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Que nos enseña el Coronavirus sobre comunicación

Que nos enseña el Coronavirus sobre comunición

Como cualquier gran crisis, ya sea medioambiental, política o sanitaria, requiere una gestión adecuada, a gran rapidez para mitigar al máximo posible los riesgos.

Es cierto que las consecuencias de la crisis que estamos viendo son muy diferentes por el impacto sanitario, la posible crisis económica posterior y otros tantos factores. Pero si tiene algo en común con algún otra de las crisis que se han vivido en el pasado, y que implica una comunicación clara, honesta, rápida y concisa.

Centrándonos en qué hemos, y estamos aprendiendo sobre la situación a la que nos enfrentamos, hay varias fases y varios criterios, qué podemos aplicar, a cualquier otra situación (de otra indole) que puedan ocurrir en una entidad.

Evaluación y comunicación de la situación

Una de las primeras cosas que hay que hacer es realizar un análisis de la situación, y evaluar cómo comunicarlo exteriormente. En esta primera fase, al existir desinformación, hay una necesidad de entender lo que esta pasando. Cuando antes actuemos, menos espacio daremos a generar bulos y noticias falsas. Al no existir información oficial, y la gente tener necesidad de saber, empiezan a surgir las ¨conversaciones de pasillo ¨ donde cualquier opinion personal se convierte en fuente oficial de información. Cuánto mas tardemos, estos calaran y será más difícil de erradicar.

Como siempre, la falta de información puede ser tan malo como el exceso de la misma. Debemos ser muy cuidadosos con este tema, no solo con el contenido sino con la forma y el mensaje.

Información constante

Una vez recibido el primer análisis, el ánimo de la población. se suele apaciguar, pero no es el momento de bajar los brazos. Al igual que cuando hablamos de customer engagement en el area del branding, en este caso también debemos mantener (y con mas motivo) una comunicación fluida, abierta y honesta con nuestra audiencia. Esto puede prevenir que se sigan generando noticias falsas (fake news), y evitara, en la medida de lo posible, a que nuestra audiencia se encuentra perdida y desorientada.

Al igual que mencionaba unas lineas mas arriba, tan malo es la falta de información como el exceso de la misma. Debemos evitar los términos técnicos (sea el que sea el area del que hablemos), y analizar cómo la gan audiencia puede digerir esta información que estamos enviado.

No menos importante es asegurarse de que esta información sea bi-direcional, es decir, escuchemos cualquier feedback y tengámoslo en cuenta. Pensemos que esa audiencia, es por lo que estamos aquí (una sociedad si hablamos del gobierno, el cliente sí hablamos de una empresa, estudiantes sí hablamos de una organización educativa,..). Entender lo que piensan, y poder adatarnos a eso es igualmente importante.

Asumir la responsabilidad

Al inicio de cualquier situación de crisis, y durante el análisis de la misma, es importante asignar responsabilidades. Por un lado analicemos si se trata de un accidente, quién es el responsable del mismo. En otras ocasiones esto sera imposible (catástrofes naturales,..). El motivo no es de culpar y criminalizar (si fuera necesario hacerlo por motivos legales, por supuesto se hará), pero hablando de la comunicación lo que es importante es señalar un responsable que se haga cargo de la situación de ahora en adelante y que pueda coordinar las decisiones a tomar. Otra de las responsabilidades a cubrir sera la de portavoz. Esta persona sera la encargada de planificar, y establecer esta comunicación que es tema de discusión en este texto.

¿Tiempo real o planificada?

Vivimos en una sociedad que requiere información en tiempo real constante, y pase lo que pase. Pero esto no siempre es positivo. Cuántas veces, y estos días es un buen ejemplo, nos plantamos delante del televisor, y solo se reproduce, y discute la misma ultima noticia en bucle por horas. La sociedad puede requerir información en tiempo real, pero no siempre es posible ofrecerla. Por un lado, porque el origen de datos no sea sencillos y por otro lado, porque antes de transmitirla, habra que analizarla y evaluarla. Lo que sí es importante es acordar cúal sera la cadencia de información o por lo menos durante una comunicación, informar cúal sera la próxima vez que se informara. Obviamente, sin cortar ese dialogo bi-direcional.

Información o datos

Por una lado, tendemos a lanzar datos en crudo, pero no todo el mundo es capaz de digerirlos. Incluso la interpretación de los mismos puede ser muy diferente. Cuando estemos hablando de información sensible, y en casos de crisis suele serlo, tenemos que proporcionar información y no comunicar datos. Los datos deben servir para sustentar sobre lo que informamos. Es difícil muchas veces saber hasta donde se puede llegar, ya que podemos empezar a opinar sobre temas que no corresponden a nuestro cometido (temas religiosos, politicos, morales,..) Respetemos que lineas cruzar y cuales no.

Es cierto que las redes sociales no ayudan, ya que su cometido es, entre otros, proporcionar información en tiempo real. En la gran mayoría de los casos, suele suceder entre individuales, pero las organizaciones (publicas o privadas) tenemos un papel fundamental. En casos de gestión de crisis, como el que nos aborda, tenemos un doble papel. Por un lado de moderador de la discusión, y por otro, es el método perfecto para ejercitar ese dialogo con la audiencia. Mediante este dialogo, podemos aclarar temas no resultados, podemos eliminar rumores y podemos tranquilizar, y dar una vision realista (con los datos e información que manejemos).

Portavoz o responsable

En una de las lineas anteriores hablaba del nombramiento de un portavoz, que sera el responsable de realizar las comunicaciones. Por supuesto, este sera parte de un equipo, en el que se coordinaran los comunicados por los diferentes medios (redes sociales, email, comunicados a prensa, conferencias).

Pero no olvidemos la importancia del responsable total. Este, esta para tomar decisiones y coordinar las mismas. Pero es importante que cuando se acerquen o pases ciertos hitos, salga a la luz y sea el mismo quien realice la comunicación. Con este acto estaremos demostrando valentía y haciendo gala de la responsabilidad con la que ha sido encomendada. La gran audiencia quiere información, pero también quiere oírla, en ocasiones puntuales, de boca de quien ha tomado estas decisiones.

La teoría siempre es más fácil que la practica, y en situaciones de crisis mucho más. Es verdad que en este tipo de situaciones trabajamos contra el reloj, con presión, con gran atención mediática y con grandes expectativas que tendremos que cumplir. Por este motivo, la comunicación es sobre todo gestión de expectativas entre emisores y receptores para asegurar que estamos alineados.

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Obstáculos en un viaje omni-canal

Tenemos que estar donde este el cliente. Esa parte esta clara, pero ¿cómo hacemos eso? Hemos oído y leído millones de veces la importancia de ser omni-canal (que no es lo mismo que multi-canal, por cierto), sin embargo, no es fácil emprender ese viaje. En muchos de los casos, como organización, no tenemos una estrategia de comunicación clara, y en otros, estamos cómodos enviando emails (ya sean segmentados o de forma masiva), incluso podemos manejar ciertas redes sociales, pero sin ningún tipo de integración entre todos estos canales.

Ser omni-canal significa tener una coherencia entre todos los canales que gestionemos, y añadiría, que deberíamos cubrir todo el ciclo de vida del cliente. Históricamente nos hemos centrado en la parte de preventa, en la que históricamente hemos pensado que era función del marketing (atraer al cliente hasta la marca para realizar la compra). Sin embargo, en muchos casos, es este punto critico, donde abandonamos nuestros esfuerzos y dejamos que servicio al cliente lidie con estas tareas. Error! La experiencia de cliente, y por tanto el viaje omni-canal en el que queremos o debemos embarcarnos debe cubrir también toda esta parte, llegando hasta la fidelización del cliente, y ampliar el valor comercial del cliente (cuya traducción al ingles es el famoso Timelife value o TLV).

