Hechos y no palabras

 

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Pongamos un ejemplo. Si cogemos a un director de ventas de una empresa (pongamos de un perfil mediano o grande) y le preguntamos por el valor que le aporta la actividad del equipo de marketing, es posible que la respuesta no sea la que nos imaginamos. Algo parecido pasa si hacemos lo mismo con el director de marketing preguntándole esta vez por el valor del equipo comercial. Trabajamos juntos, en el mismo proceso, pero no nos entendemos ni conocemos. No tenemos un objetivo común (muchas veces incluso direfentes visiones o objetivos contrapuestos), que en todos los casos debería ser el cliente. Marketing y ventas son dos partes de un mismo proceso comercial. Ambos forman parte de la comercialición de los productos o servicios de las compañias. Si ventas no conoce que tipo de campañas puede crear marketing, cual es la base de datos de contactos ¨contactables¨ o los principales problemas a la hora de crear marca es culpa de marketing. Y si marketing no conoce el estado de las ventas, los objetivos comerciales en forma de cuota o los principales problemas en la relación de los clientes es culpa únicamente de ventas. ¿Porque no hablamos?

Si las respuestas son del estilo ¨siempre hemos hecho las cosas así¨,  ¨el único cliente que han visto es en un excel¨, ¨los contactos de los clientes son mi valor añadido¨ o ¨como van a ayudarnos si no tienen ni idea¨, el pronostico no es tan malo. Este debería ser el principal objetivo de cualquier proyecto de ¨transformación digital¨. No será fácil el camino, necesitaremos mucho trabajo y todo lo que implica una iniciativa de este estilo.

Pero, que es lo que puede aportarnos o porque es necesario? Hagamos el análisis de la siguiente forma:

  • Señores de marketing: sentémonos con la fuerza comercial para conocer que productos o servicios son más prioritarios, donde existen más problemas a la hora de vender, que tipo de clientes compran cada producto. Esto nos permitirá saber que tipo de campañas son necesarias en cada momento. Conocer la estacionalidad )si existe) para poder crear iniciativas enfocadas a generar demanda.

 

  • Señores de ventas: llevemos al equipo de marketing a la reuniones con clientes, trabajemos de forma conjunta en las propuestas y proyectos, compartamos la cartera de propuestas que tenemos en marcha. Marketing puede ayudarnos a conocer mejor aún los clientes, podemos recibir candidatos potenciales de mucho mayor valor, podemos ayudar a crear campañas con la correcta audiencia, generar demanda cuando se necesite o incentivar con actividades de crossselling o upselling para apalancar nuestras acciones comerciales

 

¿Suena bien? ¿Parece difil? En principio es solo cuestión de hablar, de cambiar un poco la forma de trabajar y de dejar de trabajar en silos. Hagámoslo como un sólo equipo. En todas las empresas exiten diferentes guerras internas. No me refiero a las personales (que también las hay, como en cualquier ámbito humano) sino a las que existen entre diferentes departamentos. Normalmente cuanto más grande son las empresas, más grandes pueden ser esas guerras, cuyo origen principal está en decisiones “politicas” o de alcance de responsabilidades. Por eso es importante que estos cambios se dirigan desde el más alto nivel posible de la compañia.  

Dejemos de trabajar en silos, y hagamoslo como un sólo equipo. Muchas veces uno de los puntos a modernizar es la estructura corporativa, ya que el termino ¨departamento¨suele tener a esa falta de colaboración. Ahora (aunque muchas veces funcione igual) se utiliza el término equipo. Y se empieza a utilizar mucho la figura del profesional, que encontrando su sitio dentro de la organización, consigue crear su propia red de contactos (independientemente de donde dependan funcionalmente) para conseguir un objetivo común. Hablamos entonces de la importancia del networking interno. Seamos relevantes, mostremos el valor, y que los hechos hablen por si mismos. Aparecer en una reunión y hacernos valer por el título de la tarjeta de visita ha acabado. Hechos y no palabras.

Indicadores que indican

Domingo Gaitero es informático. Lleva más de 30 años en el sector de las Tecnologías de la
 Información, donde desde muy pronto se identificó e involucró con la Calidad del Software. Ha
 participado en numerosos simposios nacionales e internacionales, y ha impartido clases en
 universidades como Deusto, Politécnica de Cataluña, Carlos III de Madrid y Politécnica de
 Sevilla sobre Ingeniería del software y Calidad. Ha diseñado y puesto en marcha dos factorías
 de software y Testing en Valladolid y Sevilla. Ha colaborado en la práctica de SQA de las olimpiadas de Beijing, Vancouver y Londres. Ha sido vicepresidente del comité de TIC en la AEC (Asociación Española de Calidad) durante diez años y autor de varios libros. Es TEDx Speaker e imparte clases en el IE Bussiness School. Semanalmente escribe en “la Bitácora de Domingo” (www.domingogaitero.com), donde ha sido publicado previamente este post

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Hace unas semanas mi amiga Montse me comentaba que andaba desquiciada porque le habían pedido una serie de indicadores que no existían y que por lo tanto casi se los tenia que inventar. La verdad es que su historia no me sorprendió ya que si algo se puede mostrar como debilidad en nuestra profesión es la “medición”.

Resulta curioso que en una profesión donde la ingeniería, los números, la estadística tiene tanto que ver nos cueste tanto medir. Los informáticos somos unas personas que nos gusta mucho la literatura, por eso hacemos tanto uso de los adjetivos, ¿No os habéis dado cuenta?.

Si le preguntas a un técnico que cuanto le queda para terminar su trabajo posiblemente te responderá: “poco” o “mucho”, si le preguntamos que cuantas incidencias ha resuelto lo más probable es que nos suelte: “un huevo”, y por supuesto, el clásico de los clásicos,  cuando preguntamos por el nivel del avance del proyecto y recibimos esa magnifica y  ya legendaria respuesta: “estamos al 95%”.

Lo bueno de esta respuesta es que nos la van a dar llevemos un mes, una semana o dos años en el proyecto, evidentemente el 5% restante se trata del resto de nuestra vida en ese proyecto, y además con una característica que lo hace increíble: nunca se termina y casi nunca pasa nada.

La situación actual, en donde nuestros gerentes solo quieren números y datos, hace que estemos viviendo una época “ansiosa” de datos, lo cual no significa que hayamos avanzado algo en el tema. Seguimos pidiendo, u ofreciendo, unos cuadros de mando que no son ni más ni menos que unos PowerPoint “hormonados” con Excel que generalmente no ayudan sino a confundir más a los equipos.

Lo primero a determinar es “que” datos obtenemos y para que los obtenemos.

Si ,por ejemplo, queremos saber el número de alumnos que han asistido a un curso, nos bastará, o bien con coger la lista de hoja firmadas y contarlas, o bien ir al mismo aula y contar a los alumnos. Pero eso solamente: “contarlos”, es decir: “uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete…..once y doce”.

Y digo esto porque si voy al aula y cuento cuantos alumnos han asistido y salen doce seguro que alguien dice, “perdone no somos doce somos catorce porque Ramón y Marga iban a venir pero no han podido”, y ya empieza el lio.

¿Que quiero saber yo? ¿Cuantos alumnos han asistido o cuantos alumnos deberían haber asistido?.

Son dos preguntas diferentes y que establece básicamente para que quiero medir y que quiero medir.

A este dato le llamamos “medida”, es básico y se obtiene o bien de manera directa, o a través del uso de una herramienta. Generalmente para conseguirlo solo se debería usar la operación de la suma.

Ahora bien, puede resultar que yo tengo el dato de la gente apuntada al curso, y son 24. A partir de ese dato objetivo y usando la medida recogida puedo calcular que han asistido el 50% de los alumnos previstos. A ese 50% lo denomino “métrica” y la puedo haber obtenido usando operaciones como la multiplicación y la división.

Para terminar, resulta que mi dirección quiere saber el éxito de los cursos y para ello establecen unos niveles en base al numero de asistentes, si han asistido más del 90% es un éxito, si han asistido entre el 50 y el 90% esta bien y si han asistido menos del 50% ha sido un fracaso. En este caso cogeré mi métrica y en base a los niveles solicitados los convertiré en un “indicador”, es decir un dato que me indica algo.

Doce alumnos que han venido al curso, son el 50% de los que deberían haber asistido y representan que el curso ha estado bien.

Estos indicadores los solemos representar con colores para que el informe sea más visual y más fácil de comprender.  Como decía un amigo mio se establecen los códigos semafóricos, es decir verde, amarillo y rojo, aunque hoy en día hay un sinfín de colores y objetos para representar dichos indicadores.

Evidentemente con esto no basta hay que saber donde guardar los datos, como guardarlos, saber dedonde van a ser obtenidos, a poder ser posible de una misma fuente y a poder ser por una misma persona. Y muy importante hay que saber muy bien, y por lo tanto pensarlo antes, quien y para quequieren esa información.

Una cosa es recoger datos y otra analizarlos. El profesor querrá saber si el curso ha gustado o no a los alumnos, el financiero cuanta gente ha asistido al curso, el de operaciones querrá saber si el curso ha servido para cubrir los objetivos buscados.

Por eso es muy importante tener una estrategia que defina:

  • como se van a tratar dichos datos,
  • como se pueden obtener y,
  • saber cuando y como se van a procesar.

Hoy en día la medición es la base de cualquier acción de mejora continua en las empresas.

Y lo más importante, los datos nos sirven para ver como vamos, no para ver como hacemos las cosas.

Si jugamos un partido de futbol sólo mirando el marcador posiblemente perdamos por goleada. Esto desgraciadamente no es seguido por muchos directivos que incluso prefieren perder talento u oportunidades de mejorar su negocio por cumplir indicadores que a lo mejor se han solicitado en base a un solo objetivo personal y egoista.

La estrategia de los datos debe ser poliédrica, es decir tener diferentes caras, ya que se debe utilizar en diferentes aspectos de la organización. Y nunca debemos olvidar que ”Lo que no se puede medir no mejorará en la vida”.

Un mismo cliente, diferentes modelos de negocio

Acertar y ajustar con el modelo de negocio es clave, pero requiere tiempo. Muchas empresas han empezado con un modelo que parecía acertado, pero que han tenido que ir ajustando según conocían al cliente y según el mercado iba demandando. Pero esto supone sobrevivir (y en algunas minorías lo mismo tener éxito) o fracasar (y en muchos casos, dejar el proyecto y volver a empezar).

No existe una fórmula mágica que proporcione la receta para conseguirlo, pero si debemos tener en cuenta pequeños elementos que nos favorecerá un mejor resultado. La adaptación continua, mediante la escucha activa (tanto del mercado, clientes, competencia y empleados) suponen tener que encajar muchas piezas, pero que suelen componen parte de la solución más correcta.

Una empresa sin clientes no es nada. Al fin y al cabo todas las empresas vender sus soluciones, productos o servicios. Puede que no se llamen clientes, y que sean suscriptores, socios, o incluso pacientes. Pero ellos son (o deberían ser) el centro de la empresa y activo principal.

Si preguntamos que si sabes identificar a tus clientes, seguro que tendríamos muy diversas respuestas. En cada caso será muy diferente: DNI (como en las aseguradoras), por número de teléfono (como en las operadoras), por email (en casi todos los negocios online), o incluso por el nombre. Pero este último es más problemático, debido a las duplicidades que se pueden crear (aunque existen algunas alternativas para paliarlo). Parecía una pregunta sencilla, pero vemos que no hay unanimidad y que todas las opciones tienen sus retos. En el caso del email (muy extendido últimamente y más que lo será en el futuro), puede ser un identificador tanto para negocios B2B como para negocios B2C.  Pero entrando en detalle, vemos que no es sencillo, ya que yo como persona, puedo tener mi correo personal y el profesional. Lo que a nivel de sistema y de modelo de negocio, sería dos personas diferentes.

Parece que identificar a una persona, dentro de un modelo de negocio puede tener también problemas. Siguiendo con este ejemplo, debemos enfocarlo de la siguiente forma. Aunque se trate de una sola persona, realmente está actuando con dos “roles”diferentes: vida personal y profesional. Por lo que la clave sería identificar a quien se está atendiendo en cada momento (no lo soluciona del todo, pero algo si lo palia). A grandes rasgos hay un montón de modelos de negocio, simplemente empezando por los clásicos B2B (empresas a empresas), B2C (empresas a usuarios finales),..pero existen otros como B2G (empresas a gobiernos), B2Ci (empresas a ciudadanos), B2P (empresas a pacientes). En estos últimos casos, en el fondo se trata más de ser prescriptor.

Lo que es importante subrayar es que para cada modalidad mencionada, el mensaje es diferente al igual que lo es el canal. Dos ejemplos: no existen los mismo anuncios en el periódico especialista Expansión o “La gaceta médica”, que en el diario generalista “El Mundo” o “El Pais”. Al igual que en estrategia de comunicación en redes sociales se diferencia entre Facebook y Linkedin al tener objetivos muy diferentes.

Las políticas de precio tampoco son iguales en estas modalidades y depende de a quien estemos vendiendo se gestiona de una forma o de otra. Y el ciclo de venta tiene duraciones, incluso fases diferentes..Por lo general, el modelo empresarial, B2B y también el B2G, es mucho más largo. Intervienen muchos más roles, y los procesos de decisión son más largos y suponen mayor negociación.  Hay que saber involucrar al contacto correcto, ya que no todos tienen el mismo papel, ni el mismo peso. Por ejemplo en una empresa el responsable de compras juega un papel fundamental, pero el responsable técnico (ya sea RRHH, comercial o tecnología también). Una empresa tendrá muchos roles, que debemos saber cuando involucrar. Si ponemos el caso de una ONG, sus “clientes”serán, en algunos casos familias. Las cuales tienen o pueden tener varios miembros. Pero, normalmente, solo uno de ellos realizará el pago y tomará la decisión final.

Se ha mencionado antes la importancia del mensaje, pero debemos cuidad también la frecuencia, con la que como marca contactamos. No es lo mismo un cliente final, que un corporativo (incluso aunque sea la misma persona como hemos visto antes).

Acercar con el modelo de negocio no es sencillo y requiere tener en cuenta todas estas pequeñas cosas, que favorecerán que vayamos con un mejor camino. Los clientes son fundamentales, y tenemos que saber con quien tratamos y como lo hacemos.

 

El gran error de las estrategias digitales

Tristán Elosegui es fundador y consultor de marketing online en Matridiana. Lleva trabajando en Internet desde 1999. Ha trabajado en diferentes empresas como Digital+, ING Direct, Vocento, Secuoyas o Ruiz Nicoli. También ha sido VP of Strategy para España y Latinoamérica en iCrossing.
Da clases y es conferenciante en diferentes centros (Kschool, IE, ESADE, CEU, ISIL, CESMA, ExpoMarketing Colombia, Ecommerce day Chile o Emobile evolution). También ha escrito tres libros. El último “Marketing Analytics: cómo definir y medir una estrategia digital”. Este post ha sido publicado previamente en su propio blog, que ha sido premiado todos los años desde su lanzamiento en 2009. Puedes encontrar este y otros artículos interesantes en: http://tristanelosegui.com/
El link al articulo completo orginal lo puedes encontrar aqui
2016-05-27-09.18.08

El pasado 27 de mayo tuve el honor de participar en el mayor evento de marketing de Latinoamérica:Expomarketing 2016presentar ante más de 2.100 personas y conocer a profesionales de la talla de Uri Levine (fundador de Waze), Mark Randolph (fundador de Netflix), Vilma Nuñez o Juan Carlos Mejía (presentación del evento y listado de ponentes completo).

Mi conferencia trató sobre uno de los errores más comunes cometidos por las empresas a la hora de definir y ejecutar una digital.

A continuación os dejo:

  1. Breve resumen de la presentación.
  2. Vídeo de 30’ que fue compartido por Twitter
  3. Fotos y tuits del evento.
  4. Artículo en la revista Marketing News Colombia.

¿Cuál es el objetivo de la mayoría de estrategias digitales? Vender, ¿no? Y ¿cuántos de los responsables de estas estrategias piensan que no están obteniendo los resultados que esperaban? La mayoría.

Los motivos de los malos (o no tan buenos) resultados pueden ser muy diversos, pero uno de los más comunes es centrarse exclusivamente en las ventas.

¿Qué ocurre si nos centramos exclusivamente en la venta?

Que no controlamos ni la calidad, ni el volumen de los leads y ventas que consigamos. Nos estamos dirigiendo a personas que ya han tomado la decisión de compra, por lo que no estamos influyendo en sus etapas previas (conocimiento y consideración).

Esto provoca que los resultados sean peores y que ‘nada’ funcione (medimos todas las acciones, sean del tipo que sean, por las ventas conseguidas).

En la presentación podéis ver el planteamiento completo y la solución que planteo.

Os dejo dos vídeos en los que hablo sobre el análisis de situación y la definición de un insight (grabados por la agencia Image Más Media).
Para terminar os dejo el artículo que escribí sobre el futuro de Internet para la revista Marketing news Colombia: 2017 año de la segunda madurez de Internet.