Alipay y otras existentes.

Singapur (Grab), Indonesia (Gojek), India (Jiomart, Paytm y otras) y Vietnam (ZaloPay) cuentan con sus propias superApps también. Muchas de ellas con cobertura en toda la region, y no solo en el países de procedencia (como es el caso de Grab). En estos casos, su crecimiento es doblemente exponencial, no solo por el numero de usuarios, sino por las geografías por las que se extiende.

Sin duda, vamos a ver las superapps mucho más en nuestra vida. Tendremos que ver cómo terminan de aterrizar en Europa, cómo sortean ciertas barreras legales, y si surgen jugadores locales. Las políticas de innovación e inversión en este campo van a tener mucho que ver. A nivel corporativo, las empresas tendrán que mirar como ser parte de un ecosistema les reportará unos beneficios (con sus inconveniente) que de forma individual será difícil de conseguir (los costes de desarrollo de un ecosistema son menores, y con un time-to-market mucho menor).

La pregunta es, sera 2022 el año de poder reservar, pagar y quedar con amigos para cenar, todo haciendo en una sola app? ¿Tendremos que esperar a 2023? ¿O en Europa tendremos otra realidad diferente?

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Sin respuesta al negocio, no hay innovación

La solución para cualquier problema corporativo antes estaba en la transformación digital y ahora ha pasado a ser la innovación esa pócima secreta para cualquier problema que puede tener la organización. Al menos, eso parece si ves muchas de las presentaciones corporativas, escuchas algunos directivos o revisas planes estratégicos. Y parte de razón no les falta, pero sí entendemos estos dos conceptos (transformación e innovación) como lo que deben ser.

Nos encontramos en una situación delicada, que afecta a todos los sectores por igual. Por una lado estamos operando en un llamado entorno VUCA( volátil, incierto, complejo y ambiguo según el acrónimo ingles). Ademas acelerado por el mayor catalizador de cambios que hemos vivido, llamado COVID19. Cuántos cambios que las empresas no se habían planteado, o en el mejor de los casos están en su hoja de ruta a largo plazo, han tenido que ser ejecutados en meses. Obviamente estos cambios afectan a todas las organizaciones, aquellas mas asentadas en el mercado (las más maduras) ha tenido que cambiar rápidamente su forma de trabajar, su oferta de servicios o su relación con los clientes. Y las empresas más nuevas, asentarse en su sitio, mientras todo cambiaba. Miremos como lo miremos, no ha sido fácil para ninguna, aunque las que lo lo han hecho bien, han avanzado mucho mas que el resto. Como decía líneas más arriba, ha sido un catalizador, un acelerador, que ha ayudado a segmentar aun más.

Todos los que nos estamos enfrentado a cambios de este tipo todos los días, o los que ayudamos a otras organizaciones a afrontarlos, nos encontramos en una situación, en la que hay que seguir manteniendo la operativa diaria para que el negocio siga produciendo, mientras hacemos cambios sustanciales. Es como ir en avión, y tener que cambiar un motor , por otro nuevo mientras volamos. O por lo menos, como las operaciones de respostage aéreo que vemos en algunos desfiles militares. Operaciones complicadas, que ciertos descuidos o errores pueden pagarse caro, pero que no hacerlos pueden ser mucho peor.

Para que estos cambios serán efectivos, habra que tratar a la organización como un ente completo y complejo, con muchas partes en movimiento. Esto significa que no sera solo un cambio tecnológico como muchos se creen. Sino que habra que apoyarse en los 4 pilares fundamentales, personas, negocio, datos y tecnología. El uno si los otros, no serán mas efectivos.

La innovación puede definirse de muchas formas, y puede ejecutarse de otras tantas. No existe la formula secreta, pero esta claro que si queremos obtener resultados diferentes, tenemos que probar cosas nuevas (frase de Albert Einstein). Pero lo que si esta claro es que hay ciertos factores que ayudan a salir airosos

Alineación corporativa

La innovación por innovación no lleva a ningún sitio (excepto de salir en publicaciones y recibir algún premio). El impacto de negocio real vendrá cuando lo que estemos haciendo este alineado con nuestra estrategia corporativa y nuestra vision. Tenemos que tener una historia consolidada, que sea la brújula de nuestras actividades, y que nuestros clientes y resto de stakeholders reconozcan

Financiación

No hace falta tener grandes presupuestos para poder hacer cosas innovativas, pero sí es necesario tener un presupuesto constante. Un presupuesto operacional (mensual, trimestral, anual, en función de cómo nos organizamos), pero debemos contar con que esto no es un ejercicio de una sola vez, sino constante. Pero ademas en muchos casos, el resultado no se vera al trimestre siguiente, por lo que conseguir la financiación puede no ser sencillo. Debido al model económico en el que vivimos, las empresas tienen que mostrar resultados de forma trimestral, ya que esto afecta al precio de la acción (en en caso de las cotizadas), y esto repercutirá en la financiación que la empresa reciba. Por lo tanto, jugamos a corto plazo. Conseguir mostrar resultados a corto plazo sera fundamental, pero no siempre es posible

Ensayo y error

Se habla mucho de la cultura del fallo. Es cierto que para acertar hay que fallar. Pero no debemos premiar el fallar, sino el intentarlo. Creo que el secreto esta en no castigar el fallo, e incentivar probar cosas nuevas. Por supuesto debemos buscar el éxito, pero no siempre sera posible.

En el campo digital, sobre todo del marketing, muchas empresas tienen practicas impresionantes sobre el ensayo y error. Booking.com es una de ellas, pero no la única. Todas estas organizaciones realizan cientos de pruebas y cambios al día, pero lo importante es que registran todo y lo miden, de forma que cualquier alteración (positiva o negativa) de negocio puede rápidamente ser atribuida a un cambio, y decidir si parar esas táctica, o si expandirla por la repercusión positiva ejercida.

Compartir y colaborar, open innovation

La innovación hasta hace poco se veía cómo aquello que se hacía en los laboratorios, que era totalmente confidencial, y sobre lo que no se podía dar visibilidad. Poco a poco esta mentalidad ha ido cambiando, y estrategias como la de open innovation ha hecho que las empresas se acerquen a colaborar con otras, bien del mismo sector o similares. Lo importante es compartir experiencias. De hecho, este es uno de los factores que más han cambio en los eventos de empresas y sectoriales. Mucho eran eventos puramente de mostrar productos, sin embargo cada vez más se oyen las voces de clientes contando sus historias de éxito, cada vez se pueden vez mas mesas redondas, debates..No es difícil encontrar información que antes se consideraba confidencial, y ahora es publica, de forma que se pueda participar de forma comunitaria.

No es un departamento, es una filosofía

En muchos caos, como pasa con atención al cliente, se piensa que innovación es un departamento de la empresa. Pero no debería ser así, debería ser parte del ADN de la cultura corporativa. Es cierto que muchas empresas tienen areas de innovación, que ayudan a enfocar proyectos, a unir ideas, a entrelazar unidades de negocio o a escalar ideas ya probadas de forma exitosa. Las areas y los directores de innovación deberían ser como directores de orquesta, que coordinan elementos para amplificar y armonizarlo. Cuando toda la actividad de innovación se queda sobre su tejado, y el resto de la organización desconoce que hace, quien son estar personas o para que están ahi, es cuando hay un problema

Incubadora/aceleradora no es innovar

Similar al punto anterior, pero no igual. Muchas organizaciones han decidido apostar por crear aceleradoras o incubadoras de startups. Es una forma de acercarse al mercado, de entender que esta pasando, de ver cómo se pueden mover proyectos de forma muy rápida, pero cuando todo se queda ahí, la empresa no obtiene ninguna valor añadido. Estaos mecanismos deben servir a las empresas para amplificar su vision, buscar ampliar su ecosistema de socios, y entender cómo ampliar las colaboraciones. Y debe ser bi-direccional, donde todos aprendan por igual, todos de todos. Se acabaron las clases magistrales de los grandes a los pequeños.

Sin respuesta al negocio, no hay innovación

Innovar no es implementar nueva una nueva tecnología o remplazar un sistema existente por otro. Innovar tiene que ser una respuesta a una necesidad de negocio, nueva o existente. La tecnología puede y suele jugar una pieza fundamental, pero en colaboración con el resto de las piezas de las organizaciones, sobre todo las más importantes, las personas.

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Se busca!! – La guerra del talento

No hay nada mas que abrir cualquier periódico para darse cuenta que estamos ante una problema. Las empresas necesitan personal, pero no pueden encontrarlo, y muchas de las ofertas de empleo se quedan sin cubrir (articulo 1, articulo2). Y sobre todo nos hacer pensar más cuándo en algunos países la tasa de desempleo es alta. La innovación y la digitalización (cuando bien estructurada, planificada y ejecutada), va de personas, de mejorar su experiencia y de dotar de mayor valor añadido. Por este motivo los profesionales tienen que pensar en nuevas formas de trabajo, no solo en cuanto a nuevos títulos o nuevas profesiones, sino también en como hacer lo actual de otra formas para obtener resultados diferentes.

Las personas deberían pasar a ser el centro de las estrategias corporativas. Se ha hablado mucho del customer centricity, o de poner al cliente en el centro de la estrategia corporativa (lo que repercutira en el customer experience). Pero también hay que pensar en el empleado, y en la llamada Employee Experience. En las ultimas décadas se esta cambiando el paradigma, desde empresas orientadas a procesos (herencia de la revolución industrial) a empresas orientadas a personas (debido a la 4 revolución industrial).

Parecería lógico poder cubrir esas vacantes con las tasas de desempleo que existen, pero sin embargo hay un gran problema, y no es puntual de algún país o region, sino internacional. Centrándonos en España, Salesforce ha cifrado el numero de empleos, directos e indirectos que se generan alrededor de su plataforma (datos a nivel mundial). Y esto puede extrapolarse al resto de las tecnologías. Sin embargo, los procesos de contratación son largos y tediosos (en tecnológicas y consultoras del ecosistema) debido a la falta de personal en el mercado.

Personalmente creo que existen varias causas. Por un lado, estas tecnologías avanzan a un ritmo muy alto, y hay pocos profesionales formados (para otro día queda hablar sobre el reto que tiene la universidad y escuelas de negocio). Los perfiles técnicos necesitan una formación especifica. Es cierto que existen multitud de recursos disponibles, y gratuitos, pero oferta y demanda siguen sin encontrarse. Por otro lado, para ciertos puestos, se requiere un perfil híbrido, gestores de negocio con conocimientos de estas tecnologías y metodologías de innovación, que no es fácil conseguir. Algo similar paso en las décadas de los 80, 90 y 2000, donde los bancos decidieron atraer a ingenieros (de distintas ramas), formarles con MBAs y estudios financieros para complementar sus estudios y curtirles con experiencia en el sector, de forma que tuvieran profesionales que pudieran manejar productos complejos e intangibles, con una mentalidad analítica y estructurada. si revisamos el listado de los altos directivos del sistema financiero cumplen con este perfil. En el caso que discutimos, es posible que el enfoque necesario sea similar, es decir localizar profesionales, y ver qué itinerario formativo personalizado crear para conseguir tener los profesionales requeridos.

Por lo tanto nos enfrentamos a un problema de falta de personal cualificado para un sector en pleno crecimiento. No solo en crecimiento, sino en una crecimiento exponencial, donde la oferta y la demanda no se encuentran. Teniendo ademas la incoherencia de que se habla de destrucción de empleo por la automatización de ciertas tareas, pero por otro lado de falta de personal (y añadiendo la variable de altas tasas de desempleo en ciertas regiones geográficas). Queda patente por lo tanto la figura fundamental que deberían cobrar, y que cobraran los especialistas de personal (llamados recursos humanos, gestores de talento, y alguno otros tantos nombres). Hasta ahora, en muchos casos, estos equipos era areas funcionales existentes en las empresas que tenían un papel auxiliar, pero sin un reflejo claro en el impacto de negocio. Sin embargo, y con esa mentalidad de potencial la experiencia de empleado, el reclutamiento, captación y retención de talento es vital. En cierta medida será como un equipo comercial, sin él, las empresas no tienen mucho que hacer. Los equipos de personal, deben entender bien las necesidades el negocio, entender como conseguir esos nuevos puestos, conseguir retener el talento y mantenerlo formado en diferentes capacidades (técnicas y humanas) en función de las necesidades cambiantes en las que opera una organización. En algún párrafo anterior he mencionado la discusión sobre el papel de la universidad, para poder acercarse con sus programas a las necesidades del mercado (actitud que debería ser bi-direccional, con traspaso de conocimiento por las empresas a las instituciones del sector de la educación). Han sido varias empresas que han publicado que no requerirán de un titulo para proceder a la contratación. Se abre el debate con los micro-credenciales, experiencias educativas centradas en areas funcionales determinadas, y experiencia laboral. En el futuro está claro que veremos cambiar mucho este panorama, pero hasta ahora, no hay unanimidad en el camino a seguir. Podemos pensar en nuestro propio caso, ¿si pudiéramos contratar ahora mismo a una persona junior en nuestro equipo, que conocimientos y capacidades necesitamos? ¿Y qué es lo que pediríamos en la oferta de empleo? Una cosas esta clara, es es la necesidad del lifelong learning, se necesita una formación continua para poder no solo adecuarnos a las nuevas realidades, sino para poder ejecutar nuestro trabajo de la mejor forma posible. Pensemos en lo mucho que ha cambiado el area profesional en el que nos movemos a diario. ¿Cuánto se parece al de hace 5 o 10 años? ¿Y qué similitudes tendrá al de dentro de 5 o 10 años mas? En financias esta irrumpiendo la criptomoneda, el blockchain y la fintech, en educación todo esta revolucionado con al edTech, en el mundo del marketing el panorama es muchísimo más técnico y digital, habiéndose acuñado el concepto de Phygital. Innovación en estado puro, donde cada día es mas importante las personas, con las que trabajamos interna y externamente.

Las empresas no solo tendrán que luchar por ajustar sus modelos de negocio, sino por tener los recursos necesarios para poder ejecutar las estrategias escogidas. Los empleados deberían tomar un papel mucho más relevante, como actores principales de las organizaciones de las que forman parte, siendo el activo más importante de éstas. La formación constate no es algo negociable, sino algo imprescindible, como individuo, y como organización. Vivimos en un mundo denominado VUCA (vulnerable, incierto, complejo y ambiguo según la terminología anglosajona), y que hace que tengamos que estar en constante adaptación, personal y organizacional. Por estos motivos la innovación debe ser la única forma de progreso, y para ello, las personas son vitales. La siguiente guerra a librar, es la batalla por el talento.

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La marca mas valiosa del mundo

El ser humano es competitivo por naturaleza, o por lo menos aprendemos a serlo cuando somos muy pequeños. No han nada más que ver jugar a los niños, y pronto empezaran con quien es más mayor, más rápido o sube mejor los columpios. Esa competitividad sigue a lo largo de nuestra vida, y se presenta muy activada en nuestra faceta laboral. No solo a nivel personal, sino a nivel colectivo o de grupo. La elaboración de listas y ranking forma parte de las actividades de muchos departamentos, y cuando hablamos del marketing, lo hacemos para sacar pecho de nuestra organización.

Estas listas y rankings son comunes a todos los sectores. En algunos casos se comparan las mejores universidades del mundo, en otros las empresas con mas facturación, con mas cuota de mercado. Uno de los informes que más atención provoca suele ser la lista con las empresas mas valiosas del mundo. Aunque muchas organizaciones publican sus propios listados, creo que los más relevantes son los de Interbrand, Forbes y Kantar. Todas ellas valoran diferentes factores para elaborar esas listas, y muchas empresas basan muchas de sus actividades y esfuerzos para mejorar la posición en esas lista. La aparición en cierto puesto, tiene o puede tener un impacto de negocio, pero sobre todo la notoriedad en el sector que provoca, puede que ayude a galvanizar algunas de las actividades que hemos trabajado.

En todos estos listados, al menos en los tres citados, ya que por ejemplo la del sector educación tiene una elaboración especial, suele incluir la capitalización de mercado de la empresa, la posición en el mismo ranking en la edición anterior y cuantos puestos de diferencia existe. Sin embargo, para poder aparecer en esta lista, debemos mirarlo desde tres ángulos diferentes.

Clientes y consumidores. Muchos de estos listados en el fondo están valorando la imagen de marca por parte del consumidor o cliente. Se trata por tanto de un aspecto muy subjetivo donde no es fácil tener una métrica común. Las ventas por supuesto es uno de los factores que nos ayudan a determinarlo, pero no debe ser lo único. En otras ocasiones en este blog, hemos hablado de la importancia de la visión de la organización y cómo esta compone la estrategia corporativa. Una de las cosas en las que los clientes se fijan, nos fijamos, es en los valores que dirigen a la organización. Aspectos como su impacto medioambiental, posicionamiento en ciertos temas (recordemos a Nike y su campaña). La imagen de marca no es solo los productos, sino la organización como un todo. El cliente forma una imagen de marca con todo lo que a esta le rodea, y es lo que mantiene en el subconsciente a la hora de tomar decisiones de compra. Recordemos que muchas de estas decisiones son impulsivas (como diría Kahneman el sistema 1 de nuestro cerebro) y que son las más rápidas y habituales. Solo al poner algo de raciocinio en el pensamiento entra en acción el sistema 2, donde evaluamos más factores, pero tenemos que contar con la preferencias y el ruido existente.

Empleados. Mucho se habla de la experiencia de usuario (CX), pero no debemos olvida la experiencia de empleado (EX). Los empleados son, o deberían ser los mejores embajadores de la marca. No solo esto, sino que el éxito de una empresa, está definido por los empleados. Expertos motivados que hagan su trabajo, se formen, den lo mejor de si mismos, repercutirá en la experiencia de cliente y resultados financieros adjuntos. Pero obviamente, para que esto suceda debemos tener en cuenta al empleado y tratar de experiencia laboral al igual que lo hacemos o hablamos de la CX. Es posible que hayas oido hablar del Stakeholder Capitalism, es decir dejar de pensar en el corto plazo y en como subir el precio de la acción, para tener una vista más a largo plazo, pensando en todos los actores del proceso (clientes, empleados, sociedad y comunidades donde se opera). Esta nueva filosofía hace cambiar el order establecido, donde las ordenes las marcaba la bolsa, el precio de la acción, que al fin y al cabo financiaba a la empresa, pero dificultaba mucho la innovación y el impacto real de negocio (no solo el financiero)

Mercado, sociedad y comunidades. Esta claro que una empresa existe porque vende sus productos y servicios. La calidad del producto ofrecido debe cuidarse. No solo en cuanto a que debe solucionar los problemas para los que está diseñado solucionar, sino en cuanto a que lo haga de forma responsable (materiales reciclados, reducción de la huella de carbono, fabricación responsable y en condiciones económico sociales responsables ,..). Las empresas operamos en ciertas comunidades y sociedades y debemos ser responsable en la forma en la que lo hacemos. La contaminación puede ser un efecto secundario de nuestro sistema productivo, pero estaremos fallando a uno de los actores antes mencionados. Por lo tanto, debemos mirar cómo podemos seguir operando, sin fallar a ese pilar. De forma similar podemos mencionar otros tantos problemas a los que la sociedad actual se enfrenta y a los que nuestra organización no debe volver la espalda. Nuestros clientes, y empleados (por supuesto que nosotros mismos también) somos parte de esa sociedad, y por lo tanto, debemos pensar en el impacto que tienen nuestras actividades en la misma. Un producto puede ser muy bueno, pero si todo lo que le rodea tiene una huella cuestionable, es posible que sus ventas no sean lo que esperamos.

Cuando ves alguno de estos listados. ¿Qué es lo que piensas de estas marcas? ¿Crees que cumplen con algunos de estos parámetros? ¿Crees que alguno otro debería incluirse? ¿Crees que las marcas tienen esto en mente a la hora de diseñar su estrategia?