Esta transición, para meternos en esta aventura de lleno no es fácil y suele hacer que nos enfrentemos a varios retos:

Coherencia entre los canales

Disponer y atender a los clientes, usuarios, miembros, donantes o estudiantes, en función de que tipo de organización seamos, por varios canales no tiene nada que ver con ser omni-canal sino lo hacemos con una lógica y coherencia. En muchos casos, este es el primer obstáculo, no sabemos cómo utilizar cada uno de estos medios, y que les une y separa. Y la respuesta, aunque rápida, no es sencilla. Necesitamos datos. Empezar a crear un ¨customer journey¨ con lo que creemos que puede ser el escenario, nos pondrá en el camino ideal, pero que no siempre se cumple. Seguro que disponemos de datos y estadísticas para entender que estar requiriendo nuestros clientes. Buceemos en las peticiones, en las incidencias, en las estadísticas de uso por canal. Todo esto nos dará una idea de qué es lo que quieren de nosotros. Poner todo esto de forma conjunta nos ayudará a entender dónde surgen los problemas (o incluso mejor, a prevenirlos). En alguna ocasión hemos hablado de Service Design, es decir cómo diseñar servicios de alto valor añadido al cliente, en función de expectativas, datos y experiencias.

Lo que es vital en entender en que canales tenemos que estar y como los vamos a utilizar. Cada usuario tendrá unas preferencias (yo por ejemplo prefiero el email o un formulario web, en muchas ocasiones, al teléfono) y tendremos que respetarlas. Pensemos en que problema queremos solucionar, en que alternativas tenemos, y si las tenemos disponibles o tenemos que construir una nueva funcionalidad

Tecnología

Por supuesto que la tecnología va a ser nuevo gran aliado, ya que nos ayudara a optimizar, automatizar y monitorizar todas estas interacciones, de forma personalizada y a escala. Pero esto requiere, por un lado, disponer de las plataformas necesarias para poder integrar, orquestar y automatizar todos estos canales de forma coherente, y por otro lado saber gestionarlo de forma autónoma y eficiente. La formación, continua, de nuestros equipos es una constante que no debemos olvidar.

A la hora de seleccionar la tecnología, debemos pensar en qué casos de uso queremos, y cómo los queremos solucionar. Si pensamos en requerimientos, posiblemente tendremos una lista interminable, con la que será difícil trabajar, incluso priorizar. Empecemos con casos de usos más básicos, y añadamos complejidad. Soy muy partidario de empezar pequeño, pensando en grande, y escalar rápido.

Legislación y cumplimiento

Una de las variables más importantes que tenemos que tener en cuenta es la legislación vigente y el marco de trabajo en el que trabajemos. Por ejemplo, en Europa tenemos la famosa GDPR (en california cuentan con algo similar, y cada geografía tendrá unas particularidades). Esto nos obliga a tener el consentimiento explícito de cada contacto, para poder iniciar y enviar comunicaciones comerciales. En este punto vuelve a salir el famoso centro de preferencias, ya que un usuario puede habernos dado su permiso explícito para comunicar por email, pero no por teléfono. En relación al punto anterior, tenemos que tener esto registrado, y ser capaces de integrarlo en las automatizaciones que creemos.

Sin embargo, no todas las comunicaciones que realizaremos son comerciales, también las habrá transaccionales, cómo puede ser la confirmación de un orden de pedido, el seguimiento del mismo, o el envío de una factura. El marco que rige estas comunicaciones es un poco diferente, pero vuelvo a invocar la lógica, y pensemos en qué es lo que el cliente nos requiere. Si vamos a enviar una factura, tiene poco sentido que la enviemos por whatapp, y posiblemente el mejor canal sea el email (a no ser que las facturas estén colgadas en un portal, y notifiquemos con un whatapp que ya está disponible)

Datos

No menos importante es este punto. Pensemos por un momento, con cuantos dispositivos diferentes podemos interactuar con una marca (teléfono, ipad, portátil, ..). Pensemos en canales (email, whatapp, twitter, Facebook, Linkedin, sms, presencial,..). Y ahora añadamos cuántos navegadores diferentes podemos utilizar. Esto nos lleva a la importante discusión sobre la visión 360 grados de un cliente. Hasta hace poco teníamos la norma de que el identificador, sobre todo a nivel de marketing, era el email. Esto ha dejado de ser la norma. Tenemos que tener un identificador único, que nos ayude acceder a todos estos (email, numero de teléfono, nombre de usuario, numero de cliente,). Esa visión completa nos ayudará a tratar al cliente de forma personalizada, utilizar los canales de forma correcta, mostrando que conocemos quien es, qué quiere y nuestra historia marca-cliente juntos.

 La tecnología será nuestro gran aliado como he mencionado antes, y no ayudará a poder organizar y gestionar todas estas variables, pero sin una estrategia que coordine todo tendremos una plataforma ingobernable que nos causará mas de un dolor de cabeza. Pongamos al cliente en el centro de lo que hacemos, y diseñemos alrededor de esto.

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Amigos del B2B, hay vida mas allá de la dirección

Una de las grandes clasificaciones que se suele hacer cuando hablamos de marketing corporativo, es en función de quién sea su publico objetivo. Cuando es un usuario final, es decir gran consumo, se suele clasificar como B2C, haciendo referencia a termino anglosajón Busines-to-Consumer (como referencia ver un articulo publicado sobre D2C). Por otro lado, cuando hablamos de crear relaciones con otras empresas, se suele denominar B2B (Business o Business).

Existen muchas diferencias entre ambos, pero hay una muy relevante. En el mundo del gran consumo, la gran mayoría de las veces, la decision de compra se toma por un individual (la excepción podría ser cuando lo hace una familia entera). Por otro lado, en el mundo corporativo de las relaciones entre empresas, la decisión se hace en grupo. Pongamos por ejemplo la adquisición de un nuevo sistema de automatización de procesos de marketing (marketing automation. En esta decisión, como mínimo, esta involucrado el equipo de tecnología y el de marketing. Y si has leído bien, hablo del equipo y no solo del líder funcional del equipo. La firma de éste para será necesaria para realizar ese contrato, pero antes de llegar ahi hay mucho otros pasos, sin los que será imposible completar el proceso.

Los procesos de venta han cambiado mucho en los últimos años, y sobre todo desde la llegada de internet y su gran adopción en la sociedad. Las primeras fases, en las que se intenta entender qué soluciones existen a cierto problema o necesidad, y cúal son las características básicas, es algo que los clientes, en muchos casos, suelen hacer por su cuenta. Sin embargo, hasta la llegada de internet, esto solo era posible mediante la acción descriptiva del comercial. Por lo tanto, esa interacción se retrasa en el proceso, hasta que el cliente necesita información mas detallada (de la que puede encontrar en la web o cualquier otro medio público). En muchos casos, esta investigación y cribado inicial de soluciones se realizará por el equipo, y no el líder. Todas las personas que realizan el trabajo diario y que conocen las necesidades, de forma que puedan enmarcar de cierta forma el alcance del proyecto.

Pero esta decisión no puede, ni debe tomarse de forma unilateral. Si volvemos al ejemplo anterior, el equipo de marketing definirá que tipo de canales de comunicación quiere utilizar, como segmenta, los vólumenes de contactos gestionados, número de emails a enviar y complejidad de los customer journeys. Pero a esta dimensión funcional, habrá que añadirle la componente técnica de como encaja en la arquitectura técnica empresarial, formas de integración, modelos de datos, incluso como se gestionan el desarrollo de estos proyectos. Tampoco debemos olvidar la componente legal y marcos de compliance. Como podemos imaginar, todo esto proviene del conocimiento y experiencia de diferentes personas de la organización en diferentes niveles.

Demos un paso atrás para observar todo esto con perspectiva. En otras ocasiones he hablado de la nueva forma de trabajar, de cómo y porque sucede este cambio. Por lo que no debería sorprender que si las empresas están cambiando la forma de trabajar, también deban cambiar la forma de comprar (o la forma de vender por parte de los proveedores). sin meternos a discutir las causas, pero por nombrar algunas tenemos las jerarquías más planas, trabajo cross funcional, cambio de roles, tecnificación de roles, objetivos comunes y basados en impacto real. Bueno, es cierto que en muchos casos todo esto no es real, pero es el camino a seguir, pero nos hace ver la necesidad de cambiar el proceso y la mentalidad asociada al mismo.

Hay una gran creencia en entre los especialistas en marketing B2B, que a quien se debe priorizar y debe impactar es la dirección (la famosa C-Suite). Pero no olvidemos que este es un proceso muy complejo en el que intervienen muchas personas. Algunas como los directores de área, será decisores finales con poder de firma, sin embargo no debemos subestimar a todos aquellos especialistas (sin título de Director, Gerente, Head of,…) que tiene un gran poder de decisión indirecta, o de influencia, y que en muchos casos son los que identifican la necesidad e inician el proceso. Soy partidario de la opinión que no hay roles más importantes que otros, sino que cada uno aporte una visión diferente y eso es junto lo que hace funcionar el sistema. En lo que refiere a nuestro ejemplo, si estamos pensando en crear una campaña de marketing para promocionar nuestro producto de marketing automation debemos pensar en el objetivo y cómo hacerlo. Por un lado tendremos que hablar con la dirección, sin duda alguna, y tiene que ser ellos quién nos ayuden a tener presencia en el comité de dirección y tener sponsor ejecutivo. Pero los especialistas (ya sean de negocio o técnicos) tiene una voz que tiene que ser oída, y con los que tenemos que trabajar. Por supuesto que el contenido es importante, pero en este caso el formato y la redacción será lo que sera la diferencia Si estamos hablando con un director financiero debemos darle una información diferente, que a la persona que gestionará el pago o aprobará la financiación, al igual que al director de sistemas no le hablaremos de los métodos disponibles en la integración, sino que le daremos una visión diferente mas ampliada, pero menos profunda.

Pero vuelvo a dar un paso más atrás, por supongo, y espero, que todo esto no suene extraño. Si lo pensamos bien, no se trata más qué personalización, proporcionando a cada contacto la información que necesita y quiere. Como empresa debemos ser capaces de identificar esas necesidades (sabiendo que trabajan de forma conjunta y esperemos coordinada). Al igual que cuando hablamos de productos de gran consumo, ajustaremos el lenguaje si estamos hablando con Milenials o con la generación X o Z, pero el producto final será el mismo. La personalización es lo único que no varia, pero lo que si tenemos que tener en cuenta es que esa decisión se tomará en grupo (cuando hablamos de entornos corporativos) , y que es un proceso mucho más complejo y lento. Por señalar alguna complejidad, es posible que cada miembro de ese equipo esté en un estado diferente (unos descubriendo las necesidades y otros con información muy detallada sobre la solución). Como profesionales del marketing debemos ser capaces de poder llevar a todas esas personas al mismo punto, cada uno de ellos con la visión que necesite y le interese.

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En momentos de crisis, pensemos en soluciones que de verdad ayuden

Tanto a nivel personal como a nivel profesional, uno de los momentos en los que mas podemos mostrar como nos desenvolvemos y como reaccionamos son los momentos de crisis. Por supuesto que no es fácil, ya que suelen están rodeados de incertidumbre y de uno o varios problemas que afectan a nuestro futuro (en relación alguna decisión tomada en el pasado). Suele ser difícil mantener la calma, pero es vital hacerlo, y sobre todo encontrar el equipo necesario para poder moverse hacia adelante.

Vivimos en una época en la que esto es bastante habitual, hay una falta de confianza generalizada y de incertidumbre, lo que hace que muchas organizaciones se lancen a tomar decisiones erróneas. En los últimos tiempos hemos vivido varias, desde la crisis del Dieselgate de Volkswagen o los problemas de privacidad de Facebook y otras grandes tecnológicas. Como decía unas líneas mas arriba este es un problema que, afectando a toda la organización, marcara nuestra personalidad y que dependiendo como actuemos nos ayudara a salir fortalecidos o a tener que dar por acabada una época.

Toda crisis es una oportunidad de negocio. Lo hemos visto a lo largo de la historia. Sin ir mas lejos, en estas semanas tan agitadas socialmente por el coronavirus donde las grandes aglomeraciones de personas en eventos como el Mobile World Congress se ha visto mermado, por ejemplo, o donde muchas aerolíneas han tenido que cancelar rutas aéreas hasta nuevo aviso, han otras organizaciones que están haciendo mucho negocio. Por ejemplo, los fabricantes de mascarillas, que tanto se ven ahora en la televisión. Lo que necesitamos como ciudadanos es seguridad sanitaria, y las mascarillas nos lo proporcionan. Es decir, nos cubren este vacío que tanto buscamos en este caso.

En la historia hemos vivimos varios capítulos similares. Hace poco, leyendo un libro de innovación que recomiendo altamente (“No Bullshit Innovation”) descubrí un caso que tiene que ver con esto. Una de las mayores empresas de fabricación de toallas y sabanas trabaja muy ligada a un proveedor de algodón egipcio por su alta calidad (es el que mayor calidad del mundo tiene). Muchas de las tollas y sabanas que tengamos en casa es posible que provengan de esta empresa, ya que es uno de los mayores proveedores del mundo. Sin embargo, en cierto momento, se descubrió que el proveedor de algodón había introducido algodón de otras calidades inferiores, incluso de otras geografías. Esto hizo que la empresa de tollas y sabanas estuviera vendiendo a sus clientes productos de menor calidad, al mismo precio, con un fallo en el alcance de expectativas. El revés era de un tamaño considerable, y por lo tanto sus ventas se veía mermadas en consecuencia. La dirección se puso manos a la obra para hablar con distribuidores, inversores y grandes clientes, para mantener la calma y asegurar que se solucionaría el problema. Lo mas sencillo hubiera sido quejarse y patalear, demandar al proveedor de materia prima, pero esto no solucionaría el problema. Incluso, pongámonos en la situación como consumidores, esto no nos haría cambiar nuestra imagen de la organización. Por ese motivo, la empresa se comprometió a crear un sistema de traza de los productos (sabanas y toallas) desde la recolección de la materia prima en origen hasta la venda del mismo como producto manufacturado terminado. No se trata de un proceso complejo debido a que el proceso de fabricación tampoco lo es, teniendo muchos pasos. Después de investigar soluciones, y ver que no existía nada en el mercado, se cargaron la responsabilidad a la espalda de crear ese sistema. Utilizando blockchain, y tecnología RFID (como la de las alarmas o las tarjetas de transporte) consiguieron en 6 meses montar el sistema. Obviamente, con la promoción necesaria, anunciaron al mercado que podrían volver ofrecer productos de calidad con la garantía necesaria, y que tenían la prueba que que podía asegurarlo. Con esto la empresa podría tener la confianza de los consumidores de nuevo.

Esta solución no solo trajo de nuevo a la organización a la cabeza de la competición en el mercado, sino que tuvo tanto éxito con esa solución que otras empresas se interesaron en comprar o adquirir licencias del mismo. De hecho, es interesante para otras industrias como la de la alimentación. Este es uno de los debates mas cálidos de nuestros días, donde como consumidores, queremos saber de donde sale lo que comemos. No solo por el punto de vista nutricional, sino también para ser sostenibles.

Las expectativas de los clientes y consumidores han cambiado. Ya no sirve solo tener un producto en nuestras manos, sino que necesitamos saber mas. Queremos saber su procedencia, su forma de fabricación y que esta aportando la empresa. Queremos que las organizaciones compartan nuestra forma de ver ciertos aspectos de la vida, y eso será lo que nos haga confiar en ellas.

La confianza ya no solo se basa en la calidad de los productos, sino en el ciclo completo. Como profesionales del marketing o del desarrollo de negocio debemos tener en cuenta que la experiencia de usuario empieza mucho antes de que el producto llegue a las manos, y se extiende mucho mas allá del momento del pago. Consiste en establecer una relación de confianza mutua a largo plazo, donde podamos ser transparentes y honestos (por ambas partes).

Nadie desea una crisis, y son momentos complicados, pero estos son los momentos en los que es mas importante que nunca para y pensar, ver que esta fallando y encontrar una solución. Un cliente es capaz de perdonar, pero tenemos que afrontar la situación con responsabilidad, honestidad y transparencia. El marketing tiene un papel fundamental, para conectar con los clientes, explicar la situación y la posición de la organización, al igual que la solución. La pregunta es, ¿conocemos que quiere y pide el cliente?

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Como crecer, sin dejar de ser ¨Agil¨

Agile es más que una metodología, es una forma de pensar y trabajar que nos permite proporcionar más valor en un tiempo más reducido. Por lo tanto es una de las razones principales por los muchas organizaciones han decidido utilizar su transformación digital como excusa para cambiar su forma de trabajo. Aunque se trata de una marco de trabajo que nació en el seno de la tecnología y para el desarrollo de software, se ha empezado a implementar y adoptar en otros muchos campos, como el marketing.

Aunque todo lo anteriormente dicho sigue siendo válido, y hay que seguir animando a las organizaciones e individuales a pensar y actuar de esta forma, ya que les ayudará a innovar, actualmente nos enfrentamos a otro problema. Se trata de cómo conseguimos extender el alcance, obteniendo un mayor impacto. En muchos casos, esta nueva forma de trabajo se implemento, como un piloto, en ciertos proyectos, en ciertas unidades de negocio o en ciertos areas, pero una vez vista su eficacia, las organizaciones quieren extenderlo. Y es en este punto donde nos podemos, o donde nos encontramos con un problema. ¿Cómo podemos expandir y aumentar esta metodología o forma de trabajar?

Uno de las principales razones es poder aportar valor de forma más rápida, pero también dejar de trabajar y ver las cosas en silos, sino de una forma más holística. Para ello la composición de los equipos debe multi-funcional, y sobre todo contemplar siempre la visión del cliente, no la interna. Sin embargo, escalar el modelo Agile nos puede estar volviendo a compartimentar las iniciativas en las que trabajemos. Tomemos como ejemplo SCRUM o KANBAN por ejemplo. Una de los principios de funcionamiento es un equipo de trabajo limitado en personas, para poder ser eficientes. Si queremos ampliar este movimiento Agile, podemos montar más equipos, pero ¿Cómo vamos a coordinar a todos? ¿Cómo vamos asegurar que todos saben en lo que están trabajando el resto?

Repasando algunas de las características deseadas al implementar y adoptar estas nuevas fisolofías de trabajo, podemos encontrar parte de la solución.

  • Alineamiento: Hay dos partes de diferenciar. El alineamiento de las iniciativa a ejecutar con la visión y misión de la organización. Y por otro lado, el alineamiento entre equipos, y con la dirección. A la hora de poner a trabajar a varios equipos en paralelo, tenemos que asegurarnos que lo hacen de forma coordinada y sincronizada. Que todos ellos sepan que está pasando en el equipo de al lado, que dependencias existen y que esperar de ellos. Por todo esto, se deben unir ciertas capas de coordinación. En un scrum normal existe el rol del product owner o el business owner, pero ¿qué pasa cuando hay varios equipos a la vez? ¿Pueden estos roles dar servicio a varias iniciativas o equipos a la vez, o se deben crear nuevos roles?
  • Priorización. siguiendo con la discusión del punto anterior, no solo es cuestión de alinearnos, sino también de priorizar. En scrum, o en Kanban esta responsabilidad la toma el product owner. Pero, por un lado cómo podemos asegurarnos no solo la prioridad de tareas en un sprint para un equipo, sino también a lo largo de todos los equipos que tenemos trabajando. Incluso si tenemos que priorizar algunas de esas iniciativas, que podamos, y sepamos hacerlo
  • Empoderar a los empleados. El secreto para ser más ágiles (en este caso en el sentido de rapidez) es que las decisiones las tomen quien ejecutan. Todos nos hemos quejado muchas veces, sobre todo en grandes organizaciones, de lo lento en la toma de decisiones, y que eso nos hace perder muchas oportunidades y ser poco eficientes. El empoderamiento de los empleados es vital, y eso no es cuestión de tecnología, sino que requiere un cambio de mentalidad (por parte de la dirección principalmente, pero tener empleados preparados para tomar esta responsabilidad)
  • Sentimiento de comunidad y de aportar a la visión: Al igual que he comentado en algún otro artículo anterior sobre la experiencia de usuario, en la experiencia de empleado tenemos que fomentar el sentimiento de comunidad, es decir que seamos parte de un equipo, que trabaja de forma coordinada. Pero igual de importante es saber que estamos trabajando con un objetivo común conocido, con un propósito. Aquellas organizaciones que no tengan un propósito, y que no estén organizadas en torno a la consecución de un propósito en su visión tendrán grandes problemas para poder crecer, ya que la fuerza del empleado reside este criterio.

Estos son solo algunas de las características requeridas. Ahora, parémonos a pensar por un momento, las marcos de trabajo Agil mas frecuentes cumplen con estos criterios, pero ¿cómo conseguimos crecer y no perderlos en el intento? No es una pregunta que se suela escuchar, o al menos no de momento. Solo las organizaciones que están en un estado de madurez más avanzado han pasado por esta este punto, pero sospecho que esta será la gran incognita a resolver y muchos de los temas de conversación venideros será sobre, como consigo crecer, sin dejar de ser Agil

Por no dejar esta pregunta vacante, sí me gustaría decir que hay varias soluciones. Una de las más interesantes es el marco SAFE. Pero hay otras iniciativas como la que creo el banco ING en cuanto a la organización interna (Referencia 1, Referencia 2). Por supuesto lo más importante es ver alternativas, y sobre todo ver que es lo que mejor encaja en nuestra organización. No hay una respuesta única o válida, sino que dependerá de cada caso. Y he ahí el secreto de porque ciertas entidades siguen triunfando, más allá de un piloto. Los verdaderos expertos es dónde tienen la vista puesta en este momento. Y por tu lado, ¿Qué ideas has oido al respecto? ¿Tienes alguna experiencia que puedas compartir sobre este tema?

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Innovando nuestro modelo de distribución

Seguro que has odio hablar del caso de Warby Parker, Million Shave club, Casper u otros. Y la razón es que estas empresas han roto con el modelo que todos seguían de venta indirecta para poder estar en el mundo digital. Amazon (y otros marketplaces) se ha convertido en una plataforma de venta para todo tipo de marcas, pero no son todo ventajas. Por un lado se pierde control sobre una parte de la experiencia de usuario, y como consecuencia perdemos parte esencial de la relación con este. Y por otro lado, al perder parte de esa relación nuestra capacidad para conocer al cliente se reduce, lo que mermará nuestras capacidades de personalización y de mejora de productos.

En las últimas semanas de diciembre y las primeras de enero emergen sin piedad multitud de artículos sobre las tendencias del próximo año, que es lo que nos va a triunfar y como lograrlo. Por mi lado dejo las predicciones de futuro a pitonisas y adivinos, pero creo que podemos acordar que el punto de atención de las marcas (y por tanto de los equipos de marketing) para este curso que llega es no solo en captar la atención de nuestros clientes, sino conocerles mejor para ofrecer soluciones a sus problemas. Y tanto en ese estado del ciclo de vida del cliente (donde el cliente ya ha comprado) como en estados más iniciales donde el cliente se pregunta que demonios hacemos y a que nos dedicamos, debemos conseguir enganchar a esta audiencia. Esto parece sencillo y fácil, pero nada mas lejos de la realidad.

Durante los últimos años hemos visto varias tendencias y como esto ha ido variando. Primero vivimos el auge de los market place donde podíamos encontrar diferentes productos. Pero poco a poco esta tendencia a cambiando a todo lo contrario, donde las marcas se desligan, en lo posible de ellos (sobre todo si hablamos de Amazon), para iniciar un camino más directo al consumidor y poder establecer una relación (o por lo menos una relación más profunda). Esta última es lo que se conoce como el D2C o direct-to-consumer.

Las marcas se han dado cuenta que el habito de consumo de los clientes ha variado, marcado por varios factores que ahora detallaré. Por ese motivo, la conexión con los clientes (y los potenciales clientes) es vital. Ya no nos servirá con fabricar nuestros productos y lanzarlos al mercado, siendo otros lo que se encarguen de venderlos. Ya que esto trae varias consecuencias (positivas y negativas). Muchas de las marcas mencionadas en el primer párrafo u otros tantos ejemplos que podíamos citar han hecho mucho más que cambiar su modelo de distribución, pasando de indirecto a directo, sino que han re-inventado, han innovado su modelo de negocio, en muchos de estos casos introduciendo modelos por subscripción (leer el articulo publicado anteriormente para conocer mas sobre este modelo de negocio)

Los consumidores, como avanzaba una lineas más arriba, quieren ser más participes en las marcas con las que interactuan. Quien entender no solo que productos ofertan, sino también que posición toman en ciertas de las crisis abiertas actualmente (políticas, medioambientales, reputacionales). Vivimos en un mundo en el que falta confianza. No confiamos en nuestros politicos, no confiamos en nuestros vecinos, no confiamos en la sociedad, mo confiamos en nuestras empresas, y no confiamos en nuestros productos. Es cierto que vivimos en una época de incertidumbre, con varias causas, pero una de las principales es la rapidez a la que se están produciendo los cambios que experimentamos en nuestro día a día. Por eso recuperar la confianza de nuestros clientes, sera el primer paso si queremos seguir avanzando. Tenemos que demostrarles que realmente nos preocupamos por ellos, que queremos conocerles para establecer una relación a largo plazo (y no solo centrada en la venta) y que coincidimos en su forma de ver ciertos aspectos de la vida

Este cambio de patron en la forma de trabajo, y forma de acercamiento de las empresas o marcas a sus clientes no es baladí, y antes de dar en paso tenemos que asegurarnos, no solo de que sabemos en que nos metemos, sino que es lo que necesitamos.

Un enfoque D2C (direct to consumer) requerirá que nos hagamos cargo de toda la parte de logística, porque la venta la realizaremos nosotros directamente. Esto implica no solo la comercialización, sino logística, gestión de stock, devoluciones,…Por supuesto tiene un precio, pero tendremos que ver que nos sale más a cuenta, comparado con la externalización de esta pieza.

Por el otro lado tendremos mas control sobre todo el proceso, ya que con el modelo anterior, se la venta (comercialización puramente dicha) se decía a un tercero, ya sea una gran superficie (mediante una tienda física) o a un gran marketplace (amazon o similar). Para eso tendremos que mantener nuestra propia plataforma de venta (física o digital), pero podremos la posibilidad de entender mejor las interacciones y reacciones de nuestros clientes (o potenciales) de forma directa, y aprender de todo ello. Las capacidades analíticas son vitales, y requisito fundamental para poder sacar el máximo provecho a este enfoque. Como he apuntado en otros artículo, la riqueza no está en los datos, sino en la explotación correcta de los mismos.

Uno de los puntos que va a depender mucho del contexto particular concreto de cada caso es el gasto en publicidad. Si optamos por el modelo D2C (Direct to Consumer) tendremos que hacer todo el esfuerzo de promoción por nuestra parte. En el caso de utilizar un tercero para la comercialización, habrá una parte que estará en manos de la plataforma (física o digital) con la que colaboremos. Si pensamos por ejemplo en Amazon, es ampliamante conocida, y es la primera opción a la hora de comprar ciertos productos. Sin embargo deberemos trabajar para seguir posicionando nuestro producto y asegurarnos que nuestras actividades son efectivas comercialmente.

Por supuesto hay otro aspecto a tener en cuenta y se trata de la formación. Nuestra organización debe contar con los perfiles necesarios para poder ejecutar una estrategia de este estilo. La analítica de datos se vuelve vital, no solo web o el e-commcerce, sino con una vista mucho mas holística, que nos permita entender al cliente de forma completa. Pero debemos profundizar en la publicidad para poder atraer mas audiencia a nuestro e-commerce, y que los especialistas de este area hagan su magia. Cómo se puede decidir, la tecnología es una de las piezas sobres las que gira todo, por lo que contar con estas capacidades en la organización sera también lo que nos haga lograr el éxito o no. No debemos olvidar a nuestros socios en este viaje, a los que tendremos que informarles y formarles en esta nueva forma de trabajo.

De todas formas lo que tenemos que evaluar es porque está siendo tan famoso este enfoque y todas las marcas están virando hacia él. Si miramos las tendencias y patrones de comportamiento habitual actualmente entre los consumidores (de forma genérica), se puede observar que el rol que juegan las tiendas es muy diferente. En muchos casos la etapa de investigación sobre un producto, incluso la propia compra de esta realizando a través de internet. Las tiendas, en muchos casos, están pasando a ser meros Showrooms, donde la venta no es la gran actividad. Sino incrementar la experiencia del cliente, permitiendo que este experimente con el producto de forma física. Es decir, el mundo online y offline se entrelazan, de forma que un usuario va de uno a otro, en función del momento en el que se encuentre y las necesidades que tenga. Por este motivo la presencia digital se debe incrementar, y al ser parte fundamental del proceso de compra porque no cambiar ¨una caja registradora en una tienda por una funcionalidad de un carrito en la web¨ (Simplificando mucho mucho mucho)

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Es hora de dejar de segmentar

A lo largo de la historia del marketing hemos pasado por muchas fases. Aquellas en las que se trataban a todos nuestros contactos (clientes o prospectos) de la misma forma, independientemente de su relación con la marca, de sus características socio-demográficas, del histórico de ventas, comportamiento digital o por medio de la utilización de cualquier otra variable. Sin embargo, poco a poco se ha ido animando a los diferentes profesionales del marketing, con razones de peso en la mano, a que diferencien a sus contactos o subscriptores, que intenten realizar comunicaciones mas personalizadas y para ello utilizar segmentación como herramienta de agrupación por homogeneidad. Incluso, aprovechando las ventajas de muchas de las herramientas de marketing automation, se ha incitado a la micro-segmentación, con el objetivo de ser mucho más precisos y de crear grupos con características idénticas.

Ahora paremos a pensar en cómo casa esto con el mensaje de la personalización. Ya que ese es el objetivo principal, conseguir una personalización, incluso, hiper-personalización, que nos permita tener una conexión mayor con el contacto y que ello nos permita avanzar más en nuestra relación. Es verdad que la segmentación (tal y como la hemos comentado más arriba), permite personalizar mas que un envío de comunicaciones masivo, pero en muchos casos podemos estar equivocados. La segmentación, en casi todos los casos, trata a individuos, como un grupo heterogéneo, solo por el motivo de compartir ciertos atributos (en muchos casos físicos o demográficos). ¿Es esto acertado, pensando en nuestro propio ejemplo? ¿Te consideras igual que el resto de las personas de un grupo de edad de mas menos 10 años a los tuyos, que viven en el mismo municipio, y que hayan comprado (o mostrado interés) en el mismo producto? Efectivamente, es más que probable que no tengamos nada que ver.

Para que esto fuera factible deberíamos poder añadir a la ecuación tantas variables e información, que posiblemente termináramos con audiencias de una sola 1 persona en las segmentaciones que creemos. Lo que nos lleva a pensar, ¿es la segmentación, tal y como la conocemos, la forma de proceder?

No sé si habrás oido hablar del concepto de micro-momentos. Se trata de buscar ciertas acciones de nuestros contactos, para que respondamos de vuelta, buscando una sensación o conectando sentimientos, de forma que sea una comunicación realmente personalizada, basada en datos y en el momento actual. Y por supuesto, para poder realizar esto de forma constante no nos queda otra que utilizar herramientas de automatización de procesos de marketing, ya que sino, sería imposible dar respuesta a todos nuestros contactos, en tiempo real.

Cuando como consumidores estamos buscando información sobre algo (ya sea un producto o un servicio) lo hacemos en ciertas condiciones (económicas, emocionales, sentimentales, carga de trabajo,..) que nos harán que esa misma decisión, sobre el mismo producto, pero en otro momento diferente, pueda ser de otra forma con una decisiones completamente diferente. Por este motivo, las circunstancias importan, y mucho. Y la segmentación, tal y cómo se conoce hasta ahora, no las tiene en cuenta. A todo esto podemos sumar el cambio que debemos adoptar sobre las campañas, siendo algo más bi-direccional, con un hilo documental y que dé respuestas en tiempo real a las necesidades actuales.

En general hay un grandes preguntas que hacerse ¿Porque se hace así hasta ahora? y ¿Qué es lo que realmente quiero conseguir? Aunque puedan parecer preguntas básicas y con respuestas claras, os reto a qué la hagáis en vuestras empresas. Seguro que os sorprende, y veréis que no son tan básicas. El día a día nos come, y no pensamos en él porque, ni para qué, porque solemos en ejecutar tareas en modo autómata.

La segmentación tiene otro inconveniente, si todos recibimos solo productos sobre los que estamos interesados, o sobre los que nuestro perfil (en los estudios de la marca) dictan que debemos estar interesados, es posible que el mercado se vuelva en un sitio un poco aburrido. Todos aquellos que estemos dentro de un mismo segmento, iremos por la calle con los mismos productos, teniendo una visión muy similar del mercado y sin capacidad de poder descubrir nada diferente. Si conseguimos cambiar este enfoque, podremos hacer del mercado algo más dinámico, conseguiremos entender más a cada contacto de forma única e individual, y de esta forma progresan en esa relación existente con cada uno de ellos.

Y lo mismo piensas, para eso tenemos todos los algoritmos de predicción y recomendación sobre productos en función de cada contacto. Pero recordemos que esos algoritmos son alimentados con los datos existentes. Si esos datos han sido generados, actualizados y mejorados con la estrategia discutida, seguiremos en las mismas. Porque los algoritmos, por muy inteligentes que sean, no dejan de analizar los datos que tengamos, y si estos están viciados, los resultados lo estarán también.

Para generar esos micro-momentos necesitamos poder querer llevar las relaciones con nuestros contactos al siguiente nivel. Citar la importancia del contenido, no sería suficiente, sin hablar de los puntos de contacto y entender el contexto de esa interacción. Cada momento tendrá diferentes acciones, en función de varias parámetros, pero el más importante es poder entender y empatizar con el cliente.

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Porque debemos cambiar nuestra forma de trabajar si hasta ahora ha funcionado?

La gestión del cambio es la parte más dura, más costosa de cualquier proyecto de transformación digital. Por muy diferente, difícil o novedosa que sea la nueva tecnología a implementar, cambiar la forma de trabajo será posiblemente más complicado porque nos encontraremos muchas reticencias. Sin embargo, las buenas noticias son que el ser humano lleva toda su vida adoptándose a las nuevas circunstancias , como ha sucedido a lo largo de las grandes revoluciones por las que hemos pasado. Pero esto no quiere decir que sea fácil, ni rápido, y por eso la gestión del cambio será uno de los puntos que no debemos olvidar, por el contrario, sobre el que debemos trabajar desde muy al principio del proyecto.

Hemos oido muchas veces que la transformación digital no va de tecnología, sino de personas. Y de cómo se transformará la forma de trabajar de éstas para acercar más al cliente y poder acelerar la toma de decisiones , eso sí utilizando las bondades que la tecnología actual nos brinda.

Sin embargo esta vez no voy a entrar en estos detalles, sino en analizar porque pensamos que es importante. ¿Cual son las consecuencias de volcar nuestros esfuerzos en estas iniciativas? ¿Porque ahora se vuelve clave?

Volvamos unos años atrás, y pongámonos en la piel del general McChristal. Es posible que a no te suene este nombre, pero se trata de un general del ejercito americano, cuyas más sonadas misiones fuera la operaciones de la guerra del golfo, de Iran o Afganistan. En todas ellas, estando al frente del equipo de operaciones especiales y teniendo como objetivo apresar algunos de los más famosos terroristas lideres de grupos terroristas. Independientemente de si compartimos o no sus ideas, me gustaría analizar su role como estratega y lider.

Según cuenta el mismo, cuando se vio al frente de la Join Special Operation Command (JSOC), vio que tenía que trabajar con los mejores equipos de operaciones especiales, posiblemente del mundo. Los marines americanos, inteligencia militar y otros grupos de fuerzas especiales de seguridad cuentan en sus filas con grandes especialistas en las correspondientes áreas. Sin embargo inicialmente la organización de todos estos equipos, como es habitual en la dinámica castrense, era jerarquica. Obviamente esto no es único en estos equipos, ya que la gran mayoría de las empresas trabajan con organizaciones similares. En este caso de la JSOC es especialmente importante, ya que la agilidad y velocidad en la toma de decisiones es vital. A la hora de atrapar alguno de sus objetivos, inteligencia militar tenía que identificarlo, certificar su identidad y informar a su cadena de mando. Esta información subirá por la jerarquía hasta que en la cúpula se tome la decisión de lanzar una misión para ir a atraparlo. Posteriormente, la orden se ejecuta y después de viajar por otra de las ramas de esa jerarquía llegará al grupo de marines que saldrá en su búsqueda. En el mejor de los casos, las información se habrá movido lo suficientemente rápido para que las decisiones tomadas sigan siendo válidas cuando lleguen a aquellos que tiene que ejecutarlas.

Por este motivo el general McChristal rediseño la operación de este grupo. Efectivamente, como pasa en cualquier de la cantidad de empresas que existen en el mundo civil, el gran problema es cómo circula la información, quien toda la decisión y cómo se realiza todo este proceso. La solución consistía en agilizar la toma de decisiones, para poder asegurar que las acciones se tomaban en el menor tiempo posible, actuando justo cuando se requiere. Por ese motivo, en vez de una jerarquia, se penso en empezar a operar como un equipo de equipos, donde aquellos que estan en la línea de acción, son los que tienen que tomas las decisiones. Pongamonos en la piel de estos especialistas, te dan la orden de salir a por cierto objetivo en cierto lugar jugándote la vida, y cuando llegas, tienes que ejecutar la orden recibida. Si la situación encontrada no es la esperada, tomar decisiones de forma improvisada, debido a la gran dependencia jerarquica en la operación castrense, se vuelve muy complicado.

Esta situación es la más habitual es nuestro día a día. En muchas ocasiones, a la hora de ejecutar algunas de las acciones planeadas, el escenario inicialmente pensado no es el que se nos presenta a la hora de la verdad. Seguro que te siente identificado, manteniendo las distancias con el ejemplo. En muchos casos las decisiones no se tomas por los empleados individuales, sino por miembros de la dirección, por lo que a la hora de ejecutar, si las condiciones no son como las diseñadas, nos sentiremos perdidos y tendremos que volver a por más instrucciones. Por lo tanto, ¿cúal es la mejor solución que podamos encontrar? ¿Cómo podemos hacer para que seamos más dinámicos?

Con este ejemplo descrito arriba en el caso del general McChristal, las capas de management pasaron a tener un rol diferente. Por un lado deberían asegurarse que la información fluye de la forma correcta y llega a en el menor tiempo posible a todos los destinatarios (sin tener en cuenta las jerarquías, sino un concepto de equipo de equipos). Y por otro lado debían asegurarse de que los miembros de sus equipos estaban capacitados para tomar decisiones. De forma que las ordenes iniciales que salen de la cadena de mando tendrían que ser lo más flexibles posible, para que pudieran ejecutarse, o no, incluso tenerse que sustituirse por otras. Por descartado, que la dirección de cualquier organización está ahi, no solo por experiencia sino por capacidad de liderazgo, y eso incluye poder llevar a la organización en la dirección correcta. No hay que confundir esto con tomas todas las decisiones en la misma capa.

Para ser más ágiles hay que cambiar la forma de operar, los equipos deben estar interconectados, es más deberían ser equipos cross (un equipo debería estar formado por diferentes especialistas de diferentes areas y conocimientos). Si lo pensamos bien, en muchos casos esta es la gente que suele estar en contacto con el cliente, y deberían tener la información necesaria para tomar decisiones (soportados por la dirección).

En general solemos centrarnos en mirar ¨mejores prácticas¨ de nuestro sector, pero muchas veces es mejor levantar la vista y mirar más allá del horizonte, porque podemos aprender mucho, e intentar ver como traducimos esos valiosos conceptos en nuestro lenguaje para nuestro caso.

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A la personalización, tal y como lo entendermos ahora, le queda poco

Revisemos cualquiera de los informes sobre la tendencias del marketing, cualquiera de las ponencias de los más avanzados gurus o comprobemos incluso dónde están puestas las miras de nuestros equipos de marketing. La personalización ha llegado para quedarse. Como concepto está muy bien, y obviamente es lo que nos hará diferenciarnos de otras marcas, ofreciendo una experiencia de usuario diferencial. En el fondo buscamos tener una conexión mas estrecha con nuestros clientes y crear un vinculo aún mayor. La personalización, como he comentado en más de un artículo, es más que saludarme por mi nombre en los emails que recibo. Efectivamente es el primer paso, pero no deberíamos quedarnos ahi. Y si lo hacemos, el consumidor final verá claramente que para eso es todo lo que somos capaces de hacer por él, incluso proporcionará una sensación mucho mayor de email masivo automático, sin cuidado, únicamente añadiendo el nombre como campo dinámico.

Como sabemos que más que una táctica es una filosofía y una dirección en la que demos ir si realmente queremos conectar con el cliente, debemos pensar en su ejecución. Una idea puede ser muy buen, pero si falla en su ejecución, dejará de ser buena y sobre todo poco efectiva. Actualmente confiamos en diferentes tácticas y artefactos para poder dotar a nuestras interacciones con los clientes de esa personalización y poder conseguir esa conexión que buscamos. Sin embargo, para tranquilidad de los consumidores (y cómo consumidores finales que somos todos en nuestro día a día podemos comprobarlo), en muchos casos la personalización puede estar reñida con la privacidad. Por ese motivo, desde hace tiempo hay varios organismos que velan por ese aspecto, y establecen diferentes leyes y marcos que debemos en tener en cuenta como profesionales Un gran ejemplo es la famosa GPDPR que en mas de una ocasión todos hemos maldecido. La recolección de datos está mucho más limitada, y eso impacta en la personalización. Pero sobre todo en qué podemos hacer y que no.

Si pensamos en cómo hacemos las cosas ahora, en muchos casos recurrimos y/o utilizamos intensamente las famosas cookies. Esto no es más que un trozo de código que se inyecta en la web para poder realizar ciertas actividades. Puede ser recopilar datos (personales o de actividad) o puede ser presentar alguna información personalizada en función de ciertos para parámetros. Pero este método puede estar en riesgo, y con ello nuestra estrategia técnica.

Por un lado las leyes y marcos legales son cada día mas estrictos y nos limitaran la actividad (para el bien del consumidor final, o ese es el objetivo inicial). Pero por otro lado cada vez contamos con más artilugios que nos dificultan la utilización de estos artefactos. Por ejemplo, las app que todas las marcas tienen, o los diferentes dispositivos (wearables) o ciertas funcionalidades de algunos navegadores que evitar la instalación de cookies. Todo esto hace que tengamos que ir pensando en cómo vamos realizar la misma actividad pero actuando de otra forma.

Entre los expertos hay muchas opiniones, y la verdad es que el ambiente en el que nos movemos es tan cambiante que todo puede pasar. Sin meternos en aspectos técnicos podemos pensar en varios escenarios:

Personalización basada en información contextual

Esto no es nuevo en absoluto y de echo es lo que utilizan, sin saberlo, algunas organizaciones. Se trata de basar la personalización en el contexto en el que se mueva en un momento concreto el usuario. Si estamos en una web de deportes, y el usuario ha visitado la sección de bicis, sabemos que este puede ser un tema de interés y en eso basaremos nuestra información. Es decir la personalización estará basada en el contenido que visitemos y no tanto en nuestro comportamiento digital.

Personalización basada en la persona

Tenemos un montón de información qué viene de lo que el usuario nos ha expresado directamente. Esta es información que podemos utilizar y debemos explotar para continuar estrechando nuestra relación.

Hay que diferenciar entre la información declarativa y la inferida. La primera es la que nos ha aportado el cliente directamente, ya sea a través de nuestro centro de preferencias o en diferentes interacciones. En el segundo caso se trata de aquella información que suponemos o inferimos puede ser relevante para el cliente. Si volvemos al ejemplo de la tienda de deportes, el haber navegado por cierta sección nos hace pensar que el cliente tiene cierto interés en esos artículos (aunque puede ser que haga hecho click por error y por ello lo arrastraremos en nuestras actividades). Pero por otro lado, puede ser una forma de hacerle pensar en productos complementarios, en los que inicialmente no habíamos despertado ningún interés.

No hay una formula secreta y a nivel técnico seguro que surgen miles de nuevas técnicas que nos hacen ir por otros caminos. Pero a nivel conceptual, lo que siempre va a funcionar es utilizar una técnica de progressive profiling. Es decir según se avance en la relación con el cliente, y éste vaya viendo el valor añadido de proporcionarnos su información, le podremos ir pidiendo más detalles.

Disponer de multitud de datos de clientes no es sinónimo de éxito, tenemos que saber explotarlos y conservarlos. Un dato recogido hoy, puede ya no ser válido mañana, lo que nos debería hacer pensar en la actualización constante de los mismos. Tener datos nos servirá para tomar decisiones, y la tecnología nos facilitará hacerlo en tiempo real. Cuando hablamos de personalización en este aspecto, tenemos que pensar que esto será lo que nos dará la clave para poder tener el deseado engagement con el cliente.

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Empecemos capturando datos en nuestra web siguiendo buenas practicas

Webform

Hay una frase que se suele utilizar mucho en el mundo anglo-sajón cuando se habla de bases de datos de clientes: «garbage in – garbage out». Cuya traducción literal es ¨basura dentro -basura fuera¨. Se refiere al hecho de que no podemos esperar tener grandes resultados de nuestra analítica de datos, si los datos de los que disponemos no son buenos. Parece que esta es una fase (la de adquisición de nuevos contactos en nuestra base de datos¨) en la que no se presta la atención deseada. Es cierto que se emplean cantidades, cada vez más significativas, en activación de medios mediante lo que se llama Paid Media. También tenemos en todos los cuadros de mando las métricas de conversión, y ponemos métricas agresivas en este aspecto, pero no cuidamos los detalles cómo deberíamos.

Esta claro que las métricas de conversión son importantes, ya que es lo que nos hará ir incrementando nuestra base de datos e irá alimentando nuestro pipeline. En esa métrica afectan muchos factores, como pueden ser como utilizamos los canales digitales, que contenido utilizamos, si conseguimos atraer o no audiencia a nuestra web, y cómo sea el diseño de nuestra web. Y esto incluye los formularios web

Los formularios web son una de las principales entradas de datos de las que de disponemos, y uno de los principios de interacción con nuestros potenciales usuarios o clientes. Es muy importante porque es el momento en el que el cliente o potencial cliente decide de forma proactiva ponerse en contacto con nosotros y proporcionarnos algunos datos. Por este motivo, el diseño, gestión y mantenimiento de los formularios web es fundamental, y es uno de los puntos que nos hará mejorar esa métrica de conversión, y que puede tener un impacto directo en el negocio (que como responsables de marketing y/o del área digital será lo que busquemos).

Existen diferentes criterios que deberíamos tener en cuenta, y sin meternos en mucho detalle, me gustaría listarlos, empezando por los más técnicos y terminando por los mas relacionados con el diseño.

  • Integraciones: elegir los componentes correctos de nuestros marketing stack es importante. Aunque recomendable en muchas ocasiones, es posible que no siempre tengamos una sola plataforma que gestione el end-to-end, sino que tengamos que contar con diferentes integraciones entre módulos para establecer ese flujo de información. En este caso, es posible que nuestra web esté basada en una tecnología y nuestro CRM en otro. Sin meternos en temas económicos, uno de los criterios que debemos tener en cuenta es la facilidad de integración entre estos, y si tiene algún impacto en la experiencia de usuario (tiempo de carga, de respuesta, de envío de información, validación,..) que puede impactar en las métricas que hemos hablado arriba.
  • Plantillas: Es muy probable que cada compañero de otros equipos con los que interactuamos nos pida modificaciones sobre los formularios publicados en nuestra web. Todas estas peticiones pueden tener sentido, pueden tener su origen en diferentes campañas, diferentes eventos u otros motivos todos ellos legítimos. Pero todo esto puede hacernos llegar a una situación en la que estemos gestionando una cantidad ingente de formularios que sea totalmente inmanejable. La implicación, además de la falta de control, reside en cómo actualizar los formularios, si se produce un cambio en nuestro modelo de datos por ejemplo. Por este motivo, tener varios formatos o plantillas, en el que cada una de estas cumpla con un objetivo (en función de los campos que presente) puede ayudarnos a simplificar su gestión, y nos facilitará estandarizar la captura de datos, independientemente del origen o motivo.
  • Captura progresiva: con relación al punto anterior, podemos citar una de las tácticas en la que se está insistiendo últimamente como es la captura progresiva de datos (progressive profiling). El usuario, en general es reacio (y sino pensad en vuestro caso como consumidor) a proporcionar sus datos. Y sobre todo sino entiende o ha experimentado el valor que recibirá a cambio, menos probabilidad de que exista ese intercambio de información. Esta táctica consiste en preguntar solo por la información que vayamos a utilizar en función del estado en el ciclo de vida del cliente, además nos ayudará a cumplir con la famosa GDPR. Es decir, según avancemos en nuestra relación con ese cliente, y necesitemos más datos para seguir esa personalización de nuestra relación, podremos pedirle datos adicionales, pero en ese caso el cliente ya habrá visto el valor que le aporta. En el caso de que esto no sea posible o que se quisiera implementar de otra forma, se podría utilizar los formularios multi-paso. Pero en este caso será importante indicar al usuario final en todo momento en qué paso se encuentra y cuántos pasos en total hay.
  • Validación de datos: a nivel técnico existen varios métodos para realizar ciertas validaciones de los datos introducidos por el usuario, pero lo importante es entender porque es importante. Este será el primer, y en algunos casos único momento, de conseguir datos reales y/correcto. Por diferentes motivos, el usuario no quiere proporcionar datos reales por lo que puede escribir emails del estilo (aaa@gmail.com o elpatodonald@hotmail.com). Pero algo similar puede suceder con números de teléfono, direcciones,… Muchos de estos datos pueden validarse en tiempo real, se pueden crear reglas o llamar a otros sistemas para realizar esta acreditación. Pero por otro lado, también podemos ayudar el usuario a completar estos formularios. En ciertas ocasiones ayudar con los valores disponibles a la hora de completar ciertos cambios, o autocompletando campos dependiendo del valor de otros (el código postal depende de la dirección, o los prefijos telefónicos del país de residencia).
  • Acción reclamada: En muchos casos algunos equipos se pueden pasar discutiendo incontables horas sobre la parte estética de estos formularios o los campos a presentar, sin embargo se suele prestar poca atención a que es lo que buscamos , cual es el objetivo de esta recopilación de datos pero sobre todo como se lo explicamos al cliente y como lo reflejamos en el propio formulario. Muchos de los formularios que rellenamos como usuarios no indican claramente cuál es la acción buscada. Para ello se aconseja indicarlo todo en el botón de envío como en el titulo y parte superior. Estoy seguro que en estos casos la etiqueta de esos botones mencionados pondrá algo como enviar, o aceptar. Sin embargo, no afectaría positivamente si pusiéramos ¨recibir información ¨, ¨ inscribirme ¨o lo que corresponda?
  • Ayuda proactiva: En muchos casos las palabras que utilizamos internamente en nuestra organización, pueden no ser reconocidas externamente. Por ese motivo debemos incluir información sobre el significado de los campos (se pueden incluir las típicas interrogaciones que despliegan información adicional. Pero algo menos explícito, pero igualmente de mucha ayuda puede ser colocar los campos en un orden lógico, que ayuden a completar el formulario.
  • Ayuda en la lectura: Aunque parezca obvio, no todas las organizaciones lo cumplen, pero los formularios deben adaptarse a los diferentes dispositivos móviles (incluso diseñarlos específicamente ). Pero en cualquier caso, diseñar los formularios con una disposición de una sola columna ayudará en la lectura y completitud.
  • Aspectos cosméticos: el formulario es un elemento más de la experiencia digital, presente en la web, y su identidad corporativa debe ser la misma, cuidando la tipografía, los colores y estilos. Los formularios, al igual que los textos deben ir alineados (generalmente a la izquierda).

Como hemos podido ver, se trata de un equilibrio entre aspectos técnicos, lógica de negocio y mantener la identidad corporativa. Pero volviendo al principio del artículo, no debemos subestimar el poder de los artículos. Dedicar un poco de tiempo, pensando en cómo facilitar la conversión puede dar un impacto mayor al negocio y una efectividad mayor de nuestras iniciativas